大數(shù)據(jù)背景下集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建

王安妮 云南省交通投資建設(shè)集團(tuán)有限公司

隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)快速發(fā)展，大數(shù)據(jù)技術(shù)在集團(tuán)企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用，對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平提升起到了良好作用。在大數(shù)據(jù)背景下，集團(tuán)企業(yè)高層要轉(zhuǎn)變管理思維，樹立財(cái)務(wù)共享理念，通過(guò)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的模式，對(duì)內(nèi)部流程進(jìn)行精簡(jiǎn)，對(duì)財(cái)務(wù)工作環(huán)節(jié)進(jìn)行不斷優(yōu)化，降低集團(tuán)的財(cái)務(wù)成本，增強(qiáng)集團(tuán)對(duì)內(nèi)部的管控能力，促進(jìn)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)效率提升，這對(duì)集團(tuán)企業(yè)規(guī)?；l(fā)展具有重要意義。

一、相關(guān)理論概述

（一）財(cái)務(wù)共享中心的內(nèi)涵

財(cái)務(wù)共享中心，也稱財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，它是一種業(yè)務(wù)處理與會(huì)計(jì)報(bào)告方式。它將分散于各個(gè)不同區(qū)域的實(shí)體組織的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中到一個(gè)專業(yè)化的處理中心，進(jìn)行統(tǒng)一記賬與會(huì)計(jì)報(bào)告，這一中心對(duì)會(huì)計(jì)記錄與會(huì)計(jì)報(bào)告進(jìn)行規(guī)范管理，保持統(tǒng)一的會(huì)計(jì)結(jié)構(gòu)，集團(tuán)企業(yè)下屬分支機(jī)構(gòu)不必單獨(dú)設(shè)計(jì)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)。由財(cái)務(wù)共享中心為集團(tuán)企業(yè)以及分支機(jī)構(gòu)提供財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)服務(wù)。

（二）財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)行模式

財(cái)務(wù)共享中心作為集團(tuán)企業(yè)所屬的一個(gè)專門機(jī)構(gòu)，其運(yùn)行模式是通過(guò)構(gòu)建“財(cái)務(wù)共享中心”來(lái)實(shí)現(xiàn)，財(cái)務(wù)共享中心通過(guò)一套先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，為集團(tuán)企業(yè)及其所有分支機(jī)構(gòu)提供統(tǒng)一的、專業(yè)化的會(huì)計(jì)服務(wù)，集團(tuán)內(nèi)部及分支機(jī)構(gòu)中財(cái)務(wù)職能由財(cái)務(wù)共享中心集中辦理。

（三）財(cái)務(wù)共享中心業(yè)務(wù)流程

財(cái)務(wù)共享中心負(fù)責(zé)處理集團(tuán)企業(yè)及其分支機(jī)構(gòu)各項(xiàng)收支業(yè)務(wù)，生成會(huì)計(jì)總賬、應(yīng)收應(yīng)付明細(xì)賬款及其他賬目。以應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)處理為例，財(cái)務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)處理流程涉及出納、報(bào)賬員、審核、審批等不同權(quán)限人員。業(yè)務(wù)流程涉及申報(bào)、審核、審批及支付各環(huán)節(jié)。

二、大數(shù)據(jù)背景下集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的優(yōu)勢(shì)

財(cái)務(wù)共享中心是一種全新的財(cái)務(wù)管理模式，其宗旨是借助網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)幫助集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，防止集團(tuán)內(nèi)部職能重疊，解決管理效率低下的問(wèn)題。在大數(shù)據(jù)背景下，財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建，有著諸多優(yōu)勢(shì)：

一是有利于集團(tuán)企業(yè)運(yùn)作成本降低。與傳統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式相比，集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建一個(gè)職能健全的財(cái)務(wù)共享中心，將集團(tuán)所屬的財(cái)務(wù)工作集中起來(lái)，財(cái)務(wù)管理層級(jí)減少，財(cái)務(wù)人員數(shù)量精簡(jiǎn)，通過(guò)財(cái)務(wù)工作分工，運(yùn)用財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)進(jìn)行業(yè)務(wù)操作，一些計(jì)算類、繁瑣性的會(huì)計(jì)處理工作由系統(tǒng)代替，一個(gè)財(cái)務(wù)人員的可處理的業(yè)務(wù)量更多，工作質(zhì)量更高，財(cái)務(wù)管理成本大大降低。

