業(yè)財融合背景下醫(yī)護(hù)人員績效分配方案設(shè)計難點(diǎn)與對策

陳祥升 煙臺市煙臺山醫(yī)院

“業(yè)財融合”的概念自提出以來，就受到企業(yè)經(jīng)營者、管理者以及相關(guān)領(lǐng)域研究學(xué)者的廣泛關(guān)注。業(yè)財融合旨在增強(qiáng)財務(wù)與業(yè)務(wù)的聯(lián)系、提高財務(wù)管理對業(yè)務(wù)推進(jìn)的支持與服務(wù)作用。對于現(xiàn)代企事業(yè)單位來說，在內(nèi)部管理尤其是財務(wù)管理所起到的決策支持作用愈加突出的背景下，加強(qiáng)對業(yè)財融合理念的實際研究與應(yīng)用，正是踐行管理集約化、精益化的重要一步，能夠進(jìn)一步發(fā)揮出財務(wù)管理對單位全面發(fā)展的推動作用。尤其對于醫(yī)院及各類醫(yī)療機(jī)構(gòu)來說，在財務(wù)管理視角下大力加強(qiáng)成本控制必然能夠?qū)崿F(xiàn)成本壓縮與提升效益的作用，但如果能夠?qū)⒊杀究刂婆c效益增長放在同等重要的位置，找到成本控制與效益增長的平衡點(diǎn)，必然能夠帶來更大的效益增長，從而幫助醫(yī)療機(jī)構(gòu)、醫(yī)院單位在目前激烈的醫(yī)療市場競爭當(dāng)中占有一席之地。

一、傳統(tǒng)的醫(yī)護(hù)人員績效分配模式及典型問題

人員績效分配是人力資源管理的重要一環(huán)，績效分配也是人員激勵的最重要手段。面對一直存在的醫(yī)療資源供給與醫(yī)療服務(wù)對醫(yī)療資源的需求之間的矛盾，加強(qiáng)醫(yī)護(hù)人員績效考核以提升資源利用、壓縮醫(yī)療成本成為了醫(yī)院以及其他醫(yī)療機(jī)構(gòu)的必然管理手段。

(一)傳統(tǒng)的醫(yī)護(hù)人員績效分配模式概述

正是因為加強(qiáng)醫(yī)護(hù)人員績效考核與分配機(jī)制建設(shè)出發(fā)點(diǎn)是為了壓縮成本、節(jié)約資源，也就導(dǎo)致了傳統(tǒng)醫(yī)護(hù)人員績效考核與分配更加偏向或者僅僅以成本消耗作為人員考核的唯一標(biāo)準(zhǔn)，從而引發(fā)了一系列矛盾與問題。

(二)傳統(tǒng)的醫(yī)護(hù)人員績效分配模式所暴露出來的典型問題

傳統(tǒng)的醫(yī)護(hù)人員績效分配模式的核心標(biāo)準(zhǔn)是建立在成本費(fèi)用支出之上，也就是說誰能夠更少的消耗成本、為醫(yī)院節(jié)省更多的開支與資源消耗，就能夠獲得更多的獎勵。基于這個邏輯，傳統(tǒng)的醫(yī)護(hù)人員績效考核指標(biāo)也多集中在“成本”之上，醫(yī)護(hù)人員作為績效考核中成本的一個構(gòu)成要素，其價值沒有得到充分體現(xiàn)，勞動強(qiáng)度、技術(shù)難度以及個人需要承擔(dān)的風(fēng)險和付出的努力也難以得到突出與激勵，從而大大降低了醫(yī)護(hù)人員的工作積極性與主動性。同時，在醫(yī)護(hù)人員獎金測算方面，傳統(tǒng)的績效分配模式多數(shù)情況下是將其與科室衛(wèi)生材料、醫(yī)用耗材的支出情況掛鉤，再通過材料領(lǐng)用的“節(jié)約”情況來測算科室獎金，進(jìn)而按比例分配醫(yī)護(hù)人員的個人獎金。這種分配模式也沒有突出醫(yī)護(hù)人員的個人價值及崗位重要性。最后，由于傳統(tǒng)的醫(yī)護(hù)人員績效分配模式與科室成本核算情況直接掛鉤，而行政職能部門人員的獎金則一般按照固定比例直接發(fā)放，這就可能出現(xiàn)一種臨床科室醫(yī)護(hù)人員獎金反而低于行政職能部門工作人員獎金的“倒掛”情況。這是因為某些臨床科室的醫(yī)療業(yè)務(wù)具有特殊性以及醫(yī)療耗材及設(shè)備過于昂貴，從而容易導(dǎo)致整個科室的結(jié)余較少甚至出現(xiàn)虧損，但以成本核算為核心的績效分配又只看結(jié)余和盈虧，從而導(dǎo)致醫(yī)護(hù)人員獎金較少甚至沒有獎金。非常不利于穩(wěn)定醫(yī)護(hù)人員的工作情緒及提高工作積極性。

