國有企業(yè)做好成本管理工作的思考

文/紀(jì)虹芳 （中石化江蘇油建工程有限公司）

成本管理是國有企業(yè)財務(wù)管理及內(nèi)部控制工作的重要組成部分。提高國有企業(yè)的成本管理效率，不僅可以節(jié)約國有企業(yè)的經(jīng)營成本，同時也能改善國有企業(yè)的經(jīng)營管理能力，不斷提高國有企業(yè)的綜合經(jīng)營實力。但是當(dāng)前部分國有企業(yè)在開展成本管理工作時，企業(yè)部分員工缺乏成本管理意識，在工作時預(yù)算執(zhí)行力度不足，成本管理存在約束性和滯后性，成本管理精細(xì)化程度也不高，嚴(yán)重影響了國有企業(yè)降本增效目標(biāo)的實現(xiàn)。在實踐中，需要國有企業(yè)管理者能夠強(qiáng)化認(rèn)知，落實完善的內(nèi)部控制工作，實施預(yù)算成本預(yù)測方式，并引進(jìn)精細(xì)化的成本管理技術(shù)，科學(xué)提高國有企業(yè)成本管理效率，保證資金資源的使用在可控和可調(diào)節(jié)的范圍內(nèi)，為加速國有企業(yè)持續(xù)發(fā)展、提高企業(yè)的競爭實力提供保障。

一、國有企業(yè)成本管理和控制的概述

成本管理指的是企業(yè)對成本科學(xué)管理行為的總稱。具體來講，是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中對各項經(jīng)濟(jì)往來活動和業(yè)務(wù)活動開展成本控制、成本決策、成本分析和成本核算一系列行為的總稱[1]。

成本管理由四部分構(gòu)成，包括成本規(guī)劃、成本計算、成本控制和業(yè)績評價。成本規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)所處經(jīng)濟(jì)環(huán)境及競爭戰(zhàn)略環(huán)境所制定的，需要對企業(yè)的成本管理工作內(nèi)容進(jìn)行細(xì)致的規(guī)劃，為開展具體執(zhí)行工作提供總體思路和要求。成本計算是建立完善的成本管理系統(tǒng)的信息基礎(chǔ)。成本控制是在成本計算的基礎(chǔ)上，通過組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等手段，降低企業(yè)各項經(jīng)濟(jì)活動成本的一系列工作。業(yè)績評價是對上一步驟的成本控制效果進(jìn)行系統(tǒng)評估，主要目的是約束和控制企業(yè)員工的經(jīng)濟(jì)行為，起到良好的監(jiān)督、管控和約束作用。

二、國有企業(yè)成本管理和控制的意義

（一）是實現(xiàn)企業(yè)降本增效管理目標(biāo)的基礎(chǔ)

國有企業(yè)一般規(guī)模相對龐大，日常經(jīng)營范圍廣泛，業(yè)務(wù)內(nèi)容十分豐富，因此落實科學(xué)有效的成本管理工作，有利于約束各業(yè)務(wù)部門的工作行為，使他們能在降本增效管理目標(biāo)的影響下，用相對低廉的成本獲得較高的收益，增加利潤，這也是提高國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑。因為國有企業(yè)在銷售收入等相關(guān)指標(biāo)不變的情況下開展成本管理并強(qiáng)化成本管理效能，可以減少不必要的資源和資金消耗，達(dá)到預(yù)期成本管控的目的，幫助國有企業(yè)增加盈利，提高效益，實現(xiàn)降本增效的管理目標(biāo)。