二是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)工作效率更高。在財(cái)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行模式下，集團(tuán)內(nèi)部所有會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)采用了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)方式，會(huì)計(jì)流程更清晰，嚴(yán)格按照會(huì)計(jì)核算步驟進(jìn)行會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)操作，減少了沉余環(huán)節(jié)。會(huì)計(jì)工作流程更簡(jiǎn)潔，會(huì)計(jì)人員按各自分工進(jìn)行業(yè)務(wù)處理，將分散在不同區(qū)域的會(huì)計(jì)工作集中在網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)平臺(tái)上，將跨區(qū)域、跨部門間的會(huì)計(jì)資源進(jìn)行了有效整合，將傳統(tǒng)管理模式下的會(huì)計(jì)處理難的問(wèn)題輕松解決，會(huì)計(jì)人員的工作效率大大提高。同時(shí)，會(huì)計(jì)人員的專業(yè)優(yōu)勢(shì)可以更好地發(fā)揮作用，對(duì)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析，提供會(huì)計(jì)報(bào)告，為集團(tuán)企業(yè)管理決策提供科學(xué)依據(jù)。

三是為集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供支撐。在傳統(tǒng)管理模式下，集團(tuán)公司要想進(jìn)入新區(qū)域發(fā)展，難度很大，必須組建一套龐大的班子，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)必要不可少。而在大數(shù)據(jù)背景下，集團(tuán)企業(yè)開拓新的發(fā)展區(qū)域變得相對(duì)簡(jiǎn)單，財(cái)務(wù)共享中心可以隨時(shí)為新區(qū)域的企業(yè)服務(wù)，不會(huì)影響新企業(yè)的業(yè)務(wù)拓展。因此，集團(tuán)公司有更多精力用在核心業(yè)務(wù)拓展上，一些財(cái)務(wù)功能由共享務(wù)中心完成。集團(tuán)公司高層可以專注于戰(zhàn)略發(fā)展，為進(jìn)入新區(qū)域、新領(lǐng)域做好科學(xué)決策，進(jìn)行戰(zhàn)略布局，增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

四是可以對(duì)外提供專業(yè)化商業(yè)化的服務(wù)。共享服務(wù)中心的構(gòu)建模式既可以設(shè)置為集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，也可設(shè)立為獨(dú)立的公司形式，作為內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，主要為集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)提供財(cái)務(wù)管他服務(wù)，作為獨(dú)立的公司，財(cái)務(wù)中心除了服務(wù)于集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部外，還可以利用專業(yè)優(yōu)勢(shì)，對(duì)外提供商業(yè)服務(wù)，為其他公司解決財(cái)務(wù)管理問(wèn)題，獲得一定的服務(wù)收入，為集團(tuán)企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

三、大數(shù)據(jù)背景下集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建中應(yīng)當(dāng)解決的主要問(wèn)題

與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式相比，財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建模式有著諸多優(yōu)勢(shì)，然而，構(gòu)建過(guò)程要求較高，必須解決好如下問(wèn)題。

（一）集團(tuán)企業(yè)的管理模式必須變革

在集團(tuán)業(yè)務(wù)不斷拓展，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大的情況下，集團(tuán)企業(yè)的管理層級(jí)變多，集團(tuán)內(nèi)部管理更加復(fù)雜化，集團(tuán)企業(yè)必須對(duì)其管理模式進(jìn)行變革，使之與財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建體系相適應(yīng)，才能讓財(cái)務(wù)共享中心的作用得到有效發(fā)揮。為此，集團(tuán)企業(yè)要對(duì)管理架構(gòu)與管理模式進(jìn)行認(rèn)真分析，梳理影響管理效能發(fā)揮的影響環(huán)節(jié)，圍繞財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建，尋求管理體系與管理模式上的變革，將對(duì)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的制約因素逐步排除，從而打破發(fā)展上的障礙，保持集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)行的統(tǒng)一性。

