集團企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化研究

王蕾

摘 要：作為社會經(jīng)濟發(fā)展的重要載體，集團的持續(xù)運作、健康發(fā)展，已然成為當(dāng)下經(jīng)濟和社會高質(zhì)量發(fā)展的一個維度。就集團——這種特殊的企業(yè)類型而言，其以“資本”為紐帶，由母公司、參股企業(yè)、子公司等共同組成聯(lián)合法人體，具有管理分散、股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、主體眾多的特征。隨著市場競爭的日漸激烈，集團企業(yè)究竟在參與市場競爭的過程中該如何配置資源，保持競爭優(yōu)勢，如何在未來規(guī)劃目標(biāo)的過程中形成統(tǒng)一管理，成為一個非常現(xiàn)實的問題。作為近年來，集團企業(yè)管理的重點和關(guān)鍵，全面預(yù)算管理伴隨人力資源管理熱潮、戰(zhàn)略熱潮，逐漸成為集團管理人員所關(guān)注的焦點。由于全面預(yù)算管理本身也適合集團治理頗為密切的概念，自然也是集團實現(xiàn)運營管理目標(biāo)的基礎(chǔ)與保障，能夠幫助集團做好資源優(yōu)化配置工作，至于全面預(yù)算管理工作是否能夠得到有效制定、高效落實，很大程度上影響到集團戰(zhàn)略的長效性。本文以“集團企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化”為研究對象，在闡釋其重要性的基礎(chǔ)上，提出目前實施全面預(yù)算管理遇到的一些問題和障礙，最后從多個角度著手提出具體的問題解決策略，以期相關(guān)研究內(nèi)容能夠為廣大工作人員提出有益的借鑒和參考。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè)；全面預(yù)算管理；存在障礙；優(yōu)化策略

全面預(yù)算管理是一種典型的現(xiàn)代化企業(yè)管理模式，匯集包括組織標(biāo)準(zhǔn)化、管控體系化以及指標(biāo)戰(zhàn)略化等觀念，能夠針對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)信息、資金流量、人力資源等多個維度實施配置，能夠在分解戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，確保各項工作能夠嚴(yán)格落地到各級負(fù)責(zé)人。通過落地嚴(yán)格的預(yù)算績效考評措施，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)對內(nèi)部資源的科學(xué)分配，確保各項作業(yè)能夠緊密合作，價值不斷提升。經(jīng)過多年的發(fā)展，全面預(yù)算管理在提升企業(yè)內(nèi)部控制水平，規(guī)范資金收支和優(yōu)化資源管理方面起到了十分重要的作用。對于集團企業(yè)而言，實施全面預(yù)算管理，能夠?qū)Ω鱾€分支機構(gòu)實施全方位的管控監(jiān)督，進而確保分支機構(gòu)能夠被集團有效管理，整體價值得以最大化實現(xiàn)。

一、集團企業(yè)實施全面預(yù)算管理的重要性

（一）提升集團管理的規(guī)范性

全面預(yù)算管理是引導(dǎo)企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營和戰(zhàn)略目標(biāo)的根本，能夠為整合企業(yè)的管理流程提供基礎(chǔ)。通過實施全面預(yù)算管理，可以規(guī)范企業(yè)的各項經(jīng)營管理工作，在完善內(nèi)部管理控制體系的基礎(chǔ)上，也引導(dǎo)集團和分支機構(gòu)更好地融合。

與此同時，全面預(yù)算管理的實施，幫助集團實現(xiàn)了事前、事中及事后相結(jié)合的統(tǒng)籌規(guī)劃，有助于企業(yè)全面預(yù)算管理體系的優(yōu)化，對于實現(xiàn)長效穩(wěn)定的發(fā)展極為有益。

（二）提升績效管理的有效性

全面預(yù)算管理的實施可以為集團企業(yè)的全流程體系管理奠定基礎(chǔ)，越是高質(zhì)量的預(yù)算管理目標(biāo)，越可以為集團經(jīng)營績效考核奠定基礎(chǔ)，集團也可以結(jié)合預(yù)算目標(biāo)的達成情況不斷調(diào)整和改善績效考核方案，合理、有效地制定經(jīng)營結(jié)果和業(yè)務(wù)部門之間的績效關(guān)聯(lián)，確保企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)和績效考核結(jié)果之間的有效聯(lián)動，堅持將集團的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為合理的行動指南。

