財務(wù)管理視角下的國有企業(yè)風控管理研究

公維慶 臨沂城建建設(shè)集團有限公司

改革開放至今，國有企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷從計劃經(jīng)濟、下放權(quán)力、健全經(jīng)濟責任制、國有企業(yè)制度創(chuàng)新到戰(zhàn)略重組等過程中，國有企業(yè)財務(wù)管理的不斷創(chuàng)新在促進企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展過程中發(fā)揮著積極作用，且隨著我國資本市場風險程度不斷加大，逐步確立財務(wù)管理在國有企業(yè)管理中的中心地位。而后，我國加入WTO與全球經(jīng)濟一體化的背景下，國有企業(yè)財務(wù)管理理論不斷完善與國際深化接軌，國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)多層化、經(jīng)營多元化、產(chǎn)權(quán)多元化發(fā)展下，國有企業(yè)內(nèi)部管理需求及管理要素也呈現(xiàn)差異，如何使國有企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理與財務(wù)運作實踐滿足國有企業(yè)經(jīng)營管理需要，成為國有企業(yè)財務(wù)風險識別及控制的亟待解決問題。

一、國有企業(yè)財務(wù)風險的產(chǎn)生原因

由于國企自身特殊性、國有企業(yè)自身內(nèi)在機制以及國有資本等因素使其財務(wù)風險成因更為復(fù)雜，具體如下：

(一)信息不對稱

國有企業(yè)必須全面、真實地掌握自身財務(wù)狀況，包括資金、管理、運營等各個方面資料。但由于國有企業(yè)業(yè)務(wù)具有較強的復(fù)雜性，且下屬子公司業(yè)務(wù)相對獨立、業(yè)務(wù)發(fā)展方向也差異過大，加之各個子公司出于自身利益考慮，往往信息質(zhì)量難以把控，嚴重情況下還會出現(xiàn)虛報、瞞報、漏報問題。經(jīng)營多樣化也很難統(tǒng)一使用同一會計方法。會導致所掌握信息不能完整、真實地反映整體情況，而合并報表也不能真正反映真實國有企業(yè)情況。固定資產(chǎn)折舊方面，部分公益型國企對部分公益性資產(chǎn)不提折舊，多按年提取折舊造成財務(wù)報表收益不真實。根據(jù)國家統(tǒng)計局初步審計報告，我國目前八成以上國有企業(yè)會計信息失真。信息不對稱不僅會對國有企業(yè)經(jīng)營決策產(chǎn)生不利影響，而且還會造成一定社會和經(jīng)濟后果。

(二)風險認識不同

由于國有企業(yè)對風險偏好及風險容忍度不同使得國有企業(yè)總體財務(wù)風險差異較大。從本質(zhì)角度來看，國有企業(yè)和私營企業(yè)結(jié)構(gòu)不一樣，國企并非按照自身業(yè)務(wù)來進行投資，主要由政府領(lǐng)導實施，這一因素也造成風險認識差異較大，從而使得難以整體把控風險。

(三)公益性項目收益不足

國企主要擔負著城市維護、電力、石油、供熱、供水、鐵路等公益事業(yè)，這些部門都有履行社會責任、政府意志和民生保障性質(zhì)，但部分業(yè)務(wù)缺少經(jīng)營收入，較低收益性，難以彌補資金投入成本，會產(chǎn)生一定風險，具體體現(xiàn)在國有企業(yè)雖然占據(jù)行業(yè)壟斷地位，普遍利潤水平較低，繳納各種稅費后大量出現(xiàn)虧損。

(四)資本構(gòu)成差異

國有企業(yè)平均資產(chǎn)負債率約為60%，各國有企業(yè)負債結(jié)構(gòu)差異很大，長短期、融資方式、利率成本都有很大差異。此外，國有企業(yè)業(yè)務(wù)鏈長、層級多，分層經(jīng)營模式增加國有企業(yè)整體財務(wù)風險，增加經(jīng)營難度。