（二）是保障企業(yè)各類生產(chǎn)經(jīng)營活動順利進(jìn)行的前提

國有企業(yè)在開展生產(chǎn)經(jīng)營活動的過程中，遇到的預(yù)測問題和決策問題大多和成本控制有關(guān)。例如在開展投資決策工作時，需要國有企業(yè)管理層對投資項目所需資金成本和風(fēng)險消耗問題進(jìn)行系統(tǒng)評估，保證風(fēng)險在企業(yè)可承受的范圍之內(nèi)，防止不必要的成本支出。在落實訂貨決策、銷售決策或價格決策時，也需要明確成本管控目標(biāo)，杜絕實際支出與成本預(yù)算相差較大，影響企業(yè)的預(yù)期收益。也就是說，國有企業(yè)大多數(shù)決策都要以分析成本資料為基礎(chǔ)，落實科學(xué)有效的成本控制工作，能夠為國有企業(yè)管理者提供更及時、全面且真實的成本資料，一方面有利于分析國有企業(yè)各項經(jīng)濟(jì)活動決策的科學(xué)性和可行性；另一方面能夠提高國有企業(yè)投資決策的效率，保障企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動能夠在規(guī)定時間內(nèi)順利實行，提高企業(yè)的經(jīng)營效益[2]。

（三）是完善企業(yè)多項經(jīng)濟(jì)責(zé)任的關(guān)鍵途徑

國有企業(yè)落實成本控制工作，一個重要的方向便是建立完善的成本控制中心，并明確該中心各組織成員的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，使成本控制指標(biāo)能夠?qū)訉臃纸?，落實到各?fù)責(zé)人頭上。例如，財務(wù)部門通過明確成本控制指標(biāo)，籌備建設(shè)相應(yīng)的資金集中管理中心，根據(jù)上級管理者的指示，對資金的申請、領(lǐng)用、調(diào)度和調(diào)劑等工作進(jìn)行系統(tǒng)的分解和調(diào)節(jié)，防止資金超支或者隨意挪用資金現(xiàn)象的發(fā)生。一旦出現(xiàn)預(yù)算過度的問題，要及時追究責(zé)任人，提高違規(guī)門檻。必要情況下，可以將成本控制結(jié)果與各部門的績效考核指標(biāo)結(jié)合在一起，根據(jù)考核結(jié)果，部門負(fù)責(zé)人或組織成員發(fā)放的績效獎金，全面提高國有企業(yè)的成本管控水平，并完善相應(yīng)的控制制度。

三、國有企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀分析

（一）工作人員意識欠缺

國有企業(yè)在落實成本管理工作的過程中，由于部分管理者或基層人員并沒有認(rèn)識到開展成本管理工作的重要性，在工作時缺乏制度依據(jù)，很難提高投資決策的效率，同時也不利于各業(yè)務(wù)部門利用相對低廉的成本開展戰(zhàn)略合作或業(yè)務(wù)交流活動。

具體來講，國有企業(yè)長期處于計劃經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)內(nèi)年齡層次較高的管理層認(rèn)為，國有企業(yè)作為國有經(jīng)濟(jì)主體，開展任何投資決策或戰(zhàn)略改革工作都要聽從上級單位的指揮和安排，甚至要利用國家撥款開啟一系列投資項目，成本管控意識相對不健全。還有部分國有企業(yè)管理者在激烈的市場競爭環(huán)境中為了能夠搶占先機(jī)，擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，盲目開展重大項目投資，在經(jīng)營布局時也沒有考慮企業(yè)當(dāng)前擁有的現(xiàn)金存量和經(jīng)營現(xiàn)狀等，在忽視成本效益原則的基礎(chǔ)上制定了并非適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策，不利于各部門執(zhí)行成本控制機(jī)制，嚴(yán)重降低了工作效率。

（二）成本管理存在約束

雖然當(dāng)前大多數(shù)國有企業(yè)在開展體制改革過程中將成本管理納入內(nèi)部控制工作體系中，取得了優(yōu)良的成果。但部分國有企業(yè)的成本管理程序和步驟方法相對簡單，具有較強(qiáng)的滯后性。例如一些國有企業(yè)將成本管理的工作重心放在了當(dāng)期成本管理以及固定成本管理方面，并沒有結(jié)合國有企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，設(shè)置全方位、全過程的長期化成本管理機(jī)制，僅注重事后的成本監(jiān)督和成本決算工作，并沒有對各類業(yè)務(wù)進(jìn)行事前的預(yù)測和事中的管控，成本管理的結(jié)果并不符合國有企業(yè)預(yù)先制定的效益目標(biāo)和戰(zhàn)略需求。

