探討轉型中的設計企業(yè)如何應對全過程工程咨詢服務挑戰(zhàn)

王甦雅

（貴州省建筑設計研究院有限責任公司，貴州 貴陽 550081）

1 工程咨詢的發(fā)展現(xiàn)狀

自發(fā)展改革委1994 年提出工程咨詢以來，在不斷發(fā)展改革過程中，由于行政管理體制、機制的原因，促使工程咨詢行業(yè)的制度演變過程中，逐漸朝著概念化、行政化等方向發(fā)展。同時，隨著時代快速發(fā)展，國內管理咨詢行業(yè)逐漸采取分部門、分階段的管理形式，此行業(yè)嚴重受到政出多門的影響，無法實現(xiàn)均衡發(fā)展。

現(xiàn)如今，國家投資體制改革工作不斷推進，國務院機構改革，政府審批、核準事項顯著減少，原有工程咨詢服務形態(tài)的需求呈現(xiàn)增長乏力的特點。對于任何一個建設項目來說，各個環(huán)節(jié)緊密連接，缺一不可，若一味地采用多主體、多階段的建設理念，將出現(xiàn)咨詢信息不對稱現(xiàn)象，并且信息制約現(xiàn)象頻繁出現(xiàn)。同時，隨著工程復雜程度不斷提升，工程咨詢過度專業(yè)劃分、板塊割據(jù)的問題也越發(fā)明顯，大大影響了咨詢行業(yè)的整體效率[1]。工程咨詢服務內容現(xiàn)狀如表1 所示。

表1 工程咨詢服務內容現(xiàn)狀

國務院辦公廳發(fā)布《關于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》（國辦發(fā)〔2017〕19 號），針對建筑行業(yè)長期健康穩(wěn)定發(fā)展提出深化建筑業(yè)簡政放權、完善工程建設組織模式，目的是優(yōu)化資質資格管理，鼓勵投資咨詢、勘察、設計、監(jiān)理、造價咨詢等，企業(yè)運用并購重組、聯(lián)合經營等方式，引入全過程工程咨詢理念，從而培養(yǎng)高水平的全過程工程咨詢企業(yè)。2019 年3 月22 日，國家發(fā)展改革委聯(lián)合住房和城鄉(xiāng)建設部頒發(fā)《關于推進全過程工程咨詢服務發(fā)展的指導意見》（發(fā)改投資規(guī)〔2019〕515 號）[2]，積極鼓勵全過程工程咨詢是多種形式發(fā)展，能夠緊跟時代的發(fā)展，根據(jù)項目建設過程內容屬性確定兩個著力點，分別為“投資決策綜合咨詢”及“工程建設全過程咨詢”[3]。指出“投資決策綜合咨詢”以可行性論證為核心，統(tǒng)籌考慮各專項評估，提高前期決策科學化水平；指出“工程全過程咨詢”由有一定資質條件的單位提供招標代理、設計、造價、項目管理等全過程咨詢。2022 年3 月8 日，中國工程建設標準化協(xié)會發(fā)布《建設項目全過程工程咨詢標準》（T/CECS 1030—2022）。這“兩文一標準”的發(fā)布，使推行全過程工程咨詢服務工作逐步走上正軌。

2 設計企業(yè)轉型機遇

2.1 設計企業(yè)困境

根據(jù)相關調查結果顯示，工程咨詢行業(yè)處于初期發(fā)展階段時，設計行業(yè)一直處于主導地位，隨著行業(yè)制度改革不斷推進，設計行業(yè)逐漸被取代，主導位置被削弱。設計企業(yè)經過幾十年的發(fā)展，從業(yè)人員逐漸趨向飽和。隨著建筑復雜程度攀升，在市場急劇萎縮及同行競爭壓力下，設計企業(yè)服務難度不斷提升，服務收費卻大打折扣，作為智力服務型企業(yè)，生存空間受到不斷擠壓。又因專業(yè)劃分細化，設計工作不斷增加工作節(jié)點，加大了設計工作人員之間的銜接面，使設計人員綜合技術控制能力降低，服務主動性降低，創(chuàng)新能力降低。以上一系列困境，推動設計企業(yè)思考轉型升級方向的問題。

2.2 設計企業(yè)轉型方向

2.2.1 EPC 工程總承包

所謂EPC 工程總承包模式，主要指把采購、設計、施工融為一體，將各分工單位信息及專業(yè)能力集約在一起的總承包模式，有助于減小溝通環(huán)節(jié)，提高項目工作效率和建設速度，科學合理分配項目工期，實現(xiàn)工程優(yōu)化。設計企業(yè)作為業(yè)主、政府、施工方等各方的軸心，可以作為聯(lián)合體牽頭或者聯(lián)合體參與人參與EPC 項目。但設計企業(yè)受限于項目前期決策及準備階段，參與項目實施階段、全過程管理，尤其是現(xiàn)場管理的經驗較弱[1]。設計企業(yè)在行業(yè)制度改革進程中敏感性相對咨詢單位、項目管理單位、施工單位等偏低，積極發(fā)展設計業(yè)務的大型施工單位對原本競爭激烈的設計市場造成新一輪沖擊?？梢娫O計企業(yè)緊抓機遇，延伸業(yè)務范圍和提升自身綜合設計能力勢在必行。

