天然氣工程進(jìn)度優(yōu)化控制策略的研究

張紀(jì)軍

（漢中職業(yè)技術(shù)學(xué)院土木建筑工程學(xué)院， 陜西 漢中 723002）

0 引言

EPC 模式（見圖1）是一種將工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度和成本等工作在設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工階段全面委托給總承包人管理的項(xiàng)目管理模式[1]；CM 模式是一種業(yè)主委托承包方以縮短工程建設(shè)周期為目的工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式[2]。EPC 模式和CM模式在簡(jiǎn)化招投標(biāo)流程、節(jié)約成本和加快工程進(jìn)度方面存在優(yōu)勢(shì)，但建設(shè)工程項(xiàng)目的單一效益模式與其體量規(guī)模大、投資成本高、管理難度大和建設(shè)周期短等特點(diǎn)不相適應(yīng)，建設(shè)工程的信息化、機(jī)械化和數(shù)字化與項(xiàng)目管理模式間的匹配性差，管理模式難以滿足社會(huì)需求及項(xiàng)目實(shí)際特點(diǎn)的問(wèn)題日益突出。

圖1 EPC 模式項(xiàng)目管理

國(guó)內(nèi)外關(guān)于EPC 模式項(xiàng)目管理案例及優(yōu)缺點(diǎn)分析的研究有許多，鄢江平[3]等以水電站項(xiàng)目為例分析了EPC 模式下質(zhì)量管理的創(chuàng)新和問(wèn)題，并給出了建議和解決策略。朱瑕[4]等用交叉影響法對(duì)高校EPC 工程招標(biāo)采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)因素的排除和控制要點(diǎn)進(jìn)行了分析。童存志[5]以實(shí)踐對(duì)EPC 模式在風(fēng)景園林領(lǐng)域應(yīng)用的必然性及優(yōu)勢(shì)展開了思考。陳文杰[6]等以分類減量綜合體為例對(duì)環(huán)境類鄰避設(shè)施項(xiàng)目EPC 模式的管理重難點(diǎn)進(jìn)行了研究。王鈺[7]等在EPC 相關(guān)管理全過(guò)程中引入價(jià)值共創(chuàng)，以海南智慧大廈項(xiàng)目為案例探究了價(jià)值共創(chuàng)具體路徑，嘗試解決EPC 模式的“低信任”問(wèn)題。分析EPC 模式的以上研究成果可以發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新項(xiàng)目管理模式，建立有針對(duì)性的、滿足各方需求的、適宜新環(huán)境項(xiàng)目特點(diǎn)的管理模式是當(dāng)代項(xiàng)目管理的亟待解決的問(wèn)題。

1 EPC 項(xiàng)目存在的問(wèn)題

1.1 發(fā)包人管理功能弱化的問(wèn)題

EPC 模式在提升管理效率和管理有效性方面雖取得了進(jìn)步，但帶來(lái)的問(wèn)題是不容忽視的。發(fā)包人在項(xiàng)目管理中的功能和作用被弱化便是EPC 模式帶來(lái)的弊端之一，該模式下承包人在合同約定范圍內(nèi)擁有項(xiàng)目自主管理權(quán)限和決策權(quán)限。在EPC 模式的指導(dǎo)下，項(xiàng)目管理要求擴(kuò)大承包人的權(quán)力，而甲方代表作為發(fā)包人的現(xiàn)場(chǎng)管理人員應(yīng)當(dāng)盡可能為EPC 模式提供便利，管理權(quán)限的轉(zhuǎn)移使得甲方難以形成項(xiàng)目的過(guò)程管理，更注重于項(xiàng)目的事后監(jiān)督，這些思想及指導(dǎo)方針無(wú)疑使發(fā)包人作為投資人和質(zhì)量進(jìn)度第一責(zé)任人的監(jiān)督權(quán)受到侵害，無(wú)可否認(rèn)，EPC 模式對(duì)減弱發(fā)包人對(duì)工程項(xiàng)目的過(guò)度干涉具有重要意義，同時(shí)，簡(jiǎn)化的流程在一定程度上節(jié)約了工程時(shí)間，但該模式要求承包人具有高度的自我約束力和自我管理能力，第三方人員因缺乏完整有效的資料和授權(quán)難以在發(fā)包人和承包人以外形成有力的外部監(jiān)管。

