房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算管理問題及優(yōu)化對(duì)策研究

文/周文彬 （山東平安建設(shè)集團(tuán)有限公司）

隨著我國對(duì)房地產(chǎn)調(diào)控政策的深入實(shí)施，市場競爭逐漸激烈，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展帶來了巨大的挑戰(zhàn)。房地產(chǎn)企業(yè)必須加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制管理，以應(yīng)對(duì)外部政策和環(huán)境的變化。實(shí)施全面預(yù)算管理可以將企業(yè)資源和管理整合起來，對(duì)資源和資金進(jìn)行優(yōu)化和重新分配，從而提高資源的使用效益，提高內(nèi)部管理的有效性，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，推動(dòng)企業(yè)緊跟時(shí)代發(fā)展的需求。

一、全面預(yù)算管理概念及意義概述

（一）概念內(nèi)涵

預(yù)算思想的雛形，在我國可追溯到春秋時(shí)代，孫子兵法《始計(jì)篇》中的“多算勝，少算不勝，而況于無算乎”，西漢武宣時(shí)期禮學(xué)家戴圣編定《禮記·中庸》中的“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，已經(jīng)彰顯了預(yù)算雛形。全面預(yù)算管理是管理會(huì)計(jì)應(yīng)用以來能夠有效提升企業(yè)內(nèi)部管理水平的重要手段之一，全面預(yù)算管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將企業(yè)全部業(yè)務(wù)、經(jīng)營管理活動(dòng)納入管理范圍，強(qiáng)調(diào)全過程、全面、全員參與的預(yù)算管理體系，將業(yè)務(wù)流程、內(nèi)部信息交互與預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督分析以及考評(píng)相融合，并設(shè)置科學(xué)、系統(tǒng)的量化指標(biāo)，優(yōu)化資源配置，調(diào)控企業(yè)管理，從降本增效角度分析管理的不足，及時(shí)糾正，降低企業(yè)經(jīng)營管理中潛在的風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，推動(dòng)企業(yè)最終發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[1]。

（二）重要性

1.協(xié)調(diào)短、長期戰(zhàn)略目標(biāo)

隨著改革開放的深入，我國市場經(jīng)濟(jì)體制逐步建立，企業(yè)全面預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮著顯著作用，越發(fā)受到重視。從實(shí)踐來看，房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)受市場和政策影響比較大，企業(yè)根據(jù)宏觀政策方向、市場經(jīng)濟(jì)情況和企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況制定長期戰(zhàn)略目標(biāo)，長期戰(zhàn)略目標(biāo)相對(duì)穩(wěn)定。全面預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)年度經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃，將長期戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，形成階段性任務(wù)目標(biāo)，確定年度預(yù)算?？梢姡骖A(yù)算管理可以協(xié)調(diào)企業(yè)的短期和長期戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.合理配置企業(yè)資源

全面預(yù)算管理將企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)的費(fèi)用支出納入管理，包括項(xiàng)目的報(bào)審、設(shè)計(jì)規(guī)劃、勘察、建設(shè)施工、驗(yàn)收備案。全面預(yù)算按照各環(huán)節(jié)、事項(xiàng)費(fèi)用支出的時(shí)間、金額進(jìn)行統(tǒng)籌安排，并落實(shí)到各部門中，以提高企業(yè)資源配置的合理性，提高資源的使用效益，避免出現(xiàn)浪費(fèi)的情況。并根據(jù)實(shí)際需求編制利潤預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算，各筆費(fèi)用支出的合理性可以在利潤預(yù)算中體現(xiàn)，其有效性在現(xiàn)金流預(yù)算中體現(xiàn)，便于對(duì)整體資源進(jìn)行合理管控[2]。

3.加強(qiáng)部門之間的協(xié)作配合

全面預(yù)算管理的有效實(shí)施，需要企業(yè)全員參與，其中預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核需要多部門參與，并對(duì)各部門在全面預(yù)算管理中的職責(zé)進(jìn)行了明確的劃分，加強(qiáng)了各部門之間的協(xié)作，消除各部門之間的信息壁壘，促使各部門從大局出發(fā)，主動(dòng)溝通相關(guān)部門進(jìn)行工作對(duì)接，從而提高工作效率。