2.2.2 全過程工程咨詢

所謂全過程工程咨詢，主要指深度研究工程建設前期，并對工程建設階段等全部環(huán)節(jié)提供全方位的服務，包括經濟、技術、管理等方面的咨詢服務。全過程工程咨詢服務包含不限于勘察、設計、造價咨詢、招標代理、材料設備采購、合約管理、施工管理和工程監(jiān)理的全過程一體化項目管理服務[4]。全過程工程咨詢服務不是機械的將全生命周期中各階段目標、任務、服務等進行簡單的疊加，而是采用合理的方式，科學整合不同階段業(yè)務，提升工程的總體價值，全方位提高咨詢服務能力和水平，滿足業(yè)主各項要求，根據(jù)建設目標展開集約化管理，科學優(yōu)化每個建設階段。解決傳統(tǒng)咨詢服務存在的目標不一致、管理裂縫等問題，修復不同階段之間界面的接觸及對接問題。設計企業(yè)業(yè)務集中于項目建設前端又貫穿全生命周期，可按發(fā)改投資規(guī)2019〔515〕號文意見開展多種模式全過程工程咨詢，但受限于現(xiàn)場管理，仍需積極延伸培育業(yè)務。

3 設計企業(yè)開展“全過程工程咨詢”優(yōu)勢

設計業(yè)務仍然是規(guī)范項目建設的一條紐帶，不同階段的設計成果涵蓋項目建設過程中的大部分信息，可為項目建設全過程提供信息支撐。設計企業(yè)仍然是建筑行業(yè)智力集中企業(yè)，具備良好的各專業(yè)人才基礎，人才儲備豐富，可為全過程工程咨詢工作開展提供技術、智力及人力基礎。設計企業(yè)匹配開展“投資決策綜合咨詢”，不必承擔項目建設資金風險、現(xiàn)金流風險、盈虧風險，是為設計企業(yè)發(fā)展的選擇方向。大部分設計企業(yè)已開展EPC 工程總承包模式業(yè)務探索，逐步與“工程建設全過程咨詢”目標接軌。若想保證建設項目投資控制的有效性，應注重設計過程的成本把控，設計企業(yè)涵蓋項目成本的估算、概算、預算、跟蹤及優(yōu)化過程，設計成本控制基礎扎實，是實現(xiàn)全過程工程咨詢投資目標管理的有力保障。

4 設計企業(yè)如何開展全過程工程咨詢服務

4.1 打通設計服務全過程延伸

設計企業(yè)應主動向后和向前延伸咨詢服務，向前向項目產業(yè)策劃、營銷策劃、招商策劃、經濟分析、開發(fā)分析、市場分析延伸，向后向深化設計、現(xiàn)場設計管控、竣工設計、項目后評價、運維管理延伸。通過貫穿工程項目全產業(yè)鏈，發(fā)揮統(tǒng)籌項目全過程的作用。

4.2 推廣建筑師負責制

設計企業(yè)仍以設計為核心主導業(yè)務，僅具有設計能力的建筑師不具備全過程工程咨詢業(yè)務需要的組織、管理、經濟和技術管理能力。所以設計企業(yè)需要培養(yǎng)具有項目管理意識和能力的建筑師團隊，培養(yǎng)建筑師項目計劃管理和統(tǒng)籌管理能力。穩(wěn)步搭建技術、管理梯隊，著重培養(yǎng)具備全過程咨詢能力的建筑師項目負責人[5]。

4.3 實行項目經理負責制

以并購重組方式開展全過程工程咨詢，采用組建內部項目管理團隊的模式；以聯(lián)合經營方式開展全過程工程咨詢，采用成立區(qū)域項目公司的模式。

4.3.1 組建內部項目管理團隊

企業(yè)運營過程中，應引入矩陣型組織結果，實現(xiàn)項目組與基礎專業(yè)部門的良好融合，根據(jù)專業(yè)的基本特點，將項目管理作為核心內容，組建高于各專業(yè)部門（或子公司）的項目管理團隊，并運用項目經理責任制。當合同簽訂結束之后，需要公平公正選擇項目經理，之后參考工程整體作業(yè)量，以及復雜程度等，由項目經理成立項目組，而項目組成員則應由專業(yè)所委派。處于項目實施階段，成員應聽命于專業(yè)所與項目經理，當所有項目內容完成之后，小組解散而成員回到專業(yè)所。開展工程咨詢業(yè)務過程中，項目經理應明確自身崗位的重要性，結合工程實際情況，科學展開總體協(xié)調，對整個項目進行全過程跟蹤，負責項目進度開展情況、資金投入、建設質量、施工安全等等。另外，選拔項目經理過程中，需要參考其日常工作態(tài)度、溝通能力、創(chuàng)新能力等等，遵守擇優(yōu)任命的原則。