從EPC 模式實(shí)例分析，項(xiàng)目部作為實(shí)施項(xiàng)目管理的基層單位組織承受來(lái)自發(fā)包人及自身監(jiān)管雙重管理壓力，自身監(jiān)管源自企業(yè)自我調(diào)節(jié)和資源重組，這部分壓力是由承包單位的屬性所決定，不能規(guī)避也不可消滅；發(fā)包單位監(jiān)管以實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身價(jià)值為目標(biāo)，項(xiàng)目?jī)r(jià)值的實(shí)現(xiàn)直接關(guān)系到發(fā)包單位和承包單位效益的實(shí)現(xiàn)，參建雙方共同利益驅(qū)動(dòng)使外部監(jiān)管轉(zhuǎn)化為內(nèi)部控制成為可能，這為EPC 模式承包人主導(dǎo)項(xiàng)目管理創(chuàng)造了條件，在此基礎(chǔ)上發(fā)包人進(jìn)一步放棄管理職權(quán)，承包人在“設(shè)計(jì)—采購(gòu)—施工”中進(jìn)一步釋放自主權(quán)，另一方面，承包人為轉(zhuǎn)移內(nèi)外部壓力不斷擴(kuò)大外部管理權(quán)限，這必然使得發(fā)包人的管理職能進(jìn)一步壓縮，這都造成了EPC 模式承包人管理權(quán)限不斷擴(kuò)大，發(fā)包人管理職權(quán)被不斷稀釋。

1.2 投資成本控制的問(wèn)題

EPC 模式的優(yōu)勢(shì)在于承包人“絕對(duì)”自主管理權(quán)下的管理流程簡(jiǎn)化，但發(fā)包人與承包人之間的互信度成為制約這種模式順利運(yùn)轉(zhuǎn)的障礙，從EPC 工程實(shí)際來(lái)看，承包人需要承擔(dān)維持設(shè)計(jì)運(yùn)轉(zhuǎn)、人機(jī)材購(gòu)置及調(diào)配、維持正常管理等活動(dòng)的必要費(fèi)用，發(fā)包人的職責(zé)主要限定于合同約定的相關(guān)內(nèi)容及與承包人協(xié)商的一部分職責(zé)，因此，承包人對(duì)發(fā)包人缺乏信心導(dǎo)致承包人在工程投資上猶豫不決，更是造成承包人“寧租不買，能用則用”的思想意識(shí)，在這種思想的指導(dǎo)下機(jī)械設(shè)備及材料的適用性并不再是項(xiàng)目管理的中心，承包人為緩解對(duì)合同不確定性的壓力開始以“能用、可用”等作為項(xiàng)目管理的重點(diǎn)，但實(shí)踐證明這種管理思維指導(dǎo)下的項(xiàng)目往往出現(xiàn)重復(fù)購(gòu)置設(shè)備材料和重復(fù)返工等問(wèn)題，多次的“無(wú)功”作業(yè)造成各方面的采購(gòu)費(fèi)用及管理費(fèi)用增加。

以西北地區(qū)某天然氣工程EPC 項(xiàng)目為例，施工實(shí)施中需要管槽排水，由于承包人現(xiàn)場(chǎng)管理者的錯(cuò)誤預(yù)判導(dǎo)致本該一次配置完成的排水設(shè)施直到四次采購(gòu)設(shè)備才能正常使用，在此過(guò)程中設(shè)備的閑置和重復(fù)安裝，人工閑置和設(shè)備設(shè)施的管理維護(hù)使得項(xiàng)目成本增加，本次排水行為導(dǎo)致的費(fèi)用增加至少在75%。EPC 模式下承包人具有成本控制的自主權(quán)，但一方面承包人缺乏外部有力的協(xié)調(diào)監(jiān)管，另一方面承包人難以正確適應(yīng)角色轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)變承包人成本管理思維，確立有效、可靠的成本節(jié)約模式，增強(qiáng)發(fā)包人與承包人的互信度是EPC 模式下項(xiàng)目管理亟需的問(wèn)題。