再加上部分國有企業(yè)管理層認(rèn)為成本管理作為財務(wù)管理中的重要一環(huán)，大多數(shù)工作應(yīng)該交由財務(wù)部門完成，不需要其他業(yè)務(wù)人員的過多參與。這種錯誤的想法不僅增加了財務(wù)人員的工作量，同時也不利于部門之間的通力合作和有效配合。在長期缺乏業(yè)財融合機(jī)制的成本管理環(huán)境下，各業(yè)務(wù)部門很少能在第一時間向財務(wù)部門提交成本管理所需要的全部信息，甚至存在信息失真或虛假上報的問題，誤導(dǎo)了財務(wù)人員的成本信息判斷和成本效益把控，難以為國有企業(yè)管理者提供更科學(xué)的決策服務(wù)[3]。

（三）方法技術(shù)相對滯后

部分國有企業(yè)雖然落實了完善的成本管理機(jī)制，但是管理方式方法還存在明顯的滯后性，不僅沒有引入先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)建立完善的成本管理平臺，同時也沒有制定科學(xué)的信息化業(yè)財融合發(fā)展機(jī)制，成本管理的主體不清晰，制度應(yīng)用存在滯后性和非科學(xué)性。

具體來講，部分國有企業(yè)在開展成本控制工作時，僅依賴提升單位產(chǎn)品的生產(chǎn)量來實現(xiàn)單位成本控制，雖然表面上減少了資金成本的支出，但是企業(yè)內(nèi)部整體的成本結(jié)構(gòu)并沒有得到良好的改善。如果產(chǎn)品出現(xiàn)過度積壓的問題，還會增加國有企業(yè)的存貨風(fēng)險，滋生大量的呆賬和爛賬。還有部分國有企業(yè)的成本管理工作僅局限于資金管理方面，缺乏對人力成本、物力成本以及管理成本等多方面的管控，非經(jīng)濟(jì)性成本管理指標(biāo)核對不清晰，也沒有建立完善的成本管理標(biāo)準(zhǔn)，成本信息的分析工作嚴(yán)重滯后，不利于管理者開啟多元投資，提高投資效益。

（四）精細(xì)化程度欠缺

部分國有企業(yè)在落實成本管理工作時，并沒有根據(jù)不同的業(yè)務(wù)內(nèi)容制定精細(xì)化的管理目標(biāo)。例如針對一些需要長期投資的項目，國有企業(yè)并沒有根據(jù)該項目核算成本的時間不同，劃定事前成本預(yù)測和事后成本管控等程序，成本管理流程和機(jī)制不健全，很難實現(xiàn)降本增效的企業(yè)管理目標(biāo)。

還有部分國有企業(yè)受傳統(tǒng)成本管理思想的束縛，在工作中依然沿用粗放式的成本管控模式，僅對各項目成本總額進(jìn)行控制，沒有落實工作細(xì)節(jié)。

例如部分國有企業(yè)雖然對管理費和材料費進(jìn)行了全面管控，但針對材料費的市場價格漲幅變動情況并沒有實施動態(tài)監(jiān)督，容易出現(xiàn)材料費嚴(yán)重超支的問題，需要開啟二次撥款工作，成本管理的程序不規(guī)范，容易滋生一系列違規(guī)行為，損害國有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益[4]。