(五)財務(wù)管理薄弱

不同類型、不同行業(yè)、不同等級的國有企業(yè)盡管對人員管理比較嚴格，但是財務(wù)管理相對寬松，國有企業(yè)自身籌資缺乏統(tǒng)一投融資管理理念，預(yù)算約束能力較弱，沒有按照公益類、商業(yè)類進行區(qū)分管理，各國有企業(yè)間往來業(yè)務(wù)、相互擔保情況復(fù)雜，導致財務(wù)風險增加。國有企業(yè)領(lǐng)導者多為政府工作人員，對財務(wù)管理觀念、風險防范意識較差，使國有企業(yè)財務(wù)風險更大。

二、財務(wù)管理視角下的國有企業(yè)風控管理措施

(一)強化金融抵御風險創(chuàng)新金融方式

國有企業(yè)面對金融市場巨大風險與融資壓力時既要確保原有持續(xù)融資能力，又要通過創(chuàng)新現(xiàn)有投融資方式，以達到長遠發(fā)展的目的。同理，面臨著金融市場危機和融資壓力情況下要確保原有持續(xù)融資能力，創(chuàng)新現(xiàn)有投融資模式。具體如下：

1.PPP方式參與項目建設(shè)。PPP作為國家鼓勵發(fā)展的重要方向，它可以有效地控制金融風險。一方面可以限制政府按照合同規(guī)定時間支付，另一方面也可以通過社會資本來幫助國有企業(yè)緩解投資壓力和風險。

2.國有企業(yè)債券新品種。國家發(fā)展改革委不斷完善各類金融產(chǎn)品如項目收益?zhèn)?、專項債、綠色金融債等，特別是項目收益?zhèn)?，項目收益?zhèn)皂椖孔陨憩F(xiàn)金流為償債來源，風險具有項目內(nèi)部性，不會發(fā)生風險傳遞，債券期限可達30年，可有效分擔償債壓力，未來發(fā)展空間較為廣闊。

3.拓展海外資金來源。國有企業(yè)對外發(fā)行債券限制逐漸放寬，為減輕匯率壓力，中央對有資質(zhì)國有企業(yè)在境外發(fā)行債券政策持支持和鼓勵的態(tài)度。國外發(fā)行債券具有成本低、資金使用限制較小優(yōu)點，企業(yè)可以充分發(fā)揮省市資源和自貿(mào)區(qū)優(yōu)勢，擴大海外融資市場，保證資金流動，同時又能有效地降低融資風險。

(二)提升風控意識和內(nèi)控管理

建立長期戰(zhàn)略規(guī)劃、目標和行為規(guī)范，加強國有企業(yè)風險控制及提高國有企業(yè)內(nèi)部控制能力，對此，應(yīng)加強預(yù)算約束制度，建立健全長效機制。具體如下：

1.建立風控方案，提升風險意識。加強內(nèi)部信息交流。提升財務(wù)、風控、審計人員素質(zhì)；根據(jù)企業(yè)開展的項目特點，完善投資決策機制，減少審批隨意性，提高資金使用效率；建立風險判斷、應(yīng)急處置機制，提前采取防范措施，將風險損失控制在最小范圍。

2.加強內(nèi)部控制精細管理。成立內(nèi)部控制委員會，根據(jù)整體目標計劃從外部、市場、戰(zhàn)略、投資、經(jīng)營、法律、財務(wù)、人事信息等各個方面逐一發(fā)現(xiàn)風險、分析風險級別，通過審批、授權(quán)、調(diào)整、績效等手段完善流程實現(xiàn)特殊崗位權(quán)責分離保證各個環(huán)節(jié)風險可控。同時，加強對成長風險追蹤機制建設(shè)，建立健全企業(yè)風險處理措施，規(guī)范國有企業(yè)經(jīng)營管理。