4.3.2 成立區(qū)域項目公司

針對聯(lián)合體參與全過程工程項目，以成立區(qū)域項目公司的方式借助項目不同階段咨詢公司成員的力量，在少量投入情況下，取長補短，凸顯出核心優(yōu)勢，科學利用外部資源，提高資源利用率，多個行業(yè)相互幫助。同時降低單個企業(yè)投入風險，減少資金投入，做到風險共擔、費用平攤。減少單個企業(yè)的建設成本投入和風險，實現(xiàn)費用分攤、風險共擔。成立區(qū)域項目公司，推行項目經理責任制，需要明確項目經理的責、權、利，建立一套完善的績效考核機制，保證項目經理對項目的領導、協(xié)調、控制權。

4.4 加強對BIM 的應用

大部分設計企業(yè)已在緊鑼密鼓的開展數(shù)字化轉型，積極推廣BIM，發(fā)揮BIM 技術的綜合管理作用。但BIM 技術僅限用于設計初期階段，尚未將其向設計前后階段延伸。施工環(huán)節(jié)也并未對BIM 提出技術要求，BIM 在EPC 工程總承包中的市場應用效果參差不齊，加上人員配置及現(xiàn)場BIM 設計經驗的不足，BIM 推廣緩慢。BIM 作為項目全過程建筑信息化模型及全生命周期管理服務的技術支撐，設計企業(yè)需要著力拉動BIM 的項目全周期服務能力，為項目全過程決策發(fā)揮效力。這樣，BIM 不僅能為設計企業(yè)的設計服務增值，也為開展全過程工程咨詢服務扎實技術基礎。

5 重難點突破

5.1 設計企業(yè)重點滲透到現(xiàn)場管理領域

設計企業(yè)應先提供一部分設計管理服務，包括進度把控、審核設計成果等內容，當具有相應的工作經驗之后，再提供全方位的項目管理服務。考慮到設計企業(yè)與項目施工的銜接較困難，或考慮處于工程前期準備階段時，借助聯(lián)合體的方法，全面打開市場所積累的經驗。當具備一定的工程業(yè)績之后，企業(yè)之間合作、并購不斷延長產業(yè)鏈，彌補存在的短板。

5.2 項目合約管理

在傳統(tǒng)項目建設模式下，大多工程項目建設都采用單獨招標的方法，不僅浪費大量的時間和資金，還導致合約管理呈現(xiàn)復雜化特點，增加工程管理的難度，并且監(jiān)理、設計、招標等各個單位常常出現(xiàn)互相推卸責任等不良現(xiàn)象。

推行全過程工程咨詢過程中，應借助一體化模式，選擇最佳咨詢供應商，將一家企業(yè)當做集成化服務提供商；采用聯(lián)合經營形式，任命一家企業(yè)為牽頭企業(yè)，之后其他工程咨詢機構簽訂完善的聯(lián)合體合同；或采用總承包模式，實行全部的咨詢業(yè)務由全過程工程咨詢總包單位負全責的方式，由總包單位負責對項目的整體協(xié)調、組織和管理。

5.3 政策問題分析

投資決策：部分投資企業(yè)無法準確劃分服務內容；不具備比較完善服務制度；咨詢服務管理缺少規(guī)范化和合理化。

設計咨詢：監(jiān)管部門職能劃分不清晰，極易出現(xiàn)互相推卸責任現(xiàn)象；多頭管理現(xiàn)象比較嚴重；運行機制與國際相差較大。

招標代理：常常受到體制的限制；各項制度比較籠統(tǒng)，無法落到實處；缺少完善的法律法規(guī)，難以約束一些不當行為。

造價咨詢：政出多門現(xiàn)象嚴重；缺少完善的行業(yè)指導，機制不健全；業(yè)務劃分過于細致；政策法規(guī)漏洞比較明顯。

工程監(jiān)理：監(jiān)管無法滿足市場的需求和要求，不具備現(xiàn)代化和多元化特點，難以緊跟時代的發(fā)展；市場經濟與政府管制存在矛盾，不利于健康穩(wěn)定發(fā)展；監(jiān)理制度難以發(fā)揮最大作用。

后期咨詢：缺少完善法律法規(guī)和管理政策；不被工作人員重視，難以做好統(tǒng)籌規(guī)劃。

總體來說，全過程工程咨詢服務缺少完善的相關政策，并且監(jiān)管模糊現(xiàn)象比較嚴重，無法利用科有效的管理制度進行規(guī)范和約束。

6 結語

傳統(tǒng)建筑行業(yè)在長久發(fā)展過程中，已經形成一套比較完善的分工體系和管理模式，能夠清晰劃分施工、監(jiān)理、設計等方面所需要承擔的職責?，F(xiàn)階段，隨著時代快速轉變，建筑市場需求發(fā)生較大的改變，逐漸向國際化和市場化方向發(fā)展，因此需要將工程建設階段各個環(huán)節(jié)展開有效融合，將投資咨詢、工程監(jiān)理、項目策劃等工作展開一體化管理。實際工作過程中，可以將監(jiān)理業(yè)務作為主導，企業(yè)應抓住轉型創(chuàng)新的機會，掌握全過程工程咨詢的優(yōu)勢和劣勢，展開科學推動。