家族企業(yè)治理正式化轉型：研究綜述與展望

馬 駿

(江南大學，江蘇 無錫 214122)

一、引言

家族企業(yè)治理正式化轉型是家族企業(yè)研究領域的一個重要主題。根據(jù)企業(yè)生命周期理論，家族企業(yè)的發(fā)展和成長伴隨著家族因素的褪去以及正式治理機制的引入，這不僅關乎家族內部權力結構的調整以及組織模式的演進，同時也決定了家族企業(yè)能否基業(yè)長青。隨著中國制度環(huán)境的逐步完善和國內外市場競爭的不斷加劇，一個理性的預期是，家族企業(yè)將表現(xiàn)出明顯的正式化治理轉型趨勢。但實際上，中國相當一部分家族企業(yè)在決策和管理過程中仍然帶有濃重的經驗主義和個人意志，進行治理轉型的意愿較低，并沒有形成真正意義上的正式化和規(guī)范化的治理制度。

發(fā)達市場經濟中的家族企業(yè)大多已融入現(xiàn)代理性思維，一定程度上脫離了人格化因素的隨意性和脆弱性。對于這些企業(yè)而言，家族擁有明確的使命愿景，同時組織內部也設立了正式的治理結構和政策規(guī)則等，如企業(yè)層面的“三會”(股東會、董事會、監(jiān)事會)、職業(yè)化管理等，家庭層面的家族委員會、家族憲法和信托制度等。而在中國，現(xiàn)代公司制度在強調人治的儒家文化中往往水土不服，這使得中國的家族企業(yè)不可避免地帶有傳統(tǒng)文化和權威類型的歷史烙印。在創(chuàng)業(yè)初期，家長制管理有利于樹立領導者的權威，非正式的關系治理能夠減少企業(yè)代理成本并降低交易費用，但隨著市場制度的日臻完善以及組織規(guī)模的逐步擴大，對于人情和網絡的過度依賴卻可能成為限制家族企業(yè)發(fā)展法理型科層結構的關鍵因素。

近年來，家族企業(yè)治理正式化轉型日益受到學術界的關注，國內外學者圍繞家族企業(yè)治理正式化轉型的起源、內涵、過程、理論基礎、驅動因素等進行了廣泛探討，并取得了豐富的研究成果。但總體來看，現(xiàn)有研究大多還停留在理論探討和模型構建層面，且較為分散，因此有必要對已有成果進行系統(tǒng)梳理和全面總結。本文主要按以下步驟開展文獻搜集和整理：第一，對于外文文獻，分別選取“corporate governance”“governance transformation”“governance evolution”“governance transition”“governance & transformation”“governance & evolution”“governance & transition”“governance & formalization”“governance & professionalization”“family governance”等關鍵詞在EBSCO、JSTOR、Wiley等數(shù)據(jù)庫，以題名、摘要、關鍵詞和正文為依據(jù)檢索相關文章，同時在Science Direct、ProQuest、SAGEPUB、Springer、谷歌學術等數(shù)據(jù)庫中進一步檢索與補充。由于家族企業(yè)治理及其轉型問題并非近年來才受到學界關注，對于這一問題的討論已經有幾十年甚至上百年的歷史，因此在檢索時對文獻的時間跨度不做限制。第二，對于中文文獻，分別選取“家族治理”“家族企業(yè)治理”“治理轉型”“治理演進”“職業(yè)化管理”“專業(yè)化管理”“去家族化”等關鍵詞，在各大期刊官網和中國知網中，以題名、摘要、關鍵詞和正文為依據(jù)檢索相關文章。同樣，對文獻的時間跨度不做限定。第三，查找并下載這一研究領域的代表性學者的簡歷，逐一閱讀他們發(fā)表的論文，以防遺漏重要文獻。第四，對初步收集的文獻進行分類整理和深入研讀，篩選出與本文主題高度相關且以家族企業(yè)為研究對象的中英文文獻。經過上述處理，我們最終獲取符合標準的、可用于后續(xù)分析的文獻共計111篇，其中英文88篇，中文23篇。

本文的研究內容將著重聚焦于以下四個方面：一是梳理家族企業(yè)正式治理的內涵、來源、維度及測量方法；二是回顧家族企業(yè)治理正式化轉型的研究模型、轉型階段和理論視角；三是識別家族企業(yè)治理正式化轉型的驅動因素；四是展望未來可能的研究視角和方向。

二、家族企業(yè)正式治理

在不同的學術語境下，學者對家族企業(yè)正式治理有著不同的命名，比如專業(yè)化管理、正式化治理、現(xiàn)代化治理等。相對而言，“正式治理”這一術語的出現(xiàn)頻率最高，其主要被用于表征家族企業(yè)的正式制度規(guī)則、正式治理結構、正式決策和管理程序。由此，本文也將沿用“正式治理”這一統(tǒng)合性術語。對應于非正式治理，正式治理強調家族企業(yè)在組織內部制定正式的規(guī)章制度、設立正式的治理機構、采取正式的決策和管理程序、引入職業(yè)經理人和現(xiàn)代公司治理制度等。從這個意義上來說，家族企業(yè)引入正式治理機制是為了對家族及泛家族化的非正式關系網絡和身份權威進行正式的治理或約束，即用具有普遍性意義的“法”而非人格化的身份地位和人際關系來治理正規(guī)組織。接下來，首先回顧家族企業(yè)正式治理的發(fā)展脈絡，然后基于現(xiàn)有研究闡述正式治理的維度和測量方法。

(一)家族企業(yè)正式治理的來源與發(fā)展

家族企業(yè)正式治理思想的重要來源之一是韋伯提出的科層化組織觀點?？茖踊M織是一種現(xiàn)代的、高效的、理性的組織結構，其基于正式客觀的規(guī)則、規(guī)范和決策程序來組織各類經濟活動，從而顯著地區(qū)別于傳統(tǒng)的非正式組織。在科層化組織中，管理者的權威更多地來自專業(yè)化的技術知識、能力和經驗，而非個人的經驗主義、魅力和所有權。Chandler(1977)、Chandler et al.(2009)在比較美國和英國經濟的表現(xiàn)后指出，英國經濟逐漸衰弱的原因主要在于經濟體中存在大量的基于非正式治理的家族企業(yè)，而這些家族企業(yè)管理者的地位大多是通過繼承而非能力獲得的；相反，主導美國經濟的企業(yè)則大部分是由專業(yè)化和非家族管理者管理，他們主要依靠能力謀得職位和樹立權威，因此企業(yè)的決策和治理嵌入了更多的專業(yè)化和理性因素。但需要指出的是，上述研究的對象主要是中小家族企業(yè)，這類企業(yè)大多由創(chuàng)業(yè)者管理，所有權和管理權高度集中，故非正式治理程度較高。