3.加強與當?shù)卣涣骱蛥f(xié)調(diào)。作為政策制定和實施主體的地方政府，則是最直接政策風險源。要充分發(fā)揮政府背景優(yōu)勢，加強溝通，及時準確地把握政策調(diào)整方向，正確地預(yù)測和做出正確政策決策，以便更好地生存發(fā)展，并在存量債務(wù)化解、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型等領(lǐng)域得到有力支持。

(三)樹立全方位管理的“大財務(wù)”觀

要想更好地解決國有企業(yè)風險問題，須拓寬思路、改變觀念，樹立全面經(jīng)營“大財務(wù)”理念。財務(wù)管理并不只是簡單財務(wù)部門，它是涵蓋整個國有企業(yè)各個方面大體系。財務(wù)管理內(nèi)容不只是會計，而是財務(wù)資源運用，財務(wù)管理要與國有企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)使管理深入到國有企業(yè)各個方面保證國有企業(yè)戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。所以國企領(lǐng)導干部要正確認識“大財務(wù)”重要性、復(fù)雜性和涉及面廣泛，切實意識到財務(wù)管理核心作用。實施中決策與規(guī)劃都需要各個部門配合，可在許多與決策有關(guān)問題上取得平衡。此外，以財務(wù)管理為中心，要轉(zhuǎn)變觀念，將價值管理理念貫徹到“每個人、每個過程、每個環(huán)節(jié)”的全員參與、全過程管理。

(四)強化基礎(chǔ)管理夯實財務(wù)管理的基礎(chǔ)

加強基層管理執(zhí)行力度，充分運用現(xiàn)代技術(shù)加強財務(wù)管理，夯實基層財務(wù)管理基本途徑如下：

1.加強基層財務(wù)管理，健全各項規(guī)章制度。堅持綜合治理為基礎(chǔ)、專項突破方針，進一步健全生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、能耗管理、購銷管理、存貨管理等基礎(chǔ)管理工作，不斷完善基礎(chǔ)財務(wù)管理規(guī)章制度體系的同時，將各項規(guī)章制度都落到實處，使各項工作都有明確統(tǒng)一標準，切實扭轉(zhuǎn)各項基礎(chǔ)管理松懈、薄弱及執(zhí)行不到位現(xiàn)象，規(guī)范國有企業(yè)財務(wù)行為，堵塞財務(wù)漏洞。同時，通過對財務(wù)管理資源進行整合，使國有企業(yè)財務(wù)管理理念、體系和方法得以延伸和滲透。

2.加強成本控制，強化各項成本管理基礎(chǔ)性工作，不斷提升國有企業(yè)經(jīng)營精細程度。要把原材料驗收入庫程序、質(zhì)量不合格索賠程序、各種消耗定額修訂程序、費用標準和開支審批程序、在制品流轉(zhuǎn)程序、成品出入庫程序、產(chǎn)品銷售和售后服務(wù)程序等作為加強成本管理重要關(guān)口，將成本管理貫穿到國有企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程。對萬元銷售額成本費用率、工資費用率、管銷費用率進行控制。要深入開展目標成本管理，建立“大成本”觀念，對設(shè)計、采購、投料、生產(chǎn)、銷售等全過程進行全面分析。要建立起全員成本觀念，讓每個人都成為成本影響和實施。同時，整合國有企業(yè)成本和費用控制，有效提升國有企業(yè)成本管理。

3.加快財務(wù)管理信息化進程，為國有企業(yè)提供有效、統(tǒng)一管理平臺。國有企業(yè)財務(wù)管理信息化建設(shè)主要是要建立統(tǒng)一、有效會計信息系統(tǒng)及時提供真實、完整、具有可比性會計信息。唯有實行財務(wù)管理信息化方可極大地提高國有企業(yè)財務(wù)管理水平，進而實現(xiàn)國有企業(yè)資金集中管理、全面預(yù)算管理和生產(chǎn)經(jīng)營過程實時監(jiān)測，從而建立靈活、準確國有企業(yè)財務(wù)響應(yīng)機制，確保國有企業(yè)財務(wù)計劃得以順利實施。

