試論混合所有制企業(yè)財務(wù)管理存在的問題及對策

劉俊博 北海市管道燃氣有限公司

一、目前我國混合所有制經(jīng)濟的類型

(一)公有制和私有制聯(lián)合的混合所有制

公有制和私有制聯(lián)合的混合所有制可以進一步可以分為兩種類型：1.國有或集體經(jīng)濟協(xié)同外資共同設(shè)立的企業(yè)(如：中外合資企業(yè))；2.國有或集體經(jīng)濟協(xié)同本土民營企業(yè)共同設(shè)立的企業(yè)。

(二)公有制和個人所有制聯(lián)合的混合所有制

公有制和個人所有制聯(lián)合的混合所有制企業(yè)可分為國有企業(yè)股份制改革采取企業(yè)職工可以持有部分股權(quán)的企業(yè)以及集體經(jīng)濟實施股份合作形式的企業(yè)采取集體和個人相結(jié)合的混合所有制企業(yè)。

(三)公有制內(nèi)部國有企業(yè)和集體企業(yè)聯(lián)合的混合所有制

城市國有企業(yè)和農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、城市集體企業(yè)所構(gòu)成的聯(lián)合體。

二、加強混合所有制企業(yè)財務(wù)管理的重要性

(一)優(yōu)化企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)

混合所有制企業(yè)實現(xiàn)了多元化的投資主體和產(chǎn)權(quán)，弱化企業(yè)中公有資本的領(lǐng)導(dǎo)。同時，通過相應(yīng)的機構(gòu)(如：股東大會、董事會、監(jiān)事會)，改善混合制所有企業(yè)的法治和財務(wù)布局。在這種條件下，混合所有制企業(yè)開展多元化經(jīng)營，不但有助于增強企業(yè)決策的科學(xué)性，而且財務(wù)管理體系的完善可以讓企業(yè)和市場的聯(lián)系更緊密，以及促進人才吸納體制更加貼近市場經(jīng)濟需求，進而提高職工的整體素養(yǎng)，實現(xiàn)企業(yè)的社會效益。此外，治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)代化有利于將審計部門和社會輿論的監(jiān)控力度增強，有利于財務(wù)管理透明化的實現(xiàn)[1]。

(二)優(yōu)化配置企業(yè)資產(chǎn)

混合所有制企業(yè)的財務(wù)管理工作涵蓋了企業(yè)所有經(jīng)濟活動(如：資產(chǎn)的購置、籌集、資金和利潤分配等)，利潤和資產(chǎn)負債是衡量企業(yè)經(jīng)營成果的關(guān)鍵要素。由于計劃經(jīng)濟是國有企業(yè)發(fā)展方式，借助所有制的融合可以有效地規(guī)避此種方式，以形成符合近代化的市場經(jīng)濟成長方向管理方式，科學(xué)合理利用企業(yè)的各項資源，提升資源的使用效率，改善企業(yè)經(jīng)營管理中的重要指標(biāo)(如：利潤、收入和負債)，保障企業(yè)的運營處于高效運轉(zhuǎn)狀態(tài)。

(三)提升企業(yè)經(jīng)濟活力

基于投資主體多元化和財務(wù)管理現(xiàn)代化，混合所有制企業(yè)有機融合了公有和非公有資本，公有資本的資產(chǎn)利用率在非公有資本的引導(dǎo)下獲得提高，而基礎(chǔ)性領(lǐng)域在非公有資本的加入下更加推進市場經(jīng)濟的強勁發(fā)展。同時，混合所有制企業(yè)的治理和財務(wù)布局借助了財務(wù)管理的現(xiàn)代化得以改善。此外，由于市場和社會輿論能夠?qū)ζ髽I(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行監(jiān)督，企業(yè)的決策是根據(jù)市場需求和發(fā)展規(guī)律制定出來的，其決策更具科學(xué)性，激發(fā)企業(yè)的經(jīng)濟活力，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展[2]。