1.3 設(shè)計(jì)方從屬地位帶來(lái)的管理糾紛

EPC 項(xiàng)目最大的特點(diǎn)在于將設(shè)計(jì)方納入到承包人的協(xié)調(diào)管理之中，設(shè)計(jì)方作為國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)法規(guī)執(zhí)行者擁有一定的強(qiáng)制性和自主權(quán)，設(shè)計(jì)單位的設(shè)計(jì)活動(dòng)是國(guó)家法令法規(guī)意志的體現(xiàn)，具有一定的權(quán)威性，承包人作為項(xiàng)目實(shí)施的第一責(zé)任人對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量、安全、進(jìn)度和投資負(fù)有直接責(zé)任；設(shè)計(jì)方指導(dǎo)項(xiàng)目的合法合規(guī)建設(shè)，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)負(fù)有監(jiān)督職責(zé)，將設(shè)計(jì)方納入承包人的協(xié)調(diào)管理雖然高效設(shè)計(jì)的作用，但也存在一些問(wèn)題，在實(shí)際EPC 項(xiàng)目中，承包人利用對(duì)設(shè)計(jì)方的協(xié)調(diào)管理權(quán)改變?cè)O(shè)計(jì)意圖，將設(shè)計(jì)方案向利于己方引導(dǎo)的案例不在少數(shù)。設(shè)計(jì)方作為設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)意志的體現(xiàn)應(yīng)具有相對(duì)的獨(dú)立性和權(quán)威性，EPC 項(xiàng)目設(shè)計(jì)方的意志逐漸向承包人偏移，使得發(fā)包人現(xiàn)場(chǎng)管理權(quán)限進(jìn)一步縮小，承包人現(xiàn)場(chǎng)管理意志得到極大擴(kuò)展。

以西北地區(qū)某線性EPC 項(xiàng)目為例，施工方案編制及審定過(guò)程中，設(shè)計(jì)方作為項(xiàng)目的可行性和科學(xué)性的技術(shù)顧問(wèn)失去了應(yīng)有的指導(dǎo)地位，逐漸成為承包人技術(shù)方案可行性的驗(yàn)證人和支持者，監(jiān)理單位作為技術(shù)方法的審批者失去了應(yīng)有的監(jiān)管作用，發(fā)包人作為項(xiàng)目的全面負(fù)責(zé)人獲得設(shè)計(jì)方獨(dú)立、可靠的技術(shù)支持的能力減弱，在此情形下，發(fā)包人、承包人、設(shè)計(jì)方和監(jiān)理方的管理職責(zé)不明確，發(fā)包人和監(jiān)理單位獲得的技術(shù)支持越來(lái)越有限。

2 EPC-CM 模式的應(yīng)用

2.1 EPC-CM模式的特點(diǎn)

EPC-CM 模式（見圖2）是以EPC 模式承包人對(duì)“設(shè)計(jì)—采購(gòu)—施工”擁有管理權(quán)的基礎(chǔ)上結(jié)合CM模式以訂立合同方式加強(qiáng)對(duì)承包人的外部監(jiān)管，強(qiáng)化發(fā)包人對(duì)項(xiàng)目控制力的模式。EPC-CM模式加強(qiáng)發(fā)包人管理職能的主要形式有兩種：一種是代理型項(xiàng)目工程管理；另一種是風(fēng)險(xiǎn)型項(xiàng)目工程管理[2]，該模式的經(jīng)理人既是項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)專業(yè)顧問(wèn)也是管理責(zé)任人，發(fā)包人和經(jīng)理人的服務(wù)合同費(fèi)用為固定酬金加管理績(jī)效，EPC-CM模式相比于傳統(tǒng)EPC 項(xiàng)目和CM項(xiàng)目更加注重激發(fā)經(jīng)理人的管理積極性，通過(guò)強(qiáng)化經(jīng)理人管理權(quán)限的方式增強(qiáng)發(fā)包人的項(xiàng)目管理主動(dòng)性，因此，增強(qiáng)發(fā)包人與承包人和經(jīng)理人之間的契約精神是EPC-CM模式順利執(zhí)行的前提條件。發(fā)包人、承包人和經(jīng)理人建立在契約基礎(chǔ)上的平等原則是保證EPC-CM模式執(zhí)行效果的不竭動(dòng)力，總結(jié)項(xiàng)目管理實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，發(fā)包人在傳統(tǒng)項(xiàng)目管理中更具主動(dòng)權(quán)，而承包人在項(xiàng)目管理中的作用被弱化，這是項(xiàng)目進(jìn)度達(dá)不到預(yù)期最重要的原因；EPC 模式使承包人成為項(xiàng)目管理的主角，但卻帶來(lái)了工程投資難把控和發(fā)包人監(jiān)管權(quán)被弱化等一些列問(wèn)題，EPC-CM模式將經(jīng)理人作為項(xiàng)目管理中發(fā)包人和承包人之間的紐帶，于發(fā)包人可以提供符合其實(shí)際的技術(shù)方案，于承包人可以給予符合工程實(shí)際的指導(dǎo)，平等關(guān)系作為這一關(guān)系形成的基礎(chǔ)是項(xiàng)目管理各方都需遵循的。EPC-CM模式需要經(jīng)理人擁有相關(guān)專業(yè)管理的直接經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)理人在項(xiàng)目管理中的地位和作用決定了經(jīng)理人需要擁有豐富的一線管理經(jīng)驗(yàn)，發(fā)包人和承包人在項(xiàng)目管理中的糾紛主要在于發(fā)包人一線管理經(jīng)驗(yàn)的缺乏和承包人理論認(rèn)知的偏差，EPC-CM模式以解決發(fā)包人和承包人糾紛為目的，對(duì)經(jīng)理人的實(shí)踐和理論的素質(zhì)要求更高。