Levinson(1971)和Upton et al.(1997)認為，無論是家族企業(yè)還是非家族企業(yè)，一個理性的演化趨勢都是在穩(wěn)定發(fā)展的前提下盡快引入專業(yè)化管理，即在非正式和情感治理模式下引入客觀的、理性的、正規(guī)化的管理。其中，一個重要的手段便是從家族企業(yè)外部引入職業(yè)經理人，因為職業(yè)經理人大多接受過專業(yè)的教育、培訓，擁有更加普遍意義上的管理知識、經驗及能力，進而在管理和戰(zhàn)略執(zhí)行等方面表現(xiàn)得更為理性化和非人格化。然而，上述研究存在一個關鍵問題，即將家族企業(yè)的正式化治理和專業(yè)化管理簡單地等同于引入職業(yè)經理人，認為家族管理者就是非專業(yè)的，與外部職業(yè)管理者是相互排斥的。有鑒于此，Dyer(1988)提出家族企業(yè)正式治理轉型的三條路徑：一是家族成員和管理者的專業(yè)化；二是企業(yè)中非家族成員的專業(yè)化；三是引入外部專業(yè)化管理人才。Hall et al.(2008)進一步指出，管理者除了要擁有傳統(tǒng)意義上的正規(guī)化管理能力外，還需具備特定的文化能力。也就是說，家族企業(yè)正式治理是管理者在深入理解家族和企業(yè)的文化、價值觀、目標以及運行邏輯的基礎上，利用自身專業(yè)化的知識、能力和經驗來進行的治理。

隨著研究的逐步推進和深入，學者開始將視角拓展至企業(yè)治理系統(tǒng)和程序，而非僅僅局限于專業(yè)化管理者的引入。比如，Songini(2006)指出，家族企業(yè)正式治理實際上是在家族企業(yè)內部改變非正式化的治理氛圍，并引入各類正式化和專業(yè)化的控制系統(tǒng)和制度。此外，現(xiàn)代公司治理制度的引入，比如董事會/監(jiān)事會/股東會的建立、兩職分離、獨立董事的引入等，也是家族企業(yè)治理正式化轉型的重要特征。

(二)家族企業(yè)正式治理的維度與衡量

從現(xiàn)有研究來看，對于家族企業(yè)正式治理機制的衡量主要涉及以下幾方面內容：

第一，正規(guī)制度與控制系統(tǒng)。正式制度是人們有意設定的一系列規(guī)則，是正式的和非人格化的，不隨個體特征和意志的變化而變化。設立正式治理制度意味著家族企業(yè)更加注重企業(yè)運營和管理的專業(yè)化和制度化，強調以契約治理取代關系治理或作為關系治理的重要補充?！凹易骞蓹嗬^承政策”“家族股權轉讓政策”“家族成員聘用政策”等所有權和人事聘用制度，是家族企業(yè)在正規(guī)組織和家族網絡關系之間實現(xiàn)家族治理制度化隔離的重要體現(xiàn)(李新春 等，2018)。此外，還有研究考察了家族企業(yè)采用的各類控制系統(tǒng)和制度(Stewart et al.，2012)，比如財務控制系統(tǒng)(Financial Control System)、人力資源控制系統(tǒng)(Personnel Control System)等。

第二，家族治理正式機構。家族企業(yè)由家族系統(tǒng)和企業(yè)系統(tǒng)組成，因而其治理包括針對家族系統(tǒng)的家族治理和針對企業(yè)系統(tǒng)的企業(yè)治理。在正式治理的語境下，家族企業(yè)設置正式家族治理機構主要是為了區(qū)隔家族事務和企業(yè)事務(Jaffe et al.，2004)。一個典型的案例就是李錦記集團的治理結構變革，在這一過程中，李錦記集團進行了兩項制度創(chuàng)新(李新春 等，2008)。一是設立家族委員會。家族委員會與公司董事會是平行關系，前者主要負責家族事務的處理，為家族成員提供表達價值觀、需求和對家族期望的場所，而后者則主要負責討論與企業(yè)運營相關的重要戰(zhàn)略決策。這項改革有助于明確家族系統(tǒng)和企業(yè)系統(tǒng)的主次關系，降低家庭內部關系對企業(yè)經營決策可能造成的不良影響，進而推動企業(yè)治理結構變革。家族委員會下設家族辦公室、家族投資公司、家族基金、家族培訓中心等機構，以便更好地發(fā)揮家族委員會的正式治理作用。二是制定家族憲法。家族憲法是家族委員會的最高指導原則，任何一個家族委員會成員都要遵守，其實質是將家族成員的關系治理機制部分轉化為契約治理機制，從而明確家族成員各自的權利、義務與責任。上述兩項正式制度創(chuàng)新厘清了李錦記集團家族內部的模糊性，進而形成了一種有效的約束。

第三，正式的決策和管理程序。由于家族企業(yè)是建立在血緣關系和家族控制權之上的組織，主要通過與身份、地位相關聯(lián)的差序化的權威來治理(李新春，2001)，企業(yè)的決策和管理很大程度上受家族領導人個人意志和易變的模糊性規(guī)則程序的支配。因此，家族企業(yè)決策和管理的集權化程度被認為是衡量正式治理水平的重要標準之一。Chua et al.(2009)認為，決策和管理的集權化主要包括授權的去中心化和決策的去中心化兩個方面，前者指企業(yè)將一定的決策權和控制權授予各職能部門負責人，而后者則強調決策和管理不宜集中于家族企業(yè)主本人或家族管理者手中。

第四，現(xiàn)代企業(yè)制度。隨著制度的演進以及全球化競爭的加劇，家族企業(yè)可能同時面臨現(xiàn)代經濟活動的不確定性以及西方“股東導向型”公司治理理念(肇始于20世紀80年代的美國)所帶來的跨國影響(楊典，2018；Chung et al.，2018；Kim et al.，2018)，進而陷入效率與合法性的雙重危機。而現(xiàn)代企業(yè)制度的引入和建立則是家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉型的重要戰(zhàn)略手段。具體而言，主要包括以下幾個方面：首先，職業(yè)經理人的引入。職業(yè)經理人作為“正式化”與“現(xiàn)代化”管理的表征，擁有專業(yè)的知識、能力、技術及異質性的網絡資源(Burkart et al.，2003)，是家族企業(yè)治理正式化轉型的重要標志(Bennedsen et al.，2007)。其次，西方公司治理制度的引入和建立，涉及董事會/監(jiān)事會/股東會的建立、兩職分離、獨立董事的引入、高管薪酬激勵制度的建立、非家族董事會涉入、非家族高管團隊涉入、董事會和高管團隊的工作激勵等(楊典，2018；Chung et al.，2018；Kim et al.，2018；Dekker et al.，2013，2015)。