三、目前混合所有制企業(yè)財務(wù)管理存在的問題

(一)財務(wù)活動開展困難

第一，混合所有制企業(yè)在聯(lián)合控制下進行融資活動，其本身被多個股東聯(lián)合掌控，若所有權(quán)不明確，就不能使用公有股東企業(yè)的全部信貸額度，而非公有股東的信貸擔(dān)保效果不強，這就會給融資造成很多困境(如：融資成本高、融資效率不高、融資途徑和方式少等)。第二，混合所有制下，不同資本類型的資本主體財務(wù)管理理念、經(jīng)營理念有著巨大的差異，這種差異會導(dǎo)致日常財務(wù)工作中經(jīng)常出現(xiàn)矛盾。國有股東較為重視當(dāng)下、短期的投資回報率，而在實際生產(chǎn)經(jīng)營的過程當(dāng)中，一些大額的固定資產(chǎn)投資在短期內(nèi)很難產(chǎn)生明顯的經(jīng)濟效益，這與國有股東重視當(dāng)下投資回報率的訴求是不匹配的，而民營股東則比較容易接受暫時的微利或虧損。這兩種不同的財務(wù)管理理念、經(jīng)營理念，往往會給管理者帶來很大的決策風(fēng)險。第三，評價方法往往會約束企業(yè)的商業(yè)活動。例如，國有股東對混合企業(yè)的考評通過借助年度目標(biāo)責(zé)任書中對相應(yīng)指標(biāo)(如：重要的三個指標(biāo)投資、收入和總利潤)的詳細約定，來實現(xiàn)對非國有股東商業(yè)活動進行限制的目的；而這和在開始達成的投資時雙方訂立的合作協(xié)議中規(guī)定了各財政年度的保證凈利潤目標(biāo)值是顯然矛盾的。第四，國有和私營股東由于對資金的訴求不同就造成了在分配年度利潤時意見的不一致，前者對于這種形式的資金收回并不是太急迫，后者對于這種形式帶來的豐富資金用于實現(xiàn)資本積累的造血功能卻是急需的[3]。

(二)財務(wù)關(guān)系不夠清晰

混制公司的管理結(jié)構(gòu)決定了財務(wù)關(guān)系。例如，高層設(shè)計混亂；各板塊結(jié)構(gòu)之間的權(quán)責(zé)利邊界模糊；黨委會增設(shè)與否；全資子公司享受的權(quán)限不夠。這一切都會讓決策鏈延長，讓決策包袱增加以及效果不佳，同時，對財務(wù)關(guān)系的平衡和維持非常不利，也會對發(fā)展的持續(xù)平穩(wěn)造成負面影響。

(三)財務(wù)管理制度不完善

混合所有制企業(yè)的財務(wù)管理制度由于受到多個股東共同掌控，常常會對原有國有和私營股東的財務(wù)管理系統(tǒng)中的相關(guān)規(guī)定進行簡單復(fù)制或照搬，并聯(lián)系以前的管理經(jīng)驗制定，對于行業(yè)的特點、混合的特征和管理需求的往往會忽略掉，這就很容易造成認識不足，實施困難，以及缺乏監(jiān)控財務(wù)管理的量化參考。舉例來說，業(yè)務(wù)招待中對公務(wù)和商務(wù)接待的劃分，公務(wù)接待要求提供接待函。這都會對及時展開業(yè)務(wù)活動造成了阻礙，也會對業(yè)務(wù)活動的發(fā)展造成約束，進而讓很多商機當(dāng)面錯失。因此，當(dāng)務(wù)之急是制定適合混合所有制公司的財務(wù)管理制度，財務(wù)管理制度的完善程度能夠深遠地影響到財務(wù)管理工作的順利開展[4]。

(四)財務(wù)管理信息化建設(shè)滯后

由于建設(shè)企業(yè)財務(wù)管理信息化的進度受到資金和科研投入不充分的影響而遠遠落后，使其很難滿足及時性的動態(tài)的復(fù)雜性的業(yè)務(wù)需求。由于現(xiàn)存的財務(wù)信息化系統(tǒng)具有的功能簡單、控制能力整體不高以及較差的系統(tǒng)集成性，造成與其他信息系統(tǒng)之間很難進行信息交互和實時交換。此外，還存在提取分析財務(wù)數(shù)據(jù)難、數(shù)據(jù)管理不能精密以及不夠完整的個性化特征等問題，這就會造成很多不利的影響，一方面財務(wù)管理的及時性將會受到影響，也不能將可靠的財務(wù)信息提供給經(jīng)營管理層進行決策；另一方面造成人為因素的增多，特別是對重要年度指標(biāo)進行績效考評時就具有可操作性，這對財務(wù)管理發(fā)揮監(jiān)督作用非常不利。