圖2 EPC-MC 模式項(xiàng)目管理

在EPC 模式中，業(yè)主代表主要職責(zé)是駐場(chǎng)核準(zhǔn)合同中工程進(jìn)度及投資的完成情況，通過(guò)協(xié)調(diào)承包方保障工程按合同要求完成，而現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管職責(zé)被弱化，在EPC 模式下業(yè)主代表主要是項(xiàng)目管理的“潤(rùn)滑劑”。在EPC-MC 模式下，業(yè)主代表的管理權(quán)限被強(qiáng)化，主要表現(xiàn)為除維持EPC 模式的職權(quán)外，還負(fù)有監(jiān)督經(jīng)理人職權(quán)行使的權(quán)力，具有豐富專業(yè)知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人在相關(guān)管理中具有直接監(jiān)督指導(dǎo)承包方在專業(yè)和管理的職權(quán)，這種職權(quán)僅存在于專業(yè)技能、項(xiàng)目進(jìn)度和投資方面，對(duì)于上述方面經(jīng)理人可現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督管理，且經(jīng)理人現(xiàn)場(chǎng)指令代表發(fā)包方為現(xiàn)場(chǎng)最終指令，經(jīng)理人的指導(dǎo)和現(xiàn)場(chǎng)指令承包人必須給予相應(yīng)的處理，且經(jīng)理人認(rèn)可處理意見后方可實(shí)施，其它方面的職權(quán)依然參照EPC 模式進(jìn)行。暢通信息是兩種模式順利開展的前提條件，EPC-CM 模式相比于EPC模式，項(xiàng)目管理更加高效，各方權(quán)責(zé)更加明確，專業(yè)支持更加有力，成本控制更加合理，執(zhí)行保障更加穩(wěn)固，監(jiān)督方向更加精準(zhǔn)。

2.2 EPC-CM模式項(xiàng)目管理的優(yōu)勢(shì)

以西北地區(qū)某天然氣工程為例，該項(xiàng)目總投資13 億元，全長(zhǎng)超過(guò)110 km，項(xiàng)目工作面涉及平原和山地，項(xiàng)目建設(shè)時(shí)間為4 月份至11 月份，以7 月底經(jīng)理人進(jìn)駐項(xiàng)目為節(jié)點(diǎn)，項(xiàng)目前期管理采用EPC 模式，建設(shè)后期采用EPC 模式與CM模式相結(jié)合的管理方式。EPC 模式與EPC-CM 模式項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度數(shù)據(jù)如表1所示。

表1 EPC 模式與EPC-CM 模式項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度對(duì)比