四、國有企業(yè)成本管理工作的策略

（一）創(chuàng)新人員成本管理理念

只有轉(zhuǎn)變成本管理理念，才能全面建立適合國有企業(yè)發(fā)展的成本管理機(jī)制與制度，并營造良好的成本管理氛圍。在實踐中，首先需要國有企業(yè)的管理層或股東能夠認(rèn)識到開展企業(yè)成本管理工作的重要性，主動學(xué)習(xí)相關(guān)的法律法規(guī)和政策條款，將成本管理工作納入企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃布局當(dāng)中，提高重視力度。

其次，需要國有企業(yè)全體職工能夠認(rèn)識到成本管理工作的重要性，為了提高約束力，企業(yè)管理者可以將各部門的成本管理執(zhí)行情況與部門總體績效指標(biāo)結(jié)合在一起，根據(jù)績效評價結(jié)果為部門發(fā)放獎金，全面提高國有企業(yè)的采購、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等各部門的工作效益和成本管理效率。除此之外，也要求國有企業(yè)各部門員工能夠處理好與客戶或供應(yīng)商之間的關(guān)系，結(jié)合國有企業(yè)自身的特色，全面完善成本預(yù)測、核算、分析等管理工作，使成本管理能夠落實到企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的方方面面，助推國有企業(yè)實現(xiàn)降本增效的總體管理目標(biāo)。

（二）實施預(yù)算成本預(yù)測方法

現(xiàn)代化國有企業(yè)在開展成本管理工作的時候，需要打破原有的束縛，制定完善的全面預(yù)算和成本預(yù)測管理機(jī)制，設(shè)立清晰合理的預(yù)算或預(yù)測目標(biāo)，在執(zhí)行工作中為國有企業(yè)斬獲更多的財務(wù)資源和發(fā)展商機(jī)。在實踐中，要求國有企業(yè)能夠明確成本預(yù)測的對象，并找準(zhǔn)成本動因，對兩者開展數(shù)據(jù)搜集和歸因分析等工作，采取科學(xué)的成本預(yù)測方法，對投資項目收益或風(fēng)險以及業(yè)務(wù)活動要支配的資金數(shù)額進(jìn)行全方位預(yù)測，從而制定更加詳盡的成本計劃。

例如某大型從事生產(chǎn)制造業(yè)的國企，在落實成本管理工作的時候，明確了各組織架構(gòu)并且實施預(yù)算成本預(yù)測方法。該企業(yè)結(jié)合發(fā)展前景及自身行業(yè)特點，實施集中統(tǒng)一和分級管理相結(jié)合的成本管理體制，并且在企業(yè)內(nèi)部建立了信息化的投資中心和資金管理中心，實行五個統(tǒng)一管理模型，包括統(tǒng)一資金的調(diào)配、統(tǒng)一對外投資、統(tǒng)一構(gòu)建固定資產(chǎn)、統(tǒng)一開展利潤分配以及統(tǒng)一內(nèi)部結(jié)算價格。每開展一項統(tǒng)一工作，都要對該項目進(jìn)行事先預(yù)測和全面預(yù)算管理，明確各預(yù)算任務(wù)的目標(biāo)、計劃和管理責(zé)任，建立從采購材料到銷售產(chǎn)品再到物流資金流等涉及成本管理的全面預(yù)算管理機(jī)制。整個2020年，該企業(yè)實施五個統(tǒng)一成本管理原則之后，清理企業(yè)內(nèi)部呆賬爛賬多達(dá)3000萬余元，節(jié)約投資資金成本1000萬元左右。

（三）引進(jìn)先進(jìn)管理方法技術(shù)

信息時代的到來，國有企業(yè)在落實成本管理工作的時候，也應(yīng)該建設(shè)完善的成本管理平臺和財務(wù)資源共享機(jī)制。尤其在對國有企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析的時候，需要運用先進(jìn)的管理技術(shù)和方法采集各方數(shù)據(jù)，綜合對比產(chǎn)品所需原材料的市場價格，或者其他配件的規(guī)格等，利用科學(xué)技術(shù)減少損耗，在不影響產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量的情況下，尋找到價格低廉的零件替代品，或者對原有的技術(shù)進(jìn)行升級改造，提高國有企業(yè)產(chǎn)品盈利能力。