(五)財務(wù)管理激勵不足

所有制融合的企業(yè)相較于其他形式的公司在財務(wù)管理的工作方式和內(nèi)容上是有區(qū)別的，財務(wù)管理參與者承擔(dān)了更多的責(zé)任和壓力，同時財務(wù)管理工作的順利展開已經(jīng)受到缺失的激勵措施的嚴重影響。例如，構(gòu)成單一的工資薪酬；年末分配和業(yè)務(wù)發(fā)展的強烈脫節(jié)；中樞職工的工作進取性被缺失的激勵機制所消耗；抵抗性的情緒很容易滋長；創(chuàng)新能力會被壓制。這些都讓財務(wù)管理的風(fēng)險成本提高，對于財務(wù)管理的全面落地非常不利。

四、完善混合所有制企業(yè)財務(wù)管理的對策建議

(一)加強對財務(wù)活動的管理

第一，明確所有者定位，努力將公司的信用額度納入到國有集團企業(yè)的整體范疇內(nèi)，可以使用“AA+信用”方式將投資者的信任度和認可度提高；還可以借助其他增信方式(如：資產(chǎn)抵押、依托擔(dān)保公司增加信貸)的加大讓股東信用擔(dān)保得以弱化；還可以采用多種途經(jīng)(如：供應(yīng)鏈、應(yīng)收款、租賃、信托、基金、債券發(fā)行等)將融資渠道進行拓寬。

第二，對于大規(guī)模固定資產(chǎn)項目投資的后續(xù)管理工作務(wù)必要做好，通過多種方式(如：市場調(diào)研，未來行情的研判等)讓經(jīng)濟合理性得以很好地論證，以便讓股東得到準(zhǔn)確的報告，從而對投資戰(zhàn)略進行及時調(diào)整。

第三，通過訂立補充合作協(xié)議，從而讓原合作協(xié)議對業(yè)績考評的累積順延方法進行明確，讓評價目標(biāo)得以統(tǒng)一，讓經(jīng)營中的擔(dān)憂得以消滅。此外可以將超額利潤分享機制進行引入，讓運營障礙得以打破，進而讓股東經(jīng)營的主動性得以充分發(fā)揮。

第四，所有制融合的企業(yè)在不同的發(fā)展時期要對利潤分配方案進行針對性的實施。例如，在發(fā)展早期時，企業(yè)的利潤在填補損失后不宜分配，這樣可以讓公司本身的留存資本增加，以便有充裕的資金來支持公司的發(fā)展，從而讓項目從建設(shè)階段順利過渡到生產(chǎn)經(jīng)營階段。

(二)積極理順財務(wù)關(guān)系

財務(wù)關(guān)系的構(gòu)建需要秉承公平、公正、明確權(quán)責(zé)、平衡約束的原則，讓各方股東的優(yōu)勢可以達到互利雙贏的目標(biāo)。

第一，從頂層規(guī)劃設(shè)計、完善法人治理結(jié)構(gòu)出發(fā)，再回到股權(quán)關(guān)系的自身，借助多樣化的股權(quán)特征以及股東會、董事會和監(jiān)事會的權(quán)限，實現(xiàn)歸屬權(quán)和經(jīng)營權(quán)的剝離，讓各板塊各司其職不越位、不缺位，這樣清晰的劃分能夠?qū)Ψ菄泄蓶|的利益起到很好的管束作用，同時還能對國有股東利益起到很好的維護作用。此外，在決策前置研究流程中增加黨委會，有利于保障企業(yè)中黨組織的重要領(lǐng)導(dǎo)作用。

第二，子公司要給與充分的授權(quán)，但也需要確實落實好朝上匯報的體制(包括：重大事件、管理任免和項目投資，巨額資金的使用)。

(三)優(yōu)化升級財務(wù)管理體系

所有制融合企業(yè)的財務(wù)管理體系不僅要讓國有股東集體決策和聯(lián)簽制度需求得到滿足，還要對個人股東的成本效益準(zhǔn)則進行充分考慮，同時還需要依據(jù)制度落實的實際狀況進行不斷的改良。

第一，財務(wù)管理體制要在國家許可的范圍內(nèi)，同時還要從合作股東原有的制度中吸取精華進行量身定做和落定實施。例如，商務(wù)接待中的類別不再進行特殊區(qū)分和規(guī)定、煙酒報銷具有靈活性、瑣屑洽購不再強制發(fā)票等，進而滿足企業(yè)日常運作的需要。

第二，應(yīng)將資本管理的相關(guān)規(guī)則納入到財務(wù)管理體系中。首先，資本管理的根本需要、方法、風(fēng)險控制點等重要內(nèi)容要明了，從而保障后續(xù)資本運作能夠有憑所依；其次，要對選取上市中介咨詢服務(wù)的作用明確，以便讓資本的操作得到專業(yè)力量的幫助；最后，混企要明確觸及國有資產(chǎn)的管理要求，讓國有資產(chǎn)的穩(wěn)定得以維護。此外，新成立的混企財務(wù)體制要嚴格遵守IPO要求，為后續(xù)上市提供堅實的基礎(chǔ)。