（二）對(duì)財(cái)務(wù)管理組織體系進(jìn)行不斷優(yōu)化

在共享模式下，財(cái)務(wù)共享中心與單純的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)存在較大差距，財(cái)務(wù)共享中心要為集團(tuán)企業(yè)所有機(jī)構(gòu)提供優(yōu)質(zhì)、完善的服務(wù)，保持服務(wù)質(zhì)量與工作效率，才能取得內(nèi)部的好評(píng)，從而提升財(cái)務(wù)共享中心在集團(tuán)內(nèi)部的影響力。這就需要對(duì)現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理組織體系進(jìn)行變革，對(duì)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合，對(duì)財(cái)務(wù)職能進(jìn)行調(diào)理，財(cái)務(wù)共享中心將不再單獨(dú)服務(wù)于某個(gè)企業(yè)或部門，而是為整個(gè)集團(tuán)提供全方位的財(cái)務(wù)服務(wù)，因此，財(cái)務(wù)管理組織體系需要重構(gòu)，財(cái)務(wù)管理職能需要轉(zhuǎn)型，必須滿足集團(tuán)內(nèi)部各方面管理的需要。

（三）需要強(qiáng)大的管理系統(tǒng)為支撐

在大數(shù)據(jù)背景下，財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建離不開功能強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，它將分散于各處的工作網(wǎng)點(diǎn)聯(lián)接在一起，構(gòu)建成一個(gè)完整的網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)服務(wù)體系，在此模式下，財(cái)務(wù)共享中心可以通過(guò)遠(yuǎn)程方式進(jìn)行全面監(jiān)控，為集團(tuán)企業(yè)管理決策提供支持。這一系統(tǒng)以網(wǎng)絡(luò)為依托，系統(tǒng)功能極其強(qiáng)大，能夠?yàn)榧瘓F(tuán)企業(yè)所有業(yè)財(cái)活動(dòng)及管理功能發(fā)揮提供支撐，它能跨地域、跨行業(yè)，為集團(tuán)企業(yè)提供管理服務(wù)。在系統(tǒng)平臺(tái)上，數(shù)據(jù)接口銜接通暢，數(shù)據(jù)資源實(shí)現(xiàn)共享，各項(xiàng)數(shù)據(jù)資源要有安全保障，部門協(xié)同一致，響應(yīng)及時(shí)，可以保障集團(tuán)內(nèi)部管理的需要。

（四）要解決內(nèi)部制度與財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一口徑

在系統(tǒng)平臺(tái)運(yùn)行上，必須保持內(nèi)部制度的統(tǒng)一性，運(yùn)用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的管理制度規(guī)范內(nèi)部行為，財(cái)務(wù)核算口徑要保持統(tǒng)一，財(cái)務(wù)工作流程與工作標(biāo)準(zhǔn)要規(guī)范，符合內(nèi)部管理要求。同時(shí)，要加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)，構(gòu)建完善的內(nèi)部控制體系，保持系統(tǒng)運(yùn)行“一盤棋”。要對(duì)集團(tuán)企業(yè)各項(xiàng)管理制度進(jìn)行細(xì)化、優(yōu)化，嵌入到管理系統(tǒng)中，確保業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)接口統(tǒng)一，并實(shí)時(shí)對(duì)接，解決跨地域、跨行業(yè)上的障礙，強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)的集中管理能力。

（五）解決人力資源整合問(wèn)題

在大數(shù)據(jù)背景下，財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)可以發(fā)揮更高效率，財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建，讓管理變得更簡(jiǎn)單，集團(tuán)企業(yè)要做好業(yè)務(wù)人員與財(cái)務(wù)人員的調(diào)配，對(duì)相關(guān)職能進(jìn)行整合，對(duì)相關(guān)崗位進(jìn)行重新調(diào)整，對(duì)業(yè)財(cái)人員進(jìn)行重新分工。在系統(tǒng)管理模式下，財(cái)務(wù)工作猶如流水線作業(yè)，業(yè)財(cái)人員通過(guò)培訓(xùn)可以快速上崗，通過(guò)系統(tǒng)管理，可以對(duì)業(yè)財(cái)工作進(jìn)行事前預(yù)警、事中防控、事后監(jiān)督與評(píng)價(jià)；在系統(tǒng)平臺(tái)上，由于設(shè)計(jì)了專業(yè)的財(cái)務(wù)模板，人工作業(yè)難度大大降低，通過(guò)系統(tǒng)可以對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行自動(dòng)生成，轉(zhuǎn)換成有益的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，自動(dòng)生成各類財(cái)務(wù)報(bào)表。這些是由系統(tǒng)提供的基本功能，發(fā)揮重要作用的是集團(tuán)企業(yè)需要一大批高端財(cái)務(wù)管理人才，統(tǒng)領(lǐng)全局，從海量數(shù)據(jù)中挖掘有重大價(jià)值的信息，為集團(tuán)企業(yè)管理決策提供服務(wù)。