表1列示了現(xiàn)有研究對于家族企業(yè)正式治理的測量方法、理論視角和相關結論。

表1 家族企業(yè)正式治理的測量、理論視角和相關結論

由表1可見，盡管對于家族企業(yè)正式治理的測量方式眾多，但是現(xiàn)有研究更多是從上述四類因素(正規(guī)制度與控制系統(tǒng)、正式機構、正式的決策和管理程序、現(xiàn)代企業(yè)制度)中選擇一項作為測量依據(jù)，很難全方位體現(xiàn)這一變量的本質。有鑒于此，Dekker et al.(2013，2015)將現(xiàn)有的家族企業(yè)正式治理的各個維度進行了整合，并利用主成分分析和聚類分析方法得出五大維度：金融控制系統(tǒng)、人力資源控制系統(tǒng)、非家族涉入程度、分權和授權、高層管理積極性。上述兩項研究為后期學界開展家族企業(yè)正式治理及其轉型方面的理論探討提供了重要的實證參考。

三、家族企業(yè)治理正式化轉型的研究模型、階段和理論視角

(一)家族企業(yè)治理轉型的主流研究模型

1.基于生命周期理論的家族企業(yè)治理轉型模型

Adizes(1989)認為企業(yè)的發(fā)展過程主要包括創(chuàng)業(yè)期、成熟期和衰退期，并進一步將其比作人類的成長過程。其中：創(chuàng)業(yè)期分為孕育期、嬰兒期、學步期、青春期，這一階段是家族企業(yè)的前期成長階段；成熟期分為盛年期、貴族期和科層官僚制初期，在這一階段家族企業(yè)日趨成熟，引入了科層和官僚制度，正式化程度逐步提升；衰退期分為官僚期和死亡期，由于未能處理好家族、企業(yè)和管理權之間的關系和沖突，家族企業(yè)逐漸衰退甚至消亡。根據(jù)生命周期理論，在創(chuàng)業(yè)初期，組織外部環(huán)境和內部管理的復雜程度相對較低，家族企業(yè)的所有權和管理權往往集中于核心家族手中，非正式的關系治理成為這一階段家族企業(yè)治理的主導力量，具體表現(xiàn)為決策的高度集中化、正式治理機制和控制系統(tǒng)的缺失以及高水平的家族涉入。隨著組織的成長，企業(yè)外部環(huán)境和內部管理的復雜度越來越高，家族管理者沒有足夠的精力和專業(yè)的知識技能來妥善處理各項事務，此時他們會引入正式治理機制和控制系統(tǒng)，與非正式治理機制共同發(fā)揮作用。隨著組織的進一步發(fā)展壯大，越來越多的非核心家族成員和非家族成員進入企業(yè)，所有權和管理權的分離度越來越高，代理問題日漸突出。在此階段，所有權不再集中于核心家族手中，管理權和決策權逐漸被下放，正式治理結構和制度趨于完善，企業(yè)越來越多地依賴于正式治理，表現(xiàn)出明顯的“去家族化”特征。

2.Gersick et al.(1997)的家族企業(yè)治理轉型模型

Gersick et al.(1997)構建了家族企業(yè)的三環(huán)模式，認為家族企業(yè)包含三個獨立而又相互交疊的子系統(tǒng)(分別是家族、企業(yè)與所有權系統(tǒng))，家族企業(yè)內部的任何成員都可被置于三個子系統(tǒng)相互交叉構成的重疊區(qū)域里，而其他利益相關者則位于兩個或三個環(huán)的重疊區(qū)域內。該項研究指出，隨著企業(yè)生命周期的變化以及家族成員的進入或退出，家族企業(yè)在組織、所有權分配以及家族結構方面均會發(fā)生變化。由此，他們提出家族企業(yè)轉型的三維模式。首先，家族發(fā)展維度主要考察在家族結構發(fā)展的不同時期，創(chuàng)業(yè)者是如何進入并控制企業(yè)的，包括創(chuàng)始人進入、創(chuàng)業(yè)者子女進入、其他家族成員進入等過程，體現(xiàn)為三個階段：創(chuàng)始人(一代)控制階段、兄弟姐妹(二代)控制階段以及堂/表兄弟姐妹(三代)控制階段。創(chuàng)始人控制階段主要指企業(yè)處于初創(chuàng)期，所有權和管理權高度集中于創(chuàng)業(yè)者手中，家族非正式治理特征明顯。兄弟姐妹控制階段主要指二代逐漸進入家族企業(yè)，具體還包括家族一代和二代共同治理企業(yè)以及家族二代接班家族企業(yè)兩個階段。堂/表兄弟姐妹控制階段主要指家族企業(yè)發(fā)展到第三代，不只是核心家族涉入和控制企業(yè)，越來越多的非核心家族成員也進入了企業(yè)管理層。由此，家族所有權高度分散，家族企業(yè)表現(xiàn)出明顯的“去家族化”趨勢，更多地呈現(xiàn)出非家族企業(yè)的特點。其次，企業(yè)發(fā)展維度是指根據(jù)企業(yè)生命周期理論，將家族企業(yè)的成長劃分為初創(chuàng)期、成長期和成熟期。最后，所有權發(fā)展維度主要考察在不同時期企業(yè)所有權如何在家庭成員之間進行分配。

3.基于中國情境的家族企業(yè)治理轉型模型

在Adizes(1989)和Gersick et al.(1997)的基礎上，國內學者對家族企業(yè)治理轉型的模型也展開了積極討論。王宣喻等(2002)結合中國私營企業(yè)的實際狀況，從企業(yè)形態(tài)、控制權和管理崗位三個維度考察了私營企業(yè)內部治理結構演變的路徑和模式，他們認為企業(yè)控制權的轉移是中國私營企業(yè)內部治理結構演變的決定力量，企業(yè)的管理崗位和企業(yè)形態(tài)將隨著控制權的轉移而發(fā)展變化。隨著控制權從企業(yè)主(部分為夫妻共治)向核心家庭成員、家族成員、泛家族成員和非家族經理人員轉移，私營企業(yè)的形態(tài)將依次經歷家庭式企業(yè)、純家族式企業(yè)、準家族式企業(yè)、混合式家族企業(yè)、現(xiàn)代公司制企業(yè)的動態(tài)演變過程(葉國燦，2004)。同時，企業(yè)內部的各種崗位也逐漸向非家族經理人員開放。吳炯等(2016)基于合法性約束及其變遷的視角，將家族企業(yè)的成長和轉型分為錨定期、振蕩期和泛化期，在此基礎上分析了家族維、企業(yè)維和社會維在家族企業(yè)成長過程中的合法性特征，為家族企業(yè)治理轉型提供了來自合法性視角的分析。呂鴻江等(2016)立足初始階段與持續(xù)階段信任機制匹配的視角，將家族企業(yè)治理模式分為親緣型、禮法型、交往型以及契約型四類，并指出家族企業(yè)治理模式的演進遵從“親緣型—禮法型—交往型—契約型”的轉型過程，歷經禮法化、泛家族化和契約化三個階段。