第三，將年度全面預(yù)算管理引入到財務(wù)管理體系中，讓預(yù)算在事前計劃、事中推進、事后監(jiān)控的作用得以充分發(fā)揮，從而讓企業(yè)的各板塊的經(jīng)營活動能夠有機地連接全面預(yù)算管理。

第四，對于資金管理可以借助資金計劃的靈活性和調(diào)節(jié)性來增強。特別是巨額資本的支出事項更需要關(guān)注，以便資本獲益盤活，讓資本的沉積減少，促進資金的周轉(zhuǎn)更合理，有助于財務(wù)借助資金收支視角出發(fā)來控制風(fēng)險，進而讓現(xiàn)金流充沛穩(wěn)定，以及讓資金安全得以保障。

第五，可以將監(jiān)控加入到財務(wù)管理體系中，以便讓全面監(jiān)控機能策動財務(wù)管理，有助于財務(wù)活動的風(fēng)險能夠得到及時警示，進而讓財務(wù)關(guān)系的合規(guī)性得以保障。

(四)加速財務(wù)管理信息化進程

第一，建設(shè)財務(wù)信息化的專項資金在每個財政年度中均應(yīng)進行計劃，同時在公司年度研發(fā)活動計劃中也要體現(xiàn)出來，再由分管領(lǐng)導(dǎo)決策，信息部門改良和各部門的齊心協(xié)力，將財務(wù)信息化建設(shè)工作搞好。

第二，重組業(yè)務(wù)工序?？梢詫⒇攧?wù)信息化需求和軟件開發(fā)供應(yīng)商進行積極溝通，讓相關(guān)的信息化系統(tǒng)和金蝶財務(wù)系統(tǒng)實現(xiàn)連接，進而在財務(wù)信息系統(tǒng)實現(xiàn)對公司各版塊統(tǒng)一歸口管理，推動企業(yè)業(yè)財融合進度。

第三，財務(wù)管理信息化建設(shè)的加快，有助于財務(wù)管理增強風(fēng)險控制和監(jiān)督，有助于將財務(wù)信息來源途徑擴大，有效地規(guī)避股東和管理層之間的信息不對稱的狀況，讓財務(wù)的數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、及時性和可視性得以提高，也為大大推進混企公司的財務(wù)管理工作提供了技術(shù)支持。

(五)充分發(fā)揮財務(wù)管理的激勵作用

為了充分發(fā)揮企業(yè)中樞職工的重要作用，減弱企業(yè)面臨的財務(wù)風(fēng)險，推動企業(yè)財務(wù)管理工作的順利開展，必須充分發(fā)揮財務(wù)管理的激勵作用。

第一，薪酬管理方式和薪酬水平要對接市場化，職業(yè)經(jīng)理人的管理制度可以使用任期制或契約制，讓主責(zé)主業(yè)得以聚焦，經(jīng)營業(yè)績得以壓實。同時要對國有和私有資產(chǎn)投資效率進行全面的評價，讓混合所有制企業(yè)中國有和私有資本發(fā)展貢獻程度得到客觀公正的對待。

第二，可以將激勵和管束體制引入到混合所有制企業(yè)，讓風(fēng)險和利益共擔(dān)共享得以增強，同時可以落實員工持股方案，產(chǎn)生股權(quán)長期動態(tài)驅(qū)策，讓公司的長久發(fā)展和所有職工的利益達成無縫結(jié)合。通過這種成果共享，有益于職工歸屬、參與和認同感的提成，有助于公司的活力、革新力和競爭力的迸發(fā)。

五、結(jié)語

綜上所述，在混合所有制企業(yè)的經(jīng)營管理中，企業(yè)的管理者必須高度重視企業(yè)的財務(wù)管理工作。由于財務(wù)管理工作具有長期性，因此，要根據(jù)情況發(fā)展變化(如：國家政策的調(diào)整、市場環(huán)境的改變和可持續(xù)發(fā)展業(yè)務(wù)等)以及實施經(jīng)驗進行持續(xù)的優(yōu)化和完善。通過優(yōu)化升級企業(yè)的財務(wù)管理體系，有利于提升整體財務(wù)管理水平，提升企業(yè)的市場競爭力，進而推進混合所有制企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?！?/p>