四、大數(shù)據(jù)背景下集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建策略分析

在大數(shù)據(jù)背景下，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建中面臨系列問(wèn)題，主要涉及信息安全、風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)及管理轉(zhuǎn)型等方面，集團(tuán)企業(yè)需要結(jié)合內(nèi)部管理狀況，做好資源整合，在構(gòu)建過(guò)程中，可以選擇如下策略：

（一）確立構(gòu)建目標(biāo)，推進(jìn)管理模式創(chuàng)新

在大數(shù)據(jù)背景下，集團(tuán)企業(yè)要保持內(nèi)部發(fā)展協(xié)調(diào)一致，就要不斷增強(qiáng)內(nèi)部管控能力財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建就要以此為目標(biāo)，幫助集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控，提高管控效率，將集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)成本降下來(lái)，實(shí)現(xiàn)降本增收目的。為此，集團(tuán)企業(yè)要確定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，做好集團(tuán)發(fā)展總體布局，對(duì)內(nèi)部各分支機(jī)構(gòu)職責(zé)進(jìn)行精準(zhǔn)定位，按不同職能進(jìn)行詳細(xì)劃分，設(shè)定科學(xué)的考核目標(biāo)，對(duì)考核目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化、量化，運(yùn)行系統(tǒng)管理模式，進(jìn)行精準(zhǔn)對(duì)接，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)管理轉(zhuǎn)型。如對(duì)業(yè)務(wù)部門考核指標(biāo)要確立工作進(jìn)度，設(shè)立專門的部門做好統(tǒng)計(jì)分析，實(shí)行進(jìn)程管理；對(duì)各個(gè)職能部門要明確工作要點(diǎn)，考核部門履職能力與協(xié)調(diào)配合程度，引入相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)內(nèi)部活力。

（二）重構(gòu)財(cái)務(wù)管理體系，做好財(cái)務(wù)共享中心設(shè)計(jì)

在財(cái)務(wù)共享模式下，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系需要重新設(shè)計(jì)，財(cái)務(wù)工作由共享中心承擔(dān)，各分支機(jī)構(gòu)不再單設(shè)專門的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，這對(duì)財(cái)務(wù)共享中心及各單位來(lái)講，都是一項(xiàng)重大考驗(yàn)。一方面，集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理體系發(fā)生了重大變化，財(cái)務(wù)共享中心的責(zé)任更重、壓力更大，成為集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)行的樞紐，財(cái)務(wù)共享中心設(shè)計(jì)要規(guī)范，配置要高，必須在集團(tuán)直接領(lǐng)導(dǎo)下工作。另一方面，集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)運(yùn)行流程發(fā)生了變化，集團(tuán)企業(yè)必須加強(qiáng)對(duì)資金的管控，這是管好財(cái)務(wù)工作的關(guān)鍵，否則，財(cái)務(wù)共享中心則淪為記賬員的角色，財(cái)務(wù)職能難以發(fā)揮作用。因此，財(cái)務(wù)共享中心要對(duì)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部所有銀行賬戶實(shí)行集中管理，內(nèi)部所有資金流動(dòng)必須經(jīng)由財(cái)務(wù)共享中心掌握，收支活動(dòng)通過(guò)銀行賬戶結(jié)算。為此，財(cái)務(wù)共享中心要構(gòu)建以資金管理為系統(tǒng)的財(cái)務(wù)運(yùn)行體系，編制資金預(yù)算，確立資金收付計(jì)劃，保持資金所有權(quán)不變，對(duì)資金實(shí)行統(tǒng)一調(diào)度，建立內(nèi)部銀行結(jié)算制度，不斷提高內(nèi)部資金的使用效益。

（三）做好信息資源融合，優(yōu)化升級(jí)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)