綜上可知，已有研究分別從生命周期、合法性和信任機制的視角出發(fā)，發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)會經歷從傳統(tǒng)家族控制型向公眾型演化的過程，最終轉型成為產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現(xiàn)代型企業(yè)。盡管上述理論研究得出了一些極具啟發(fā)意義的結論，但它們更多是從靜態(tài)的視角來考察家族企業(yè)治理轉型過程，并且隱含的假設是家族企業(yè)都遵循“去家族化”的線性轉型過程。然而，現(xiàn)實并非如此，多數(shù)家族企業(yè)在發(fā)展過程中都出現(xiàn)了“去家族化”和“再家族化”的交替反復。遺憾的是，現(xiàn)有研究對于“再家族化”問題并未給予足夠的重視。

(二)家族企業(yè)治理正式化轉型的階段

通過以上文獻回顧可以發(fā)現(xiàn)，隨著家族企業(yè)的發(fā)展壯大，其逐步從內部封閉的形態(tài)演變?yōu)榫哂鞋F(xiàn)代企業(yè)制度特征的形態(tài)，最終轉型成為公眾企業(yè)(王宣喻 等，2002；Ward et al.，1998)，即呈現(xiàn)出“傳統(tǒng)型—混合型—現(xiàn)代型”的演化趨勢。在傳統(tǒng)型治理階段，家族企業(yè)通常處于創(chuàng)業(yè)初期，受資源與合法性的約束，更為關注短期生存目標(馬駿 等，2020b)。在這一階段，家族企業(yè)帶有傳統(tǒng)文化和權威類型的歷史烙印，以傳統(tǒng)權威和魅力型權威為主導，非正式治理成為最重要的治理模式。在混合型治理階段，家族企業(yè)一般處于快速成長期，組織規(guī)模日趨擴大，需要同時關注短期生存和長期發(fā)展問題。在這一階段，家族企業(yè)的資金需求大幅增加，內部管理復雜度急劇上升，家族企業(yè)需要引入大量的人、財、物等外部資源，以及更為正式的治理系統(tǒng)和機制。在現(xiàn)代型治理階段，家族企業(yè)面臨的短期生存壓力較小，更加注重家族聲譽的保護、基業(yè)長青的追求。在這一階段，家族企業(yè)會引進更多的非家族管理者，他們往往擁有較高的人力資本水平和豐富的社會網絡關系，能夠為家族企業(yè)帶來更多的異質性資源以及更規(guī)范的公司治理模式。

總體上，現(xiàn)有關于家族企業(yè)治理轉型階段的研究大多還停留在理論闡述和定性分析階段，而對于如何根據(jù)家族、企業(yè)與所有權三個子系統(tǒng)的特征來準確識別和區(qū)分各個階段以及在此基礎上進行大樣本經驗分析，現(xiàn)有研究則較為匱乏。

(三)家族企業(yè)治理正式化轉型的理論視角

目前，有關家族企業(yè)治理轉型的理論研究視角主要有六類，分別是代理理論(Agency Theory)、管家理論(Stewardship Theory)、資源依賴理論(Resource Dependence Theory)、生命周期理論(Life Cycle Theory)、新制度經濟學(New Institutional Economics)、新制度主義(Neo-institutionalism)。

1.代理理論

代理理論認為，企業(yè)治理的本質是在所有者和管理者之間建立制衡機制，從而實現(xiàn)公司控制權和剩余索取權的匹配。從這一理論視角出發(fā)，家族企業(yè)的典型特征之一是企業(yè)的所有權和控制權掌握在一個管理者或一個核心家族手中，盡管這有助于降低代理成本，但也會衍生出一系列額外的治理弊端，如家族裙帶主義(Nepotism)、過度的利他主義(Altruism)、搭便車(Free Riding)、家族內部利益沖突等，由此導致代理成本增加、治理效率降低(Schulze et al.，2001；Schulze et al.，2002)。因此，為了提升企業(yè)的治理效率，家族企業(yè)管理者有動機進行正式治理轉型。基于代理理論的分析框架主要是從“靜態(tài)”視角出發(fā)，強調在股權結構多元化的背景下建立“制衡”關系，因此其無法為家族企業(yè)治理的“漸進”和“動態(tài)”演化提供足夠的解釋力。

2.管家理論

管家理論認為，管理者追求自我實現(xiàn)并表現(xiàn)出高度的集體主義傾向，而非僅僅是一種自利的純理性人(Davis et al.，1997)。因此，管理者和所有者之間存在大量的利他主義行為，管理者會表現(xiàn)出明顯的管家行為，為所有者或委托人盡心盡責，從而通過親組織行為獲得自我實現(xiàn)(Davis et al.，2010)。在家族企業(yè)中，天然的家族連帶關系使得家族企業(yè)成員之間具有高度的價值承諾、信任和利益一致性，同時家族中個人的命運、聲譽和職業(yè)機會也與企業(yè)緊密相關，因此家族管理者傾向于表現(xiàn)出管家態(tài)度，在多數(shù)情況下愿意犧牲個人利益來滿足企業(yè)內外部利益相關者的需求(Le et al.，2011)。進一步，在特定情境下，由管家行為所引致的家族承諾和價值觀會強化非正式治理機制，促使家族企業(yè)更加依賴于非正式治理。Pieper et al.(2008)就發(fā)現(xiàn)，高度的家族承諾以及所有者和管理者之間的目標一致性會減弱家族企業(yè)設置董事會的傾向，即非正式的社會控制機制(Social Control Mechanisms)將替代正式的治理機制發(fā)揮作用。這一建立在自我實現(xiàn)需求假設基礎之上的理論雖然能夠解釋一部分家族企業(yè)治理現(xiàn)象，但其更多是一種規(guī)范性的而非實證性的假設，在現(xiàn)實中既不存在“純非理性”的代理人，也不存在這樣的組織(Davis et al.，1997)。

3.資源依賴理論

資源依賴理論強調公司治理結構本身是企業(yè)的一種核心競爭資源，治理的演進過程同樣也是企業(yè)獲取、利用和配置資源的過程(Hillman et al.，2000)，目的在于優(yōu)化資源配置、合理管控、培育企業(yè)的持續(xù)成長能力，從而實現(xiàn)股東價值最大化。在特定情境下，企業(yè)傾向于采用關鍵資源提供者所認可的治理模式，或者朝著這一方向努力調試，整體上體現(xiàn)為一種被動的“趨同”。