其次，需要國有企業(yè)管理者能夠增加經(jīng)濟(jì)投入力度，開發(fā)更完善的成本信息資源共享機(jī)制和平臺，建立科學(xué)的業(yè)財融合發(fā)展機(jī)制，保證財務(wù)部門能夠?qū)Ω鳂I(yè)務(wù)部門的經(jīng)濟(jì)往來狀況進(jìn)行前期預(yù)測、中期管理和后期結(jié)算等，防止實際支出嚴(yán)重超過預(yù)算成本。利用遠(yuǎn)程在線監(jiān)控的方式，杜絕業(yè)務(wù)人員發(fā)生違規(guī)操作的行為，起到強(qiáng)有力的成本監(jiān)督管理作用。必要情況下，國有企業(yè)管理者可以成立相應(yīng)的監(jiān)督審計小組，對各業(yè)務(wù)部門的成本預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面監(jiān)督和考察。以材料采購部門為例，在采購前，監(jiān)督審計小組需要對采購清單進(jìn)行具體調(diào)研和分析，完善清單內(nèi)容；采購過程中需要監(jiān)督采購人員是否與供應(yīng)商建立了長期合作的聯(lián)系，是否遵循了物美價廉的采購原則，發(fā)現(xiàn)違規(guī)行為立即公示，做出懲罰決定。

（四）落實精細(xì)化的管理工作

國有企業(yè)成本的精細(xì)化管理是一項較為系統(tǒng)且復(fù)雜的工程，需要從成本核算、成本分析、成本控制、成本考核等多個角度來開展。在具體工作中，需要財務(wù)人員能夠?qū)⑵髽I(yè)涉及的多項成本進(jìn)行精細(xì)劃分，包括固定成本費用和特殊成本費用等。其中固定成本費用包括人員差旅費和各部門辦公費，可以實施定額預(yù)算管理。針對招待費等特殊的成本費用，則應(yīng)該利用相關(guān)制度進(jìn)行定額約束，嚴(yán)格審批領(lǐng)用流程。

國有企業(yè)除了要落實好財務(wù)性的成本管控工作之外，也要針對一些非財務(wù)性的成本進(jìn)行及時的管理和科學(xué)的調(diào)配。例如制定更完善的人力資源管理制度，節(jié)約不必要的人力成本支出，杜絕重復(fù)性工作。與此同時，國有企業(yè)也需要加大經(jīng)濟(jì)投入力度，積極引進(jìn)高質(zhì)量、高素質(zhì)的復(fù)合型技術(shù)人才和管理人才等。而針對固定資產(chǎn)管理，也要求國有企業(yè)能夠?qū)⒉怀Ｓ没蜷L期閑置的固定資產(chǎn)抽調(diào)出來，轉(zhuǎn)化為流動性資金，盤活國有企業(yè)內(nèi)部的資金存量，使成本管理工作能夠真正落實到位，實現(xiàn)降本增效的國企發(fā)展目標(biāo)。

五、結(jié)束語

國有企業(yè)做好成本管理的工作，不僅能夠保障企業(yè)各類生產(chǎn)經(jīng)營活動順利進(jìn)行，同時也能實現(xiàn)國有企業(yè)降本增效的管理目標(biāo)。因此，在實踐中，需要國有企業(yè)創(chuàng)新管理人員和基層職工的成本管理理念，實施預(yù)算成本預(yù)測方法，并引進(jìn)先進(jìn)的成本管理技術(shù)，落實精細(xì)化的成本管理工作，全面提高國有企業(yè)成本管理工作的效能，為加速企業(yè)發(fā)展以及推動國有企業(yè)的持續(xù)進(jìn)步提供堅實的制度基礎(chǔ)。