(五)加強資金集中管理

國有企業(yè)資金集中管理有利于國有企業(yè)現(xiàn)金資源整合及最大限度地發(fā)揮資金利用效率，對于提高國有企業(yè)和子公司財務(wù)風險防范能力具有重要意義。誠然，部分大型國有企業(yè)子公司均為獨立法人，故無法強制以大股東或國有控股股東名義進行合并，尤其是在擁有多種所有制子公司時。所以唯有在國有企業(yè)內(nèi)部，全資子公司才能實現(xiàn)資金全面集中管理；對于控股子公司中具有較強發(fā)展戰(zhàn)略和抵御風險能力依賴，可以實施相對集中資本管理；其他子公司僅在基金預(yù)算和投資預(yù)算基礎(chǔ)上進行監(jiān)督。財務(wù)資金集中管理，包括強化財務(wù)預(yù)算和強化財務(wù)收支日常管理。加強財務(wù)預(yù)算管理，一是為實現(xiàn)國有企業(yè)全面、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展，要充分利用好國家政策和政策，加強財務(wù)積累，提高國有企業(yè)金融風險；為提高資本積累，必須嚴格控制非資本性開支；加大對基礎(chǔ)建設(shè)和國有企業(yè)發(fā)展支持力度提高發(fā)展能力；加快各種長期債務(wù)償付速度減輕未來債務(wù)負擔。

要構(gòu)建建設(shè)和諧型國有企業(yè)目標。建設(shè)和諧國有企業(yè)，不僅要有可持續(xù)發(fā)展能力，更重要的是要協(xié)調(diào)各方利益分配，要做到既要完成國有企業(yè)目標，又要完成國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，這就需要資金預(yù)算。提高財務(wù)資金使用效率，關(guān)鍵在于加強對財務(wù)資金日常管理，具體如下：第一，除財務(wù)上完全獨立擬上市國有企業(yè)和中外合資國有企業(yè)以外對中央國有企業(yè)銀行存款賬戶實施監(jiān)管。第二，加強現(xiàn)金使用聯(lián)合簽署制度，由不同層級領(lǐng)導人共同簽署金融管理系統(tǒng)對特定財務(wù)事務(wù)行使自身責任，并對此提出自身看法。財務(wù)合同是由上級監(jiān)督、控制下級財務(wù)權(quán)力、實現(xiàn)財務(wù)活動合理化、合法化、效益化的民主決策機制。鑒于國有企業(yè)規(guī)模和運作情況，筆者認為，國有企業(yè)聯(lián)簽系統(tǒng)權(quán)限可以設(shè)定為：一般生產(chǎn)、運營費用低于50 000元由財務(wù)部和財務(wù)部經(jīng)理雙人聯(lián)署；50 000元以上至100 000元由財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)部長及財務(wù)主任三人聯(lián)署；金額在100 000元到500 000元之間由總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)總監(jiān)三人聯(lián)名簽署；超過500 000元由董事長、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)三人聯(lián)名簽署。對外投資、借款、捐款都由董事長、總經(jīng)理和財務(wù)大臣共同簽署。特殊情況下如總經(jīng)理外出要通過電話、傳真、網(wǎng)絡(luò)等方式進行簽名，以此才能保證基金安全和防范金融風險。

(六)嚴格實施全面預(yù)算管理

全面預(yù)算關(guān)鍵在于經(jīng)費流動與費用預(yù)算。推動全面預(yù)算管理的同時還應(yīng)著重加強經(jīng)費預(yù)算工作。通過對預(yù)算分解、延伸和滲透可使國有企業(yè)戰(zhàn)略目標和資源得到合理分配。國有企業(yè)綜合預(yù)算的預(yù)算計劃制定可有效地控制及對績效進行評估的先決條件，而主要目標是實現(xiàn)收益和利潤。預(yù)算控制包括事前編制、事中控制、事后分析和評估三個階段，是對國有企業(yè)生產(chǎn)和運營全程控制。在編制合理預(yù)算指標時，需要從以下幾個方面進行分析：