4.為企業(yè)發(fā)展注入活力

全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)全員、全過程、全面參與，這也決定了房地產(chǎn)企業(yè)要將管理目標(biāo)進(jìn)行量化分解，并將任務(wù)和職責(zé)落實(shí)到個(gè)人、部門。全面預(yù)算管理的有效實(shí)施，有助于完善企業(yè)激勵(lì)考核機(jī)制和追責(zé)機(jī)制。通過對(duì)部門、個(gè)人的績效考核評(píng)價(jià)，并實(shí)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，全面評(píng)估員工履職情況，給予適宜的獎(jiǎng)懲，以此來提升員工工作積極性、主動(dòng)性，為企業(yè)發(fā)展注入活力。

二、房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)遇到的問題

（一）管理理念滯后，認(rèn)識(shí)不全

部分房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部全面預(yù)算管理意識(shí)淡薄，認(rèn)為全面預(yù)算管理就是財(cái)務(wù)的工作，與其他部門無關(guān)，企業(yè)管理者要求財(cái)務(wù)部門完成年度預(yù)算或者項(xiàng)目開發(fā)預(yù)算，而財(cái)務(wù)人員一般會(huì)按照以往項(xiàng)目的核算數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)，編制項(xiàng)目預(yù)算表，發(fā)至各部門填報(bào)相關(guān)數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)部門最終進(jìn)行數(shù)據(jù)匯總，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行銷售預(yù)算、成本預(yù)算、利潤預(yù)算以及現(xiàn)金流預(yù)算的編制。這樣編制的預(yù)算沒有充分考慮業(yè)務(wù)活動(dòng)的實(shí)際情況，缺乏對(duì)市場、企業(yè)實(shí)際情況的考慮，也忽視了與業(yè)務(wù)的銜接。同時(shí)，這種預(yù)算編制方式下，部分人員、部門沒有參與到預(yù)算編制中，導(dǎo)致預(yù)算無法完全反映預(yù)算時(shí)期各項(xiàng)資源、資金配置的實(shí)際情況，數(shù)據(jù)比較零碎，銜接性難保證；預(yù)算指標(biāo)不符合業(yè)務(wù)實(shí)際情況，可能會(huì)給后續(xù)預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整以及預(yù)算考核評(píng)價(jià)帶來較大的影響，最終導(dǎo)致全面預(yù)算管理效果不理想，無法實(shí)現(xiàn)最終的管理目標(biāo)[3]。

（二）預(yù)算編制方法不夠科學(xué)

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的主營業(yè)務(wù)為項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)，項(xiàng)目開發(fā)周期較長，一般以年為單位，短則一年，長可達(dá)數(shù)年，甚至十年，投資規(guī)模大，持續(xù)性資金支出比較多，對(duì)預(yù)算編制工作的要求較高，需要企業(yè)能有機(jī)結(jié)合外部市場環(huán)境變動(dòng)，制定柔性預(yù)算指標(biāo)。但實(shí)踐中，部分房地產(chǎn)企業(yè)采用的預(yù)算編制方法較為單一，在預(yù)算編制時(shí)仍然采用傳統(tǒng)的固定預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等編制方法，對(duì)零基預(yù)算的應(yīng)用缺乏重視，雖然提升了預(yù)算編制效率，但整體編制較為粗放，未能有效考慮外部環(huán)境的變化。部分房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)外部信息溝通不暢，各部門都希望更多的周轉(zhuǎn)空間，因而在上報(bào)預(yù)算時(shí)往往會(huì)虛報(bào)數(shù)據(jù)，而多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)又還未實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)深度融合，導(dǎo)致最終制定的預(yù)算指標(biāo)往往要高于實(shí)際需求，使得全面預(yù)算管理前期預(yù)算控制失效，也影響到預(yù)算執(zhí)行與考核工作的開展。

（三）預(yù)算執(zhí)行控制不到位，缺乏科學(xué)的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制

全面預(yù)算執(zhí)行剛性不足導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行失控，無法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在編制預(yù)算，確定量化和具體的規(guī)劃時(shí)，是基于一定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，但是在實(shí)際執(zhí)行過程中會(huì)受到各種各樣因素的影響，特別是宏觀調(diào)控政策和經(jīng)濟(jì)環(huán)境等因素對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展具有決定性作用，例如限購政策、按揭貸款收緊以及土地供給政策等，再加上項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)階段，各種因素都會(huì)影響項(xiàng)目的施工進(jìn)度，進(jìn)而影響施工費(fèi)用，對(duì)企業(yè)全面預(yù)算的執(zhí)行造成嚴(yán)重阻礙。