4.企業(yè)生命周期理論

Gersick et al.(1997)構建了家族企業(yè)生命周期分析框架，認為家族企業(yè)的轉型發(fā)展過程實際上發(fā)生在家族、企業(yè)和所有權三個維度上。從家族維度來看，家族企業(yè)將經歷“創(chuàng)始人—創(chuàng)始人子女進入企業(yè)—基于血緣、親緣等家族成員進入企業(yè)—企業(yè)領導權傳承”的過程；從企業(yè)維度來看，家族企業(yè)將經歷“創(chuàng)業(yè)期—擴張期—成熟期”的過程；從所有權維度來看，家族企業(yè)將經歷“創(chuàng)始人控制—兄弟姐妹共同控制—堂表兄弟姐妹控制”的過程。在此基礎上，王宣喻等(2002)將中國家族企業(yè)治理的演變路徑分為企業(yè)形態(tài)、控制權和管理崗位維度，并圍繞這三個維度對家族企業(yè)治理轉型的路徑和方式進行了探討。因此，在生命周期理論看來，家族企業(yè)是伴隨著治理結構的演進而成長起來的，其將經歷“傳統(tǒng)型治理—混合型治理—現(xiàn)代型治理”的轉型過程。

5.新制度經濟學

North(1990)認為，制度是由人們設計并用以創(chuàng)造交易秩序和減少交易不確定性的一種社會博弈規(guī)則。作為一種社會選擇機制，制度不僅決定了特定情境下?lián)碛刑囟ㄙY源創(chuàng)業(yè)者的勝出，同時也決定了創(chuàng)業(yè)者所依托企業(yè)的結構性特征。在此基礎上，戰(zhàn)略管理學者提出制度基礎觀(Institution-Based View)，并認為其是繼委托代理理論、產業(yè)基礎觀和資源基礎觀之外的研究特定組織現(xiàn)象的新視角?；谥贫然A觀，學者圍繞制度環(huán)境及其變遷如何影響企業(yè)的治理結構、資源配置、戰(zhàn)略決策及績效水平進行了深入探討(Peng，2003；Peng et al.，2018)。因此，從新制度經濟學的視角來看，良好的制度環(huán)境有助于推動家族企業(yè)從過度依賴非正式治理逐步走向依靠正式治理。而且，伴隨著制度的演進，日趨完善的法律法規(guī)、產權保護以及要素市場也逐漸成為家族企業(yè)治理正式化轉型的動態(tài)性驅動力。需要指出的是，無論是靜態(tài)的制度環(huán)境還是動態(tài)的制度變遷，其推動家族治理轉型的機制都遵循一種市場競爭邏輯，或者說是一種效率邏輯。

6.新制度主義

新制度主義理論學者將注意力從技術環(huán)境轉移到企業(yè)所嵌入的制度環(huán)境。制度環(huán)境由規(guī)范性、認知性和強制性的因素構成(Scott，2001)，存在于特定的文化語境中，是建構組織形式、結構和行為的重要力量。這一理論認為，組織嵌入在特定的制度環(huán)境中，外部利益相關者形成的強制性、規(guī)范性和模仿性壓力使得家族企業(yè)需要引入更為正式的治理制度來動員資源并獲取合法性(李路路 等，2014；Chung et al.，2008；Chung et al.，2018；Kim et al.，2018)。對于引入正式治理制度是否真的能夠為家族企業(yè)帶來績效提升，現(xiàn)有研究并未給出一致結論。這一理論視角強調組織對于制度的嵌入性，而家族企業(yè)具有明顯的制度嵌入性特征，因此其在剖析家族企業(yè)治理及其演進時具有很強的解釋力。

總體而言，現(xiàn)有關于家族企業(yè)治理正式化轉型的理論主要借用了傳統(tǒng)的經濟學、社會學以及管理學中的理論，并且聚焦于“企業(yè)因素”的轉型過程，而對于“家族因素”在治理轉型過程中的作用分析則相對匱乏。

四、家族企業(yè)治理正式化轉型的驅動因素

本研究認為家族企業(yè)治理正式化轉型主要受到兩個方面力量的驅動：一是不斷完善的外部市場化制度環(huán)境。法律、規(guī)范和競爭秩序能夠為企業(yè)的生存發(fā)展提供制度合法性，這一合法性主要通過規(guī)制、規(guī)范和主流價值體系的建構推動企業(yè)治理轉型。二是組織內部的自我轉型動力。隨著組織規(guī)模的擴大以及二代企業(yè)家的進入，家族企業(yè)會更多地融入正式治理制度，這是家族企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)成長的根本性制度保障。

(一)外部驅動因素

家族企業(yè)具有很強的制度嵌入性特征，由此外部制度環(huán)境及其演進必然會驅動家族企業(yè)治理結構的轉型。

1.國內制度環(huán)境及其變遷

家族企業(yè)的出現(xiàn)、成長和發(fā)展一定程度上是政府與市場共同塑造的，隨著外部制度環(huán)境的逐步改善，家族企業(yè)的治理結構也將表現(xiàn)出“去家族化”和“正式化”特征。在外部制度不完善或者缺失的情況下，企業(yè)的經營活動無法得到有效的保護和支持，從而面臨著較高的風險和不確定性。在此背景下，基于關系網絡的非生產性戰(zhàn)略成為家族企業(yè)的必然選擇，也是驅動其績效提升的重要力量(Peng，2003)。家族企業(yè)主要通過家族成員及其外部的關系網絡來獲取和配置資源，因而對家庭企業(yè)來說，人格化的治理可能更為有效，其可以在一定程度上彌補制度缺失(Ge et al.，2019)。相反，在外部制度相對成熟和完備的情況下，創(chuàng)業(yè)者能夠通過更為正式化的治理制度和市場化的手段來提升企業(yè)效率(李新春 等，2015)。同時，政府官員的管制和腐敗空間也會受到明顯壓縮，基于關系網絡和人格化治理的意義日趨消退(Peng et al.，2018)。由此，隨著制度環(huán)境的完善，正式的法律、規(guī)范和競爭秩序逐漸演變?yōu)槠髽I(yè)生存和發(fā)展的制度合法性來源，遵從制度規(guī)范也就成為組織贏得競爭優(yōu)勢和獲取績效提升的重要保證(Meyer et al.，1977)。

2.國際市場競爭和國際資本市場

除了面對國內的制度環(huán)境及其變遷外，家族企業(yè)還可能受到國際化的影響。隨著越來越多的家族企業(yè)加入國際市場競爭，為了動員資源并獲取合法性，家族企業(yè)需要引入外部資金并接受國際資本市場的規(guī)則約束。在國際資本市場，“股東價值導向”被奉為圭臬，企業(yè)要想在國際資本市場中獲得資金和認可，就必須進行公司治理改革，以滿足潛在機構投資者的期望和要求。在這一背景下，無論是被動遵循還是主動尋求，各類企業(yè)(包括家族企業(yè))都更傾向于進行正式化改革，比如減少家族董事涉入(Kim et al.，2018)、引入獨立董事(楊典，2018；Chung et al.，2018)等。