二、業(yè)財融合理念對醫(yī)護(hù)人員績效分配工作改革的積極推動作用

“業(yè)財融合”即將財務(wù)與業(yè)務(wù)進(jìn)行融合，既要關(guān)注財務(wù)維度同時也要關(guān)注業(yè)務(wù)維度，業(yè)財融合旨在提高財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合度，提升財務(wù)對業(yè)務(wù)的支持與服務(wù)水平，進(jìn)而達(dá)到提升業(yè)務(wù)能力、推動業(yè)務(wù)良性運(yùn)轉(zhuǎn)的根本目的。在業(yè)財融合理念推行的背景下進(jìn)行醫(yī)護(hù)人員績效分配方案的設(shè)計，就是既要關(guān)注成本核算這一基本要素，同時也要關(guān)注醫(yī)護(hù)人員在工作當(dāng)中的價值創(chuàng)造、工作強(qiáng)度、學(xué)習(xí)成長等要素，全面凸顯醫(yī)護(hù)人員的價值與作用。在業(yè)財融合理念下重新設(shè)計醫(yī)護(hù)人員績效分配方案，首先，能夠重構(gòu)成本與效益之間的關(guān)系，尋找到成本與效益的平衡點(diǎn)，擺脫唯成本論的陳舊的績效分配模式，轉(zhuǎn)為更加關(guān)注效益的創(chuàng)造。其次，業(yè)財融合能夠進(jìn)一步凸顯醫(yī)護(hù)人員的個人價值，能夠?qū)⑵渑c其他成本要素有效區(qū)分，能夠真正調(diào)動起醫(yī)護(hù)人員在成本控制、效益提升工作上的積極性與主動性，激發(fā)醫(yī)護(hù)人員的創(chuàng)新意識并提升創(chuàng)新能力。最后，業(yè)財融合理念下的醫(yī)護(hù)人員績效分配方案重新設(shè)計，也能夠擺脫固有的一刀切的科室績效考核模式，以科室、部門職能的重要性及實際價值作為績效分配的基礎(chǔ)，避免科室績效與職能部門績效“倒掛”的問題，保護(hù)醫(yī)護(hù)人員的積極性及合理權(quán)益。

三、業(yè)財融合下醫(yī)護(hù)人員績效分配設(shè)計難點(diǎn)

業(yè)財融合背景下醫(yī)護(hù)人員績效分配方案設(shè)計的難點(diǎn)主要包括如下幾個方面，第一，如何實現(xiàn)成本維度與效益維度在指標(biāo)體系上的平衡與融合。成本指標(biāo)雖然簡單粗暴，但也確實能在相當(dāng)程度上反映出一個科室、一個醫(yī)護(hù)人員在執(zhí)行上的能力與水平，而且醫(yī)療服務(wù)、醫(yī)療項目開展都離不開資金支持，所以對成本指標(biāo)的重視也無可厚非。因此，如何做到成本與效益的結(jié)合、如何在此過程中真正能夠凸顯出醫(yī)護(hù)人員個人價值并起到激發(fā)醫(yī)護(hù)人員工作積極性與主動性的作用，就是對績效分配方案設(shè)計的重大考驗。第二，如何能夠在績效考核指標(biāo)當(dāng)中凸顯科室特色、學(xué)科特點(diǎn)，同時又能讓績效考核指標(biāo)具有普遍適應(yīng)性，不會變成另一種形式的“一刀切”。第三，如何有效解決科室績效與職能部門績效“倒掛”問題，真正突出醫(yī)護(hù)人員對醫(yī)院效益增長的價值與貢獻(xiàn)。

四、業(yè)財融合下醫(yī)護(hù)人員績效分配方案設(shè)計

(一)績效考核指標(biāo)設(shè)計

業(yè)財融合背景下醫(yī)護(hù)人員績效考核指標(biāo)設(shè)計應(yīng)當(dāng)將成本與效益并重，同時找準(zhǔn)KPI指標(biāo)，并從醫(yī)療維度、經(jīng)營維度、管理維度、科研維度以及教學(xué)維度出發(fā)進(jìn)行醫(yī)護(hù)人員績效考核指標(biāo)的全面創(chuàng)設(shè)與優(yōu)化。