其次，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)普遍存在重視預(yù)算編制，輕視預(yù)算執(zhí)行的問題。房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目在長期的建設(shè)過程中，環(huán)節(jié)多，預(yù)算數(shù)據(jù)也多，除溝通企業(yè)內(nèi)部各部門、合作單位外，還會(huì)與政府部門進(jìn)行聯(lián)系，過程中就會(huì)產(chǎn)生一些不可預(yù)見的影響因素。而多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)在項(xiàng)目開發(fā)過程中一般不會(huì)定期進(jìn)行實(shí)際預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算計(jì)劃對(duì)比分析，主要是以對(duì)比財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的形式查看預(yù)算執(zhí)行，業(yè)務(wù)部門也沒有參與到預(yù)算執(zhí)行偏差分析過程中，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行和分析流于形式，預(yù)算執(zhí)行控制不到位，與預(yù)期管理效果差異較大，也無法為企業(yè)的決策提供數(shù)據(jù)支持。最后，房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理中缺乏科學(xué)的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)較多預(yù)算外支出，影響預(yù)算執(zhí)行剛性。部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)規(guī)定預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)不得調(diào)整，對(duì)于所有的預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)采用“一刀切”的模式，部分由于外部市場環(huán)境突變帶來的成本超支問題，往往只能由項(xiàng)目部通過“以次充好”“降低品質(zhì)”來實(shí)現(xiàn)，或是由于資金不足直接使得項(xiàng)目停工，管理層和項(xiàng)目部產(chǎn)生間隙，心生怨言，不但全面預(yù)算管理職能不能得到很好發(fā)揮，還會(huì)影響到企業(yè)管理的穩(wěn)定性。

（四）預(yù)算管理制度細(xì)化不足，執(zhí)行不到位

現(xiàn)階段，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)未設(shè)立獨(dú)立的預(yù)算管理組織架構(gòu)，全面預(yù)算管理由財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)，各部門沒有參與其中，無法形成有效的協(xié)同機(jī)制，其他部門的參與形式主要是在預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行過程中向財(cái)務(wù)部門提供相關(guān)數(shù)據(jù)，但是由于沒有完善的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，數(shù)據(jù)傳遞及時(shí)性和準(zhǔn)確性難以保證。同時(shí)，部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算管理制度籠統(tǒng)、不夠細(xì)化，預(yù)算管理各環(huán)節(jié)責(zé)任界定不夠清晰明了；全面預(yù)算管理不能直觀反映企業(yè)中存在的問題，也不能對(duì)預(yù)算進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。此外，預(yù)算管理制度執(zhí)行也往往不到位，制度形式化問題嚴(yán)重，這也容易導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算管理方案難落實(shí)，不利于企業(yè)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（五）預(yù)算執(zhí)行考核評(píng)價(jià)機(jī)制不健全，難以實(shí)現(xiàn)全員參與

首先，部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)缺乏有效的全面預(yù)算績效考核機(jī)制。雖然企業(yè)會(huì)定期對(duì)各部門、員工進(jìn)行績效考核，但是并沒有將全面預(yù)算管理運(yùn)行效率納入個(gè)人績效考核范圍，也沒有設(shè)置科學(xué)的考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，只是沿用通用的考核指標(biāo)，無法真實(shí)反映企業(yè)預(yù)算管控現(xiàn)狀，不能全面識(shí)別存在的問題，考評(píng)報(bào)告失真。其次，缺乏配套的激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制，沒有將績效考核結(jié)果與員工的薪資掛鉤，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)是否能夠?qū)崿F(xiàn)全面預(yù)算管理目標(biāo)不關(guān)心，也就不會(huì)主動(dòng)參與到全面預(yù)算管理工作中，影響全面預(yù)算管理的實(shí)施效果。

三、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理體系優(yōu)化建設(shè)對(duì)策

（一）革新預(yù)算管理理念，樹立全員參與意識(shí)