（三）提升風(fēng)險管理的實效性

集團通過定期對預(yù)算執(zhí)行和最初的內(nèi)容進行對比，審查重大預(yù)算決策，能夠避免經(jīng)營管理過程中一些不必要的風(fēng)險，推動集團的可持續(xù)發(fā)展；此外，全面預(yù)算管理的實施，以強化企業(yè)的管理效率和內(nèi)部控制效果為目標(biāo)，有助于企業(yè)更好、更快地達成經(jīng)營管理目標(biāo)，激發(fā)自身所具備的經(jīng)營發(fā)展?jié)摿ΑＨ绱?，也可以確保企業(yè)內(nèi)部的各項資源得到充分且合理地使用，降低運營管理過程中遭遇各類風(fēng)險的可能性，更減少各類盲目決策的可能性。

二、集團企業(yè)實施全面預(yù)算管理的主要障礙

較之單一的企業(yè)類型，集團企業(yè)具有分支機構(gòu)多、管理鏈條長的特點，因此在戰(zhàn)略實施和資源配置的過程中面臨較大的壓力和挑戰(zhàn)。

（一）預(yù)算編制的基礎(chǔ)相對薄弱

一些集團企業(yè)為客觀條件所限，在進行預(yù)算編制時，對企業(yè)所面臨的宏觀經(jīng)濟形勢、重大制度以及決策、有可能出現(xiàn)的風(fēng)險等缺乏研判，難免會出現(xiàn)影響企業(yè)業(yè)務(wù)計劃制定和預(yù)算編制的情況。

除此之外，部分集團企業(yè)內(nèi)部缺少上下統(tǒng)一的管理規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，在預(yù)算以及核算科目方面無法實現(xiàn)有效對接；由于核算科目雖然嚴(yán)格按照新會計準(zhǔn)則進行設(shè)置，但是行業(yè)不同，其彼此之間仍然會存在一定的差異性，但是預(yù)算科目主要結(jié)合集團管理需要進行設(shè)置，不同企業(yè)自然也會存在差異。所以，會導(dǎo)致集團預(yù)算科目和核算科目之間存在細(xì)節(jié)上的不一致，最終影響集團總部匯總信息及平衡等相關(guān)工作的開展。

（二）預(yù)算審核工作不到位

因為集團企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍廣、溝通鏈條長，業(yè)務(wù)開展過程中，集團總部和分支機構(gòu)之間有可能發(fā)生信息不對稱的問題，所以集團總部在面對分支機構(gòu)提包的預(yù)算時，往往在難以感知其具體所面臨的內(nèi)部、外部環(huán)境時，無法深入判斷集團業(yè)務(wù)開展計劃過程中各類因素對預(yù)算驅(qū)動造成的影響，直接影響到年度預(yù)算審核工作的開展。

一方面，集團總部管控力度不足的企業(yè)，其往往日常工作開展的過程中，對于經(jīng)營管理的部分涉及的就不多，間接導(dǎo)致其并沒有辦法提出有效、合理的建議，也促使其所填報的年度預(yù)算往往“流于形式”；另一方面，部分集團總部的管理控制力度較強，其作為預(yù)算內(nèi)容的直接下達者，往往并不會聽取分支的建議，這樣一種管理模式雖然有助于提升集團年度預(yù)算目標(biāo)的完成度，但是因為沒有考慮到企業(yè)的自主性，并不能有效應(yīng)對市場環(huán)境及行業(yè)發(fā)展趨勢，更無法感知政策及環(huán)境變化所帶來的種種問題，最終會導(dǎo)致預(yù)算編制的精細(xì)程度下滑，一旦集團發(fā)生決策失誤，其所帶來的風(fēng)險可想而知。