需要強調的是，上文提及的制度環(huán)境主要指正式的技術環(huán)境、競爭環(huán)境，以及傳統(tǒng)意義上的市場化環(huán)境，而不包括非正式的文化環(huán)境。文化的變遷非常緩慢(North，1990)，其對企業(yè)治理和行為具有深刻的影響，然而現(xiàn)有研究在考察文化的影響時更多是從理論層面進行描述和分析，大規(guī)模的經驗性證據(jù)還較為缺乏。盡管有研究分別從家族主義文化、集體主義文化和宗族文化的視角分析了中國傳統(tǒng)文化對家族企業(yè)治理結構和“去家族化”治理改革的作用機制和效果(吳超鵬 等，2019；潘越 等，2019；Fan et al.，2022)，但是它們都屬于靜態(tài)的考察，忽視了文化變遷可能產生的長遠影響。

(二)內部驅動因素

除了受外部市場競爭演進的影響外，家族企業(yè)治理正式化轉型還具有內生驅動性。內部驅動因素主要包括組織規(guī)模的擴大、家族成長意愿和二代的進入、家族經營規(guī)范和價值導向的改變以及企業(yè)主價值觀等。

1.組織規(guī)模

在創(chuàng)業(yè)初期，組織的規(guī)模較小，所需的發(fā)展資金較少，內部管理難度不大，家族內部成員所擁有的人力、物質和社會資本基本上能夠滿足企業(yè)治理和發(fā)展所需。但是，隨著組織規(guī)模的擴大，企業(yè)的資金需求將大幅增加，同時組織內部管理的復雜度也在急劇上升，此時僅僅依靠家族管理者和家族成員很難有效應對，引入外部資金和人才等資源不可避免。而這勢必會削弱家族控制權，導致所有權和控制權分離，家族涉入度降低，同時促使企業(yè)加快引入正式的組織決策程序。Deng et al.(2009)發(fā)現(xiàn)，隨著時間的推移和組織規(guī)模的發(fā)展壯大，家族企業(yè)將從傳統(tǒng)的“家族所有”模式(所有權和控制權高度集中，非正式治理占據(jù)主導地位)向現(xiàn)代化的“家族控制”模式(所有權和控制權分離，家族治理帶有明顯的正式化特征)演進。

2.跨代傳承

家族傳承往往會導致家族管理者控制、權力甚至部分身份和地位的喪失，出現(xiàn)“少主難以服眾”(李新春 等，2015)或者企業(yè)主不愿放權(Huang et al.，2020)的尷尬局面。由此，在家族企業(yè)中建立正式治理制度，不僅可以保證家族所有權的順利傳承，為二代在傳承過渡期培養(yǎng)個人權威和能力進而獲得組織成員和元老的認可提供制度性保障，同時也能夠有效削弱和規(guī)避人際關系和個人權威帶來的負面影響。因此，具有傳承意愿的家族企業(yè)主更可能建立正式治理機制并以此作為家族權威身份和地位的補充，從而推動家族后代跨代創(chuàng)業(yè)和持續(xù)創(chuàng)業(yè)。并且，隨著二代的進入，家族企業(yè)的制度化管理也會融入更多的非人格化成分(Brun et al.，2007)，比如設置董事會、引入職業(yè)經理人和家族外部董事、采用正式控制系統(tǒng)等(Bammens et al.，2008)，從而加速家族企業(yè)治理正式化轉型。這是因為，相比于父輩，家族二代普遍接受過良好的高等教育，擁有廣泛的國際視野(Sonfield et al.，2004)，深受西方發(fā)達國家“股東價值導向”治理理念的影響。

3.組織文化

傳統(tǒng)的家族治理和經營帶有濃郁的家族主義和個人權威色彩，由此產生的裙帶主義、過度的利他主義往往與組織追求的效率和績效原則相沖突(Lansberg，1983)。為了應對這一挑戰(zhàn)，家族管理者傾向于引入正式化、制度化的管理實踐或具有專業(yè)化知識、能力和經驗的職業(yè)經理人，著力改變家族企業(yè)內部原有的非正式治理文化和價值導向，通過淘汰能力不足的員工并實施更為嚴格的監(jiān)督控制系統(tǒng)，促使企業(yè)效率不斷提升。但一個不容忽視的問題是，大部分家族創(chuàng)業(yè)者具有典型的控制權偏好，其在面對家族成員涉入以及個人權力下放等問題時，往往動力不足。因此，通過正式的管理制度或借用“外部人之手”(職業(yè)經理人)來規(guī)范和約束企業(yè)治理和行為，即依靠“法治”來替代“人治”，是改變家族企業(yè)傳統(tǒng)經營理念和價值觀的有效手段。此外，企業(yè)的實際經營境況也會影響家族企業(yè)的治理結構調整。

4.企業(yè)主價值觀

中國家族企業(yè)的管理者長期受“家文化”“差序格局”“控制權情結”等傳統(tǒng)文化的熏陶，這將影響其所轄企業(yè)的治理轉型進程。吳超鵬等(2019)研究表明，家族創(chuàng)始人的家族主義文化觀念越強，企業(yè)實施“去家族化”治理改革的可能性越低。類似地，潘越等(2019)也發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)實際控制人的宗族觀念越強，其親屬參與公司治理的程度越高。當然，也有不少家族企業(yè)主本身就偏好正式的治理模式，講求公私分明，按規(guī)矩辦事。由此，不同價值觀和理念的家族企業(yè)主在治理結構選擇方面存在較為顯著的差異。

五、研究展望

隨著“股東導向型”公司治理制度的全球化擴散以及企業(yè)內部成長需要，越來越多的家族企業(yè)開始尋求正式治理轉型，但理論研究的相對滯后使得這一領域仍然處于初步探索階段。近年來，國內外學者一直致力于構建家族企業(yè)治理正式化轉型的理論模型和解釋性分析框架，厘清家族企業(yè)治理轉型的內涵、來源、理論基礎、過程和驅動因素等基本問題。盡管關于這一主題的現(xiàn)有研究已經取得眾多有價值的成果，但是仍然存在一些關鍵問題亟待解決。

本文在對現(xiàn)有相關文獻進行系統(tǒng)梳理和深入分析的基礎上，構建了家族企業(yè)治理正式化轉型的整體性研究框架(詳見圖1)，具體涵蓋治理轉型的前因、過程、效果以及情境因素。就理論基礎而言，制度理論(包括新制度經濟學、新制度主義)、資源依賴理論、代理理論、生命周期理論等有助于解釋家族企業(yè)正式化治理轉型的動因，社會情感財富理論也是重要的理論視角之一；代理理論、生命周期理論、制度理論、社會情感財富理論等則是理解家族治理正式化轉型效果的重要基礎；而在考察情境性因素時，多種理論均適用?；趫D1所示的整體性研究框架，本文分別從變量測量、理論視角突破、轉型邏輯、轉型過程、轉型效果、本土化情境拓展等六個方面對未來研究方向進行了展望。