首先，企業(yè)管理者應(yīng)從思想入手，強(qiáng)化全體人員對(duì)全面預(yù)算管理的重視，在企業(yè)內(nèi)部規(guī)劃和資源配置方面傾向全面預(yù)算管理，并基于實(shí)踐推進(jìn)全面預(yù)算管理相關(guān)規(guī)章制度的完善和優(yōu)化，明確劃分各部門職責(zé)。其次，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)做好內(nèi)部宣傳及培訓(xùn)工作，讓各人員系統(tǒng)學(xué)習(xí)全面預(yù)算管理理念，讓員工理解實(shí)施全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性。通過實(shí)踐，讓員工了解全面預(yù)算管理的實(shí)施可以提高業(yè)務(wù)管理效率，從而讓員工能夠樹立預(yù)算管理意識(shí)，并能夠積極參與到全面預(yù)算管理中。在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建良好的全面預(yù)算實(shí)施環(huán)境。

（二）選擇科學(xué)的預(yù)算編制方法

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)開發(fā)項(xiàng)目周期長，流程復(fù)雜，包括規(guī)劃研究、設(shè)計(jì)、建設(shè)、銷售以及后期運(yùn)營，受經(jīng)濟(jì)環(huán)境和政策影響比較大，因此，在編制預(yù)算過程中，應(yīng)選擇科學(xué)的預(yù)算編制方法，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和可行性，確保全面預(yù)算管理的順利實(shí)施。對(duì)于開發(fā)項(xiàng)目預(yù)算而言，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以選擇滾動(dòng)預(yù)算編制法，滾動(dòng)周期可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行選擇，可以是一年期的短期滾動(dòng)預(yù)算或者3-5年的中期滾動(dòng)預(yù)算。由于滾動(dòng)預(yù)算的預(yù)算周期與房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項(xiàng)目建設(shè)周期相似，可以有效反映企業(yè)預(yù)算管理情況，為企業(yè)經(jīng)營決策提供參考依據(jù)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以根據(jù)自身情況、信息化水平、資金情況選擇合適的滾動(dòng)預(yù)算周期、滾動(dòng)頻率，科學(xué)編制企業(yè)項(xiàng)目預(yù)算[4]。

（三）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督力，建立預(yù)算執(zhí)行分析及調(diào)整機(jī)制

房地產(chǎn)開發(fā)公司普遍存在重視預(yù)算編制，輕視預(yù)算執(zhí)行的情況，但是全面預(yù)算管理的成果并不完全取決于預(yù)算編制的合理性和科學(xué)性，而是由預(yù)算編制、是否投入資源、怎么投入共同決定的。預(yù)算編制只是對(duì)企業(yè)活動(dòng)的一種資源投入規(guī)劃，預(yù)算執(zhí)行才是真正投入資源的過程。由此可見，只有有效控制預(yù)算執(zhí)行，提高預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督有效性，確保企業(yè)各項(xiàng)費(fèi)用支出嚴(yán)格按照預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行，才能保證實(shí)現(xiàn)最終預(yù)算管理目標(biāo)。因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行全過程的監(jiān)督和控制，指定專員借助信息系統(tǒng)實(shí)時(shí)跟蹤、追蹤預(yù)算執(zhí)行情況，嚴(yán)厲制止違反預(yù)算方案的行為，提高預(yù)算執(zhí)行剛性。同時(shí)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要建立預(yù)算執(zhí)行分析和調(diào)整機(jī)制，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)督分析，并根據(jù)實(shí)際需求調(diào)整預(yù)算。房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展中不可預(yù)見因素較多的特點(diǎn)決定了企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)施過程中不能一成不變地按照預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行。企業(yè)在制定預(yù)算管理分析調(diào)整機(jī)制時(shí)，可以吸取企業(yè)歷史已完成項(xiàng)目、同類型企業(yè)、類似項(xiàng)目的數(shù)據(jù)經(jīng)驗(yàn)，在編制預(yù)算、預(yù)算執(zhí)行過程中制定合理的預(yù)算項(xiàng)目差異范圍；確定固定時(shí)間，由財(cái)務(wù)部門對(duì)實(shí)際預(yù)算執(zhí)行過程中的差異進(jìn)行分析匯總。但是由于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)在此階段會(huì)存在一定的滯后性，因此，各部門要參與到預(yù)算差異分析中，根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)確定造成預(yù)算差異的原因，對(duì)比差異范圍，對(duì)差異較大的部分進(jìn)行重點(diǎn)分析，必要時(shí)要進(jìn)行現(xiàn)場核實(shí)。確定預(yù)算調(diào)整流程，對(duì)于確實(shí)需要調(diào)整的預(yù)算項(xiàng)目，根據(jù)預(yù)算調(diào)整流程進(jìn)行申報(bào)，經(jīng)批準(zhǔn)后方可進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，嚴(yán)厲禁止隨意調(diào)整預(yù)算的行為。