集團(tuán)企業(yè)要將信息資源進(jìn)行整合，構(gòu)建業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)與管理相融合的一體化的管理系統(tǒng)，保證系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)，為集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)提供保障。管理系統(tǒng)要涵蓋業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)及管理等多個(gè)部門，各個(gè)單獨(dú)的節(jié)點(diǎn)都能通過(guò)系統(tǒng)開展業(yè)務(wù)，集團(tuán)企業(yè)與分支機(jī)構(gòu)能夠保持信息對(duì)接，實(shí)時(shí)掌握分支機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)狀況。為此，集團(tuán)企業(yè)要結(jié)合內(nèi)部管理的需要，對(duì)業(yè)務(wù)流程與財(cái)務(wù)流程進(jìn)行不斷優(yōu)化、升級(jí)，確保數(shù)據(jù)流通正常，資金運(yùn)行規(guī)范，信息資源實(shí)時(shí)共享，總部與分支機(jī)構(gòu)之間，業(yè)務(wù)部與財(cái)務(wù)部之間，都能相互協(xié)作，保持統(tǒng)一性。集團(tuán)企業(yè)要不斷完善供應(yīng)鏈系統(tǒng)，做好客戶關(guān)系管理，加強(qiáng)產(chǎn)品產(chǎn)供銷管理，對(duì)業(yè)務(wù)資源與財(cái)務(wù)信息進(jìn)行整合，隨時(shí)生成分析報(bào)告，為集團(tuán)企業(yè)高層提供決策依據(jù)，集團(tuán)企業(yè)要以財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)為依托，做好業(yè)務(wù)對(duì)接，所有業(yè)務(wù)通過(guò)線上運(yùn)行，數(shù)據(jù)資源在集團(tuán)內(nèi)實(shí)現(xiàn)共享。

（四）統(tǒng)一制度口徑，強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制

集團(tuán)企業(yè)在按國(guó)家財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)法規(guī)規(guī)定，制定完善的集團(tuán)內(nèi)部控制制度，統(tǒng)一業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)，制定標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)行模式。一是要制定統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度，對(duì)會(huì)計(jì)科目、核算標(biāo)準(zhǔn)及報(bào)表體系進(jìn)行統(tǒng)一，規(guī)范會(huì)計(jì)行為。二是統(tǒng)一編碼管理，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)項(xiàng)目編制統(tǒng)一的編碼，保持產(chǎn)品、對(duì)應(yīng)項(xiàng)目與業(yè)務(wù)編碼的唯一性，項(xiàng)目編碼要采用標(biāo)準(zhǔn)模式，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理。

三是保持業(yè)務(wù)流程與信息系統(tǒng)的統(tǒng)一性，集團(tuán)企業(yè)要對(duì)各項(xiàng)流程進(jìn)行重構(gòu)，對(duì)業(yè)務(wù)權(quán)限進(jìn)行分設(shè)，請(qǐng)款、審核、審批、支付等環(huán)節(jié)要相互制約，增強(qiáng)集團(tuán)對(duì)內(nèi)部的掌控能力，做好內(nèi)部控制工作。

（五）強(qiáng)化崗位建設(shè)，做好人才培育

集團(tuán)企業(yè)要做好崗位設(shè)計(jì)，按職能精簡(jiǎn)、崗位優(yōu)化的總要求，加強(qiáng)崗位建設(shè)，整合人力資源，減少冗員，降低管理費(fèi)用。為此，要加大人才引進(jìn)力度，全方位做好人才培育。對(duì)業(yè)務(wù)人員與財(cái)務(wù)人員開展常態(tài)化培訓(xùn)，讓他們?nèi)嬲莆障到y(tǒng)操作流程，能夠適應(yīng)不同崗位職能的需要。同時(shí)，在做好崗位輪換工作，對(duì)相關(guān)人員定期輪崗，減少崗位風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，要加大內(nèi)部監(jiān)督檢查力度，集團(tuán)企業(yè)要完善內(nèi)審制度，對(duì)集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)開展常態(tài)化審計(jì)監(jiān)督，改進(jìn)管理系統(tǒng)中的不足，降低系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

五、結(jié)語(yǔ)

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)共享中心的作用，以網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)為依托，構(gòu)建與集團(tuán)企業(yè)管理相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式，將大數(shù)據(jù)技術(shù)與集團(tuán)管理相融合，構(gòu)建專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)共享體系，對(duì)集團(tuán)企業(yè)所有業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)集中控管，將財(cái)務(wù)共享中心的管理功能充分發(fā)揮出來(lái)，為集團(tuán)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)全面擴(kuò)張?zhí)峁?qiáng)力支撐，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)管理效率不斷提升，推進(jìn)集團(tuán)企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。