圖1 家族企業(yè)治理正式化轉型的整體性研究框架

第一，標準化正式治理的測量。已有研究大多從單一視角出發(fā)度量正式治理，雖然Dekker et al.(2013，2015)在全面梳理家族正式治理已有細分維度的基礎上，利用主成分分析和聚類分析方法合成了一個標準化的正式治理變量，但這種處理方式并未得到學界的廣泛認可和接受。事實上，嵌入于不同制度文化背景下的家族企業(yè)，其治理特征和衡量方法不可避免地受到一些情境性因素的影響。換言之，在討論家族企業(yè)正式治理問題時，必須要關注情境性特征。本文認為：一方面，中國家族企業(yè)存在較高的所有權和管理權涉入，并且創(chuàng)業(yè)者和管理者往往會通過身份、地位等差序化的個人權威進行資源配置和治理。這意味著，對于中國家族企業(yè)正式治理的測量不能忽視結構性因素(非家族涉入)和關系性因素(權威配置)兩個方面(李新春 等，2018)。另一方面，隨著西方現(xiàn)代公司治理制度的擴散，越來越多的中國家族企業(yè)開始引入家族正式治理機構和治理制度，以期從所有權、家族和企業(yè)三個層面進行全方位的治理改革。因此，對于中國家族企業(yè)正式治理的測量還應包含四個子維度：企業(yè)治理結構(如股東會、董事會、監(jiān)事會)、企業(yè)治理機制(如激勵、監(jiān)督、決策等)、家族治理機構(如家族辦公室、家族委員會等)、家族治理機制(如家族憲法等)。后續(xù)研究可以沿著這一思路予以推進。

第二，理論視角的突破——社會情感財富理論的引入。現(xiàn)有關于家族企業(yè)治理正式化轉型的研究大多借用了傳統(tǒng)經濟學、社會學和管理學中的理論，而且聚焦于“企業(yè)因素”，針對“家族因素”的分析則相對匱乏。近年來，社會情感財富理論(Socioemotional Wealth，SEW)逐步引發(fā)家族企業(yè)研究學者的關注(Berrone et al.，2012；Gómez-Mejía et al.，2007)，其在解釋家族企業(yè)的行為和績效方面表現(xiàn)出強大的力量。這一理論認為，家族企業(yè)以社會情感財富為首要的戰(zhàn)略決策參考點(Gómez-Mejía et al.，2007)，家族目標往往比企業(yè)目標更加重要。具體而言，社會情感財富包括家族控制與影響、家族成員對企業(yè)的認同、社會連帶、情感依戀以及跨代傳承五個維度(Berrone et al.，2012)。有研究表明，以不同維度的社會情感財富為戰(zhàn)略參考點，會造成家族企業(yè)的治理和戰(zhàn)略行為表現(xiàn)出明顯的差異性特征(Miller et al.，2014；馬駿 等，2020a)。當家族企業(yè)將家族控制和影響作為首要目標時，家族企業(yè)治理正式化轉型可能會受阻，這是因為正式治理意味著家族人格化因素的褪去，家族控制、管理及影響的削弱，進而威脅到家族對企業(yè)的控制權。這也從側面解釋了為何家族企業(yè)管理者在面臨績效下降的風險時，依然會將更多的注意力集中在維持家族控制權而非提升績效上(Gómez-Mejía et al.，2007)。而當家族企業(yè)以跨代傳承為首要目標時，其會主動引入正式治理機制，為二代在傳承過渡期培養(yǎng)個人能力和權威進而獲得組織成員的認可提供保障，以實現(xiàn)家族所有權的順利傳承(李新春 等，2018)。由此可見，社會情感財富的不同維度對家族企業(yè)治理轉型的影響存在差異，甚至是截然相反的，將來的研究可以沿著這一方向進行深入探討。

第三，深入剖析家族企業(yè)治理正式化轉型背后的邏輯。既有研究著重考察了外部制度環(huán)境和市場競爭(李新春 等，2018；Chung et al.，2008；Chung et al.，2018；Kim et al.，2018)及內部成長意愿(李新春 等，2018；Brun et al.，2007)對家族企業(yè)治理正式化轉型的驅動作用，但它們并沒有深入闡明這一過程背后的核心邏輯。從代理理論的視角出發(fā)，家族企業(yè)內部缺乏引入正式治理機制的動力，因而其治理和決策過程帶有較強的人格化特征，容易導致代理成本增加和治理效率降低(羅進輝 等，2017；Schulze et al.，2001；Schulze et al.，2002)，而正式治理制度和結構則是協(xié)調和控制家族企業(yè)內部過度人格化治理的有效手段，對效率和績效的追求能夠驅使企業(yè)采納更為有效的組織結構和治理機制。也就是說，基于代理理論，家族企業(yè)治理正式化轉型遵循效率邏輯。新制度主義理論則認為，家族企業(yè)尋求治理結構的正式化，并非因為正式治理能夠有效提升效率，而是在于其能夠向外界發(fā)出自己是“理性的、現(xiàn)代的、可靠的”信號，從而幫助企業(yè)塑造良好的社會形象、增強企業(yè)的合法性(楊典，2018)。亦即，從新制度主義理論出發(fā)，家族企業(yè)治理正式化轉型遵循合法性邏輯。那么，家族企業(yè)治理正式化轉型究竟是遵循效率邏輯還是合法性邏輯，抑或同時遵循兩種邏輯？進一步，上述兩種邏輯是否會隨組織內外部情境(比如不同發(fā)展階段、不同規(guī)模、不同的外部制度環(huán)境等)的改變而改變？這些問題都有待后續(xù)研究展開進一步探索。

第四，深化家族企業(yè)治理正式化轉型的過程研究。既有研究認為，家族企業(yè)正式化治理轉型將經歷“傳統(tǒng)型—混合型—現(xiàn)代型”的線性過程，但這些研究大多是靜態(tài)視角下的理論闡述，缺乏動態(tài)視角下的大樣本經驗性驗證。本文認為，針對家族企業(yè)治理正式化轉型過程的后續(xù)研究應重點關注以下四個方面的內容：

(1)三個階段的準確定義和界定標準是什么，如何量化。

(2)是否存在跨越層級的轉型，如果存在，那么其中的成因、機理和后果又是什么。

(3)綜合應用演化經濟學模型、實驗設計、案例分析以及動態(tài)跟蹤等不同方法展開縱向研究，從而深度剖析家族企業(yè)治理正式化轉型的過程和作用機理。

(4)關注家族企業(yè)治理正式化轉型過程中的“逆向”轉型(“再家族化”)問題。已有研究著重討論了家族企業(yè)“去家族化”的治理轉型過程，卻忽視了“再家族化”的逆轉型過程。事實上，無論是從歐美發(fā)達國家還是東南亞國家的家族企業(yè)發(fā)展史來看，企業(yè)治理變革和轉型都非簡單的線性過程。比如，日本汽車制造商豐田、法國奢侈品品牌愛馬仕、意大利眼鏡制造商Luxottica集團、香港出口貿易商利豐集團、新加坡中醫(yī)藥材和中成藥制作零售企業(yè)余仁生等家族企業(yè)均在發(fā)展過程中經歷過所有權或管理權的“再家族化”。在筆者有限的認識范圍內，僅有一篇英文頂級文章關注并剖析了這一現(xiàn)象。Amore et al.(2021)基于意大利家族企業(yè)CEO傳承的情境，提出了“Type R”傳承模式——對于成熟的、已然采取現(xiàn)代企業(yè)治理模式(聘請職業(yè)經理人擔任CEO)的家族企業(yè)，在非家族CEO離職后，重新聘請家族成員擔任CEO的傳承模式。該項研究發(fā)現(xiàn)，這類傳承模式對于企業(yè)績效的提升作用更為顯著。但遺憾的是，該文并未進一步分析“再家族化”現(xiàn)象背后的動機和邏輯，這也為后續(xù)研究提供了契機。