（四）健全預(yù)算管理制度，嚴(yán)格落實(shí)

首先，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)完善全面預(yù)算管理組織架構(gòu)，明確業(yè)務(wù)項(xiàng)目管理人為預(yù)算管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人，全面協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌全面預(yù)算管理各項(xiàng)工作；其次，各部門負(fù)責(zé)人為預(yù)算管理機(jī)構(gòu)成員，明確各部門職責(zé)，確保各部門按照要求完成預(yù)算管理相關(guān)工作；最后，梳理企業(yè)業(yè)務(wù)流程，做好預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行過程中的數(shù)據(jù)收集和整理，形成系統(tǒng)的職責(zé)制度文件。基于完善的組織管理架構(gòu)，結(jié)合各崗位職責(zé)情況以及預(yù)算管理流程，對(duì)全面預(yù)算管理制度細(xì)化，內(nèi)容包括預(yù)算編制的要求、標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間、流程；預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)督制度的監(jiān)督范圍、職責(zé)、方法、反饋流程；預(yù)算分析和調(diào)整制度的定期進(jìn)行預(yù)算分析的時(shí)間、主要參與人員和部門、預(yù)算差異范圍；預(yù)算考核評(píng)價(jià)制度的考核對(duì)象、考核評(píng)價(jià)方法、考核評(píng)價(jià)范圍、考核指標(biāo)體系、相應(yīng)的激勵(lì)獎(jiǎng)懲辦法等[5]。最后，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算管理制度的執(zhí)行落實(shí)，確保全面預(yù)算各項(xiàng)工作順利開展。

（五）優(yōu)化預(yù)算績效評(píng)價(jià)及激勵(lì)機(jī)制

首先，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)完善預(yù)算績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。分析細(xì)化企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算管理目標(biāo)，合理確定績效目標(biāo)，建立完善的預(yù)算績效目標(biāo)管理體系。編制預(yù)算考核指標(biāo)過程中，要根據(jù)各崗位職責(zé)劃分、項(xiàng)目實(shí)際情況以預(yù)算目標(biāo)，確?？冃Э己酥笜?biāo)與績效目標(biāo)、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)保持一致，采用平衡計(jì)分卡方式，將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，明確各考核指標(biāo)權(quán)重。在此過程中，要遵循權(quán)責(zé)相符的原則，根據(jù)不同的崗位設(shè)置不同的考核指標(biāo)和權(quán)重，突出考核重點(diǎn)，從而形成考核指標(biāo)體系。其次，完善預(yù)算績效考核機(jī)制。將人員在全面預(yù)算管理實(shí)施時(shí)的履職情況、預(yù)算執(zhí)行情況等納入績效考核指標(biāo)范疇，并將考核結(jié)果和人員崗位升遷、績效工資計(jì)算等掛鉤，借此來提升對(duì)人員積極性的激勵(lì)效果以及對(duì)不合規(guī)行為的約束力，有利于全面參與預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[6]。最后，建立行之有效的獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制。結(jié)合全面預(yù)算管理的實(shí)施情況，對(duì)員工違規(guī)操作的，要給予一定的懲罰，如果員工做出特殊貢獻(xiàn)的，給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。企業(yè)要做到獎(jiǎng)懲分明，對(duì)員工形成良好的約束，充分調(diào)動(dòng)員工的工作熱情。

四、結(jié)語

綜上所述，雖然全面預(yù)算管理在我國企業(yè)中的應(yīng)用不斷深化，但不少房地產(chǎn)企業(yè)在應(yīng)用時(shí)仍存在不少問題。實(shí)踐中，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想有效落實(shí)全面預(yù)算管理，充分發(fā)揮其管理優(yōu)勢，還需立足企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀，充分調(diào)研市場，提高市場靈敏性，緊跟政策變動(dòng)，結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)，制定符合房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展需求的預(yù)算目標(biāo)。并加強(qiáng)全體人員對(duì)全面預(yù)算管理的重視和了解，完善相關(guān)管理制度以及相應(yīng)的監(jiān)管和考核機(jī)制。同時(shí)要選擇科學(xué)的預(yù)算編制方法，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的全過程監(jiān)管，提高全體員工的預(yù)算意識(shí)，全員協(xié)作，獎(jiǎng)懲分明。借此來不斷完善企業(yè)全面預(yù)算管理體系，幫助房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展。