1.KPI指標(biāo)設(shè)計

醫(yī)療績效應(yīng)當(dāng)包括工作量與工作質(zhì)量兩大部分內(nèi)容，在KPI指標(biāo)的設(shè)定上也應(yīng)當(dāng)立足這兩方面內(nèi)容。工作量指標(biāo)包括參與醫(yī)療項目數(shù)量、參與開單項目數(shù)量、參與服務(wù)人次等，工作質(zhì)量指標(biāo)包括服務(wù)效率、服務(wù)能力、服務(wù)安全率、病患及家屬滿意度等。確定KPI指標(biāo)的基本原則是普適性與底層邏輯一致性，即無論是任何科室的醫(yī)護(hù)人員，在工作當(dāng)中都需要完成的基本工作內(nèi)容以及達(dá)到的基本工作目標(biāo)，不會因為不同科室的醫(yī)療服務(wù)項目內(nèi)容的變化而變化，同時，這些指標(biāo)也能夠?qū)σ粋€醫(yī)護(hù)人員的工作能力、服務(wù)質(zhì)量、個人價值的評價起到?jīng)Q定性作用，只有這樣具有普適性與底層邏輯一致性的指標(biāo)才能夠被列為KPI指標(biāo)。

2.五大績效指標(biāo)設(shè)計

五大績效即“醫(yī)療績效”“經(jīng)營績效”“管理績效”“科研績效”“教學(xué)績效”，五大績效借鑒了平衡計分卡相關(guān)理論，能夠全面且充分地反映出一個醫(yī)護(hù)人員的綜合能力與個人價值，這與過去僅僅依靠成本作為評判標(biāo)準(zhǔn)的傳統(tǒng)人員績效分配模式具有本質(zhì)上的區(qū)別，同時也能夠?qū)︶t(yī)護(hù)人員創(chuàng)新能力、工作積極性、自我提升等都起到積極的推動作用。“醫(yī)療績效”是由RBRVS績效、DRG績效以及關(guān)鍵績效組成?！肮芾砜冃А庇苫颊邼M意度、投訴量、投訴處理量、醫(yī)療糾紛發(fā)生數(shù)構(gòu)成?！翱蒲锌冃А庇煽剖铱冃Э傸c(diǎn)數(shù)×科研績效單價得出，其中科研績效單價受科研績效獎金綜合與科研績效總點(diǎn)數(shù)比影響?！敖虒W(xué)績效”教學(xué)績效是教學(xué)績效單價與課時教學(xué)績點(diǎn)之和。五大績效建立在各科室績效基礎(chǔ)之上，再分?jǐn)偟礁骺剖揖唧w醫(yī)護(hù)人員，最終得出醫(yī)護(hù)人員個人的五大績效分?jǐn)?shù)。

(二)以科室為主體重構(gòu)收入與支配權(quán)限

在傳統(tǒng)的人員績效分配方案設(shè)計當(dāng)中，科室僅僅作為一個成本核算及成本管理單位，無論是可支配收入還是可控制成本，其權(quán)限都在更高一級的管理部門，科室本身在收入與成本的可支配問題上都較少權(quán)限甚至沒有權(quán)限。但業(yè)財融合背景下的醫(yī)護(hù)人員績效分配方案，由于醫(yī)護(hù)人員都擁有各自隸屬的科室，醫(yī)護(hù)人員的工作成效、價值創(chuàng)造、個人成長都與“科室”密不可分，同時五大績效也需要依托科室績效為基礎(chǔ)進(jìn)行有序分配。因此，將科室作為收入與成本控制的主體，給予科室在可支配收入(醫(yī)療耗材收入與藥品收入以外的其他醫(yī)療收入)與可控制成本(以科室為單位的人力、資產(chǎn)、材料、公共經(jīng)費(fèi)等)上的更多權(quán)限，無疑能夠有助于在科室層面上進(jìn)一步激發(fā)醫(yī)護(hù)人員的主動與創(chuàng)新。給予科室在可支配收入與可控制成本上的更大多權(quán)限，不僅能夠激發(fā)醫(yī)護(hù)人員的主動性與積極性，同時以科室為單位進(jìn)行收入分配、成本管控也能夠更好地契合各科室的實際情況，避免管理與實際業(yè)務(wù)脫節(jié)的問題產(chǎn)生，從而取得“開源節(jié)流”效果，提升科室的整體經(jīng)營效益及醫(yī)護(hù)人員績效。

(三)突出科室特性及學(xué)科特點(diǎn)