1.國有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略預(yù)算目標是對國有企業(yè)戰(zhàn)略進行分解和精練，是實現(xiàn)國有企業(yè)戰(zhàn)略意圖的有效手段和工具。

2.全面預(yù)算頂層組織要充分對國有企業(yè)生存環(huán)境進行分析，包括宏觀政策、行業(yè)發(fā)展趨勢、競爭對手狀況等，并據(jù)此制定國有企業(yè)營銷、產(chǎn)品、研發(fā)和財務(wù)等方面戰(zhàn)略及3—5年發(fā)展規(guī)劃。以國有企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為導向，形成年度經(jīng)營目標。預(yù)算計劃要落實到目標、行動、責任人，最好能和資源需求對應(yīng)上。

(七)強化金融體系與人才隊伍

國有企業(yè)經(jīng)營管理體系是國有企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)會計、人力資源等各個方面進行規(guī)范化管理的重要組成部分。而制定管理體系是對職工行為進行規(guī)范及保證國有企業(yè)各種經(jīng)營活動的重要途徑，可切實提高國有企業(yè)經(jīng)濟效益。國有企業(yè)生存與發(fā)展與國有企業(yè)外部環(huán)境息息相關(guān)，在經(jīng)濟、科學環(huán)境都在發(fā)生著翻天覆地變化下，國有企業(yè)內(nèi)部環(huán)境也在發(fā)生著變化，對此，需要相應(yīng)管理體系。加強國有企業(yè)財務(wù)制度建設(shè)，應(yīng)從財務(wù)管理、財務(wù)約束、財務(wù)激勵等方面進行。國有企業(yè)財務(wù)管理、成本核算、預(yù)算管理、資金管理、對外投資管理、國有企業(yè)擔保管理、應(yīng)收賬款管理等。國有企業(yè)財務(wù)約束與財務(wù)激勵機制主要是由所有者對管理者進行利益激勵與制約，如果缺乏足夠激勵機制，將會影響到股東利益，而如果激勵過多，忽略約束與風險，那么就容易出現(xiàn)短期行為。筆者認為，目前國有企業(yè)采用國有企業(yè)現(xiàn)金年薪和選擇權(quán)年薪制。即按照董事會預(yù)算指標，計算其應(yīng)得年度薪酬，并按照一定比例發(fā)放獎金，剩余部分將作為職務(wù)風險金留在所任職國有企業(yè)，超過預(yù)算部分按一定比例現(xiàn)金支付，其余部分仍作為職務(wù)風險金留在所任職國有企業(yè)同期股，任職期滿經(jīng)審計再返還股本及分紅。且新市場環(huán)境下，如經(jīng)營觀念和經(jīng)營模式不能及時做出相應(yīng)調(diào)整，勢必會對國有企業(yè)造成一定沖擊。對此，應(yīng)加快人才隊伍建設(shè)及不斷提高對新環(huán)境適應(yīng)性和控制力，從實際出發(fā)，深入基層，認真研究問題，善于思考，在不斷地解決問題中積累才能。

三、結(jié)語

綜上所述，國企改革和改制過程中由于制度和歷史原因，國企尤其是大型國企轉(zhuǎn)型緩慢。國企在轉(zhuǎn)型過程中仍然是不完整行為主體，在很多方面都很難真正做到自主經(jīng)營，抵御風險能力很差，而且很難對自身進行嚴格自律。所以，必須改革國有企業(yè)制度、金融管理，建立一套規(guī)范、現(xiàn)代化國有企業(yè)制度，以此實現(xiàn)將財務(wù)風險降至最低?！?/p>