對(duì)比兩種管理模式下的數(shù)據(jù)，在實(shí)際投入成本符合投資預(yù)期的情況下，經(jīng)理人進(jìn)入?yún)⑴c項(xiàng)目管理確實(shí)有效提高了項(xiàng)目進(jìn)度，通過(guò)分析可知，經(jīng)理人的加入為發(fā)包人提供了專業(yè)技術(shù)指導(dǎo)和管理經(jīng)驗(yàn)，在較短時(shí)間內(nèi)指導(dǎo)發(fā)包人突破項(xiàng)目重難點(diǎn)，同時(shí)，經(jīng)理人對(duì)承包人“設(shè)計(jì)- 采購(gòu)- 施工”管理和資金投入具有一定程度的監(jiān)管作用。經(jīng)理人參與項(xiàng)目監(jiān)管有效解決了承包人、監(jiān)理和設(shè)計(jì)方的管理糾紛，對(duì)設(shè)計(jì)方提供可靠技術(shù)支持具有積極影響，發(fā)包人和承包人之間的契約精神得到維護(hù)，在EPC-CM模式下，發(fā)包人對(duì)項(xiàng)目的管理權(quán)限得到了擴(kuò)大，對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)管不再是簡(jiǎn)單的事后監(jiān)管，而是貫穿于整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)階段，有重點(diǎn)、有難點(diǎn)、有詳細(xì)、有粗放的整體式監(jiān)管，最終，項(xiàng)目投資得到了有效控制。與其他類似項(xiàng)目相比，本項(xiàng)目工期為209 天，類似項(xiàng)目工期為274 天，工程進(jìn)度提高了23.7%，工期得到大幅度縮短。

3 結(jié)論

EPC 模式雖能在一定程度上提升項(xiàng)目進(jìn)度，但存在三個(gè)主要缺陷：一是削弱發(fā)包人對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)管權(quán)限，發(fā)包人在項(xiàng)目管理過(guò)程中處于被動(dòng)的事后監(jiān)管，使得項(xiàng)目的重難點(diǎn)問(wèn)題得不到及時(shí)處理，承包人在項(xiàng)目管理中思想保守，缺少應(yīng)有的責(zé)任擔(dān)當(dāng)；二是極易造成投資成本超額，該模式下承包人缺乏應(yīng)有的契約精神，項(xiàng)目管理時(shí)常瞻前顧后，缺乏應(yīng)有的預(yù)見性，造成重復(fù)購(gòu)置和反復(fù)返工等問(wèn)題；三是設(shè)計(jì)方從屬地位改變帶來(lái)的管理混亂，承包人既作為設(shè)計(jì)方的管理人，又作為項(xiàng)目采購(gòu)人和執(zhí)行人擁有獲得設(shè)計(jì)方技術(shù)支持的優(yōu)先權(quán)，設(shè)計(jì)方在技術(shù)指導(dǎo)過(guò)程中失去了應(yīng)有的獨(dú)立性和穩(wěn)定性。EPC-CM 模式針對(duì)EPC 模式的三種缺陷，以合同形式確定經(jīng)理人作為發(fā)包人項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)管理人員，經(jīng)理人與發(fā)包人、監(jiān)理和承包人等各方之間需建立公平、可靠的契約，應(yīng)以酬勞形式激勵(lì)經(jīng)理人的管理主動(dòng)性，豐富的實(shí)踐專業(yè)技能和現(xiàn)場(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)是經(jīng)理人應(yīng)該具備的重要素質(zhì)。

在項(xiàng)目管理實(shí)踐中，分析EPC-CM 模式管理與類似項(xiàng)目和EPC 模式管理的相關(guān)數(shù)據(jù)可得結(jié)論：

1）EPC-CM 模式管理與類似項(xiàng)目相比工程進(jìn)度可縮短23.7%。

2）在同一項(xiàng)目相同時(shí)間段內(nèi)EPC-CM 模式管理與EPC 模式相比，各施工階段的工程量完成率可達(dá)2~6 倍。

3）EPC-CM 模式管理使工程項(xiàng)目的投資成本保持在預(yù)計(jì)范圍內(nèi)。

4）EPC-CM 模式相比于EPC 模式，項(xiàng)目管理更加高效，各方權(quán)責(zé)更加明確，專業(yè)支持更加有力，成本控制更加合理，執(zhí)行保障更加穩(wěn)固，監(jiān)督方向更加精準(zhǔn)。

本文以項(xiàng)目管理實(shí)踐為依據(jù)，在探討EPC 模式管理弊端的基礎(chǔ)上創(chuàng)新了項(xiàng)目管理模式--EPC-CM模式，通過(guò)對(duì)比數(shù)據(jù)說(shuō)明了EPC-CM 模式對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度優(yōu)化和投資控制所起到的重要作用，以給項(xiàng)目管理注入新的活力，開拓項(xiàng)目管理的內(nèi)涵，為項(xiàng)目管理提供新的思路，推動(dòng)EPC-CM項(xiàng)目管理模式的進(jìn)步、發(fā)展和應(yīng)用。