對于轉型期的中國，一股獨大的家族企業(yè)依然盛行，家族因素很難完全褪去。亦即，在中國家族企業(yè)內部，非正式治理和正式治理往往不是相互替代的關系，而更可能呈現(xiàn)出齊頭并進的互補關系(李新春 等，2005；李新春 等，2018)。從這個意義上來說，家族企業(yè)從非正式治理向正式治理的轉型并不是單方向的，需要綜合考慮治理轉型的收益和成本，尤其是家族內部的治理安排應當服從于外部市場和利益相關者的需求(Wong，2020)。本質上，中國家族企業(yè)的現(xiàn)代治理轉型是外部形式合法性(合法性邏輯)和內部實踐需要(效率邏輯)的結合過程。綜上，將來的研究有必要給予“再家族化”的家族企業(yè)更多關注，嘗試厘清逆轉型現(xiàn)象的成因、過程、結果以及情境性因素等。

第五，關注家族企業(yè)治理正式化轉型的效果。通過文獻回顧可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有研究圍繞家族企業(yè)治理正式化轉型的起源、內涵、過程、理論基礎以及驅動因素展開了廣泛探討，而對正式化轉型效果的關注明顯不足。雖然也有少數(shù)研究論及家族企業(yè)正式治理/非正式治理與目標設定、戰(zhàn)略和績效的關系，但是它們并沒有從轉型的視角進行剖析。因此，后續(xù)研究可以從轉型階段入手，考察家族企業(yè)的目標設定、行為和績效等在不同階段是否存在顯著差異，以及轉型過程中上述方面表現(xiàn)的變化趨勢。比如：在傳統(tǒng)型治理階段，家族企業(yè)可能更加重視經濟目標的實現(xiàn)，而對于跨代傳承等家族目標的關注程度不高，且這一階段的家族企業(yè)能夠依靠非正式治理來提升企業(yè)的開發(fā)式創(chuàng)新投入水平(De Massis et al.，2015；馬駿 等，2019)；在混合型治理階段，家族企業(yè)對經濟目標的關注度有所降低，而家族控制、家族聲譽等家族目標卻逐步受到重視；在現(xiàn)代型治理階段，家族企業(yè)更為關注家族傳承等長期導向目標，且傾向于依靠正式治理來提升企業(yè)的探索式創(chuàng)新投入水平(Veider et al.，2016)。由此，在家族企業(yè)治理轉型的各個階段，企業(yè)的目標設定、戰(zhàn)略選擇可能有所不同，進而會影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲得。這也是后續(xù)研究需密切關注的重要問題之一。

第六，拓展本土情境下家族企業(yè)治理轉型的研究框架。在過去幾十年里，中國經歷了巨大的制度變遷，而嵌入其中的家族企業(yè)在面對外部制度環(huán)境日趨完善的同時，也持續(xù)受到傳統(tǒng)文化“印記”的影響。由此，中國特殊的制度文化背景為家族企業(yè)正式化治理轉型研究提供了本土理論創(chuàng)新的巨大空間。本文認為，中國情境下的家族企業(yè)正式化治理轉型研究框架可以從以下幾個方面進行拓展：

(1)傳統(tǒng)文化與家族企業(yè)治理轉型。以儒家傳統(tǒng)為內核的中國傳統(tǒng)文化通過倫理道德規(guī)范和禮制約束形成了特定的“文化印記”，對現(xiàn)代公司組織的治理和行為產生了不可忽視的影響。一些研究發(fā)現(xiàn)，儒家文化能夠顯著提升上市公司的治理效率(古志輝，2015)。還有一些研究表明，在中國傳統(tǒng)文化(如宗族觀念、家族主義文化、集體主義文化等)的影響下，家族企業(yè)進行“去家族化”治理改革的意愿偏低(Lu et al.，2021；Fan et al.,2022；潘越 等，2019；吳超鵬 等，2019)。因此，中國傳統(tǒng)文化兼具“傳統(tǒng)性”和“現(xiàn)代性”的特征(韋伯，2004)，其與現(xiàn)代公司治理實踐之間的關系較為復雜，這也使得中國家族企業(yè)的正式化治理轉型呈現(xiàn)出明顯的復雜性和非線性特征。

(2)基于制度演進構建家族企業(yè)治理轉型研究框架。中國自改革開放以來經歷的大范圍、深層次的制度變遷，為探討中國家族企業(yè)的治理特征及其轉型過程提供了極佳的“自然試驗場”。過去有研究考察了制度環(huán)境變遷對家族企業(yè)績效(Luo et al.，2013；Banalieva et al.，2015)、戰(zhàn)略決策(何軒 等，2016)以及家族治理制度(李新春 等，2018)的影響機制和效果。將來的研究既可以借用社會情感財富理論和生命周期理論探索制度變遷對家族企業(yè)正式化治理轉型的動態(tài)影響，也可以考察嵌入本地區(qū)的家族企業(yè)是否以及如何通過不同治理模式的選擇反向影響當?shù)刂贫任幕淖冞w(李新春 等，2020)。

(3)全球化和國際市場競爭背景下的家族企業(yè)治理轉型。隨著全球化的不斷推進，一方面，家族企業(yè)不得不承受海外市場競爭者和資本的“正式化”制度壓力；另一方面，隨著“走出去”戰(zhàn)略的實施，中國家族企業(yè)也越來越重視專業(yè)化和制度化規(guī)則的應用和實施。因此，西方的“理性思維”和中國傳統(tǒng)文化中的“中庸思想、陰陽觀、儒家倫理”之間發(fā)生碰撞不可避免。對于西方現(xiàn)代企業(yè)制度，全盤接受雖然有助于企業(yè)獲得外部合法性，但同時也可能因文化和理念的沖突而導致企業(yè)內部合法性的缺失；當然，全盤否定則更不利于家族企業(yè)參與全球競爭。因此，在全球化背景下，中西方制度、文化的碰撞使得準確把握中國家族企業(yè)正式化治理轉型的動機、過程和效果變得更為困難。這也是將來在構建本土理論模型時必須給予重點關注的問題之一。