在傳統(tǒng)的醫(yī)護(hù)人員績效分配方案當(dāng)中，由于弱化了不同科室的特性及學(xué)科特點(diǎn)，不僅導(dǎo)致各科室醫(yī)護(hù)人員績效考核呈現(xiàn)出千篇一律的現(xiàn)象，無法通過績效考核凸顯科室特殊作用及醫(yī)療貢獻(xiàn)。同時，還容易出現(xiàn)科室人員績效與行政部門人員績效倒掛的問題，嚴(yán)重打擊著醫(yī)護(hù)人員的工作積極性。因此，業(yè)財融合背景下的醫(yī)護(hù)人員績效分配方案設(shè)計當(dāng)中，還應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)突出科室特性及學(xué)科特點(diǎn)，首先將參與醫(yī)療服務(wù)及相關(guān)工作的科室分為內(nèi)科、外科、門診、平臺、特殊、醫(yī)技等幾大類別，并依據(jù)不同特性及學(xué)科特點(diǎn)績效考核指標(biāo)及內(nèi)容設(shè)計，如門診、住院、檢查科室重點(diǎn)關(guān)注醫(yī)療價值指標(biāo)；以手術(shù)項目為主的外科則重點(diǎn)考察手術(shù)難度、手術(shù)風(fēng)險、風(fēng)險防范以及出院率等指標(biāo)；門診、平臺等主要考察服務(wù)人數(shù)、滿意度、單位時間效率等指標(biāo)，對于特殊科室、醫(yī)技科室則需要加強(qiáng)成本費(fèi)用及額度的傾斜。總之，突出科室特性及科學(xué)特點(diǎn)，才能夠在醫(yī)護(hù)人員績效分配方案設(shè)計中更好地體現(xiàn)公平性與合理性，避免醫(yī)療科室與職能部門獎金倒掛、保護(hù)醫(yī)護(hù)人員的創(chuàng)新主動性與工作積極性。

(四)其他問題的思考與研究

要充分實現(xiàn)在業(yè)財融合下醫(yī)護(hù)人員績效分配方案的合理與有效，不僅有賴于加強(qiáng)績效分配方案本身的設(shè)計規(guī)范性、科學(xué)性以及合理性。同時，還需要思考其他的一些相關(guān)問題。例如，在績效分配方案設(shè)計之初，就需要對醫(yī)院的整體發(fā)展戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景發(fā)展目標(biāo)有一個全面而清晰的認(rèn)識，醫(yī)護(hù)人員績效分配方案的設(shè)計目的不僅僅在于公正公平的體現(xiàn)醫(yī)護(hù)人員個人價值，更需要通過績效分配方案的執(zhí)行來推動醫(yī)院向著預(yù)期的發(fā)展目標(biāo)前進(jìn)。因此，找準(zhǔn)醫(yī)院發(fā)展重點(diǎn)、厘清發(fā)展思路、確定發(fā)展目標(biāo)是科學(xué)的績效分配方案設(shè)計的前提與基礎(chǔ)。再如，績效分配方案能夠促進(jìn)醫(yī)護(hù)人員的工作積極性、創(chuàng)新意識提升，保證醫(yī)院的健康良性發(fā)展。而當(dāng)醫(yī)院的發(fā)展進(jìn)入新階段，原有的發(fā)展目標(biāo)可能就不再適用，伴隨而來的就可能是原有的績效分配方案也同樣不再適用。所以，我們還必須保持動態(tài)化的眼光看待醫(yī)護(hù)人員績效分配方案設(shè)計，在設(shè)計過程中以及執(zhí)行過程中都不可以有一勞永逸的思想，醫(yī)院管理層、決策者以及基層執(zhí)行人員都應(yīng)當(dāng)更加重視在績效分配方案執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)新問題、解決新問題，進(jìn)而保證人員績效分配方案始終能夠契合醫(yī)院發(fā)展實際、與時俱進(jìn)。最后，要重視信息化管理手段升級的相關(guān)工作，只有不斷提升信息化管理工作水平，才能夠在日益繁雜的醫(yī)療項目開展、醫(yī)療服務(wù)提供以及科室運(yùn)作當(dāng)中及時獲取有價值信息，為績效考核的執(zhí)行與完善提供可靠依據(jù)，從而保證績效分配方案始終具有規(guī)范性、科學(xué)性與可行性。

五、結(jié)語

傳統(tǒng)的醫(yī)護(hù)人員績效分配方案沒有凸顯出醫(yī)護(hù)人員的工作價值，將成本核算為考核基礎(chǔ)也非常影響醫(yī)護(hù)人員的工作積極性與主動性。為此，我們應(yīng)當(dāng)在業(yè)財融合背景下進(jìn)行醫(yī)護(hù)人員績效分配方案的重新設(shè)計與優(yōu)化，將醫(yī)護(hù)人員的重要性進(jìn)一步凸顯出來，從而更好地發(fā)揮出醫(yī)護(hù)人員的創(chuàng)新能力、個人價值，為醫(yī)院打造一支素質(zhì)過硬的醫(yī)護(hù)人員團(tuán)隊，以保證醫(yī)院在當(dāng)前及未來的積極發(fā)展?！?/p>