（三）集團預(yù)算缺乏戰(zhàn)略支撐

因為預(yù)算本身可以對集團的成本費用實施有效控制，因此其常常在集團當(dāng)中被視作實施管理控制的工具，進而忽略了其對業(yè)務(wù)計劃、資源配置的引導(dǎo)作用；此外，由于視角的差異性，集團的分支機構(gòu)以及總部之間，對于全面預(yù)算管理的認(rèn)知顯然有所不同，分支機構(gòu)很有可能出于自身的訴求，較多地向集團進行資源申報，抑或者為了盡可能追求年度內(nèi)預(yù)算指標(biāo)的順利完成，導(dǎo)致經(jīng)營行為出現(xiàn)短時化，并不能和集團的戰(zhàn)略目標(biāo)順利銜接。但是對于集團總部而言，其必須從集團戰(zhàn)略的角度著手，深入考慮集團整體的資源調(diào)度能力和承受能力，關(guān)注集團整體的投入與產(chǎn)出情況。一旦集團總部和分支機構(gòu)之間的溝通發(fā)生了不一致，很有可能導(dǎo)致其實際投入的資源數(shù)量發(fā)生變化，并不足以支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，最終影響到集團整體戰(zhàn)略的落地和實施。

（四）預(yù)算執(zhí)行缺乏必要的監(jiān)督控制

一些集團企業(yè)的預(yù)算編制雖然質(zhì)量較高，但是因為內(nèi)部分支機構(gòu)比較復(fù)雜，層級跨度大，再加上預(yù)算執(zhí)行主體的審批前先、工作范圍等缺乏明確的規(guī)定，直接導(dǎo)致后續(xù)預(yù)算執(zhí)行的難度增加。

除此之外，還有部分集團因為缺少便捷、有效的信息管理系統(tǒng)，內(nèi)部多層級的信息沒有實現(xiàn)共享和集成，導(dǎo)致財務(wù)和業(yè)務(wù)之間的數(shù)據(jù)、信息傳遞不流暢，既影響到預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)傳遞的及時性，也容易導(dǎo)致預(yù)算管理發(fā)生混亂，財務(wù)人員只關(guān)心數(shù)據(jù)的搜集，忽視執(zhí)行效果的分析，影響到預(yù)算管理的科學(xué)性。

三、集團企業(yè)實施全面預(yù)算管理的優(yōu)化策略

（一）優(yōu)化集團的預(yù)算管理組織體系

首先，集團必須明確各個分支機構(gòu)在預(yù)算管理過程中所承載的責(zé)任，其作為集團預(yù)算工作的主體，在集團下達預(yù)算之后必須嚴(yán)格按照預(yù)算要求執(zhí)行工作，針對預(yù)算進行主動監(jiān)督，一旦預(yù)算執(zhí)行在實際工作過程中發(fā)生了偏差，就要及時針對其進行調(diào)整，進而提高集團的預(yù)算管理和控制水平；其次，集團必須設(shè)置專門的預(yù)算管理委員會，其作為集團預(yù)算管理工作的最高決策機構(gòu)，需要由集團高層參與其中，并且由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)、其他各個關(guān)鍵部門的負(fù)責(zé)人參與其中，與之密切配合，統(tǒng)籌集團整體預(yù)算管理制度的制定。針對各個分支機構(gòu)提交的預(yù)算，需要通過會議的方式進行審議，同時結(jié)合集團整體的預(yù)算情況進行規(guī)劃分析，對預(yù)算工作開展過程中表現(xiàn)出的不足實施嚴(yán)格管控；最后，集團內(nèi)部需要成立專門的預(yù)算管理小組，其作為專門統(tǒng)籌和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行的部門，需要幫助集團針對工作開展過程中的各項細(xì)則進行梳理，對各部門實際工作的開展情況實施監(jiān)督，分析預(yù)實數(shù)據(jù)的差異并作出必要的提示，幫助集團完善管理機制，落實預(yù)算細(xì)則，降低企業(yè)的運行風(fēng)險。

（二）優(yōu)化集團全面預(yù)算的管理流程

就一些集團企業(yè)的實際運行情況來看，其實施全面預(yù)算管理主要是秉承自上而下、自下而上、上下結(jié)合，分層編輯的程序進行，根據(jù)自身的實際運營情況以及外部環(huán)境的變化情況，制定年度管理目標(biāo)和戰(zhàn)略計劃，并由總裁機構(gòu)通過適當(dāng)?shù)男问絺鬟f至二級分支；二級分支需要結(jié)合集團整體的目標(biāo)、自身的特點和預(yù)測的執(zhí)行條件，將預(yù)算指標(biāo)分解至更下一級的分支機構(gòu)。

各級分支機構(gòu)需要通過全員參與、全程動員的方式參與預(yù)算編制，進一步細(xì)化預(yù)算指標(biāo)；完成預(yù)算編制以后需要對其進行文字說明，尤其需要分析、解釋預(yù)算假設(shè)的范圍、主要變動情況，重點揭示年度預(yù)算的關(guān)鍵事項及影響結(jié)果。

完成預(yù)算編制以后的分支機構(gòu)需要逐級向上匯總編制內(nèi)容，定稿后由集團的董事會經(jīng)過審議下發(fā)，再進行預(yù)算執(zhí)行。通過嚴(yán)格的預(yù)算下達、編制、審查，預(yù)算匯總、上報、下達等流程，實現(xiàn)多部門的密切合作與全面參與，在以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)的情況下，堅持以資金預(yù)算為核心，以經(jīng)營利潤為目標(biāo)，涵蓋企業(yè)運營管理的所有維度和項目。

（三）強調(diào)集團內(nèi)部預(yù)算管理戰(zhàn)略的一體化實現(xiàn)

集團企業(yè)實施全面預(yù)算管理必須和集團的發(fā)展戰(zhàn)略深度融合，通過持續(xù)優(yōu)化和完善集團管理機制，堅持將集團的中長期發(fā)展戰(zhàn)略分解為不同階段的運營管理目標(biāo)，在此過程中需要嚴(yán)格貫徹落實效益優(yōu)先、積極穩(wěn)健原則，做好針對集團財務(wù)風(fēng)險的管理控制，堅持圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略開展相關(guān)工作。

與此同時，企業(yè)通過對國內(nèi)外經(jīng)濟形勢、行業(yè)技術(shù)競爭以及行業(yè)變化等情況進行預(yù)判，能夠充分地調(diào)整和控制全面預(yù)算的整體目標(biāo)，確保集團的戰(zhàn)略計劃能夠充分反映在全面預(yù)算管理目標(biāo)的制定上，確保其和企業(yè)所面臨的政治經(jīng)濟環(huán)境相匹配。

（四）優(yōu)化全面預(yù)算管理的執(zhí)行考核機制

集團企業(yè)需要從財務(wù)管理的角度出發(fā)，對企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展情況實施調(diào)研，制定完備的預(yù)算管理系統(tǒng)及有助于預(yù)算執(zhí)行過程實施監(jiān)督的策略辦法。集團需要構(gòu)建合理有效的激勵機制，制定科學(xué)的績效考核體系和指標(biāo)，優(yōu)化內(nèi)部薪資結(jié)構(gòu)，確保預(yù)算執(zhí)行人員的薪資和預(yù)算目標(biāo)的完成情況高度銜接，讓個人預(yù)算管理責(zé)任和集團整體的預(yù)算目標(biāo)高度契合。如此，也可以推動預(yù)算執(zhí)行人員在實際開展工作的過程中，不斷提高自身的經(jīng)營管理意識，激發(fā)集團的發(fā)展?jié)摿Γ瑘猿侄嘣⑴e的同時，也讓集團的年度增長目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)最終得以實現(xiàn)。

綜上所述，針對集團企業(yè)在實施全面預(yù)算管理過程中面臨的問題，其需要不斷優(yōu)化預(yù)算管理機制，豐富預(yù)算管理手段，堅持讓預(yù)算能夠成為推動集團發(fā)展，達成戰(zhàn)略目標(biāo)的有力工具，也促使全面預(yù)算管理能夠在集團發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，堅持以財務(wù)預(yù)算為核心、業(yè)務(wù)核算為基礎(chǔ)，績效評價為手段，集團治理為支撐，最終生成內(nèi)容完整、體系合理的預(yù)算管理系統(tǒng)，推動集團的可持續(xù)發(fā)展。

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