企業(yè)成本控制中精細化管理應用分析

李 霞 山西晉煤集團晉圣礦業(yè)投資有限公司

一、引言

精細化管理是現代企業(yè)制度與管理會計背景下的產物，它要求企業(yè)將精細化管理與成本管控工作相結合，為企業(yè)管理層尋找進一步降低成本支出的途徑。企業(yè)管理層應提高對成本精細化管控工作的重視程度，確保成本精細化管控工作的推進與作用的發(fā)揮。

二、企業(yè)成本控制中精細化管理的重要作用

(一)提升了企業(yè)成本管理效率與水平

企業(yè)在制定精細化管理目標與流程前，通過對生產車間、管理部門進行深入調研，使財務人員制定的各項成本管控指標更加符合企業(yè)實際情況，并使成本管理的流程更加高效。同時，工作人員為了完成成本管控的目標，通過采取各項措施來規(guī)范成本管理流程與行為，最終提高企業(yè)成本管控的效率與水平[1]。

(二)督促企業(yè)整體工作效率的提升

企業(yè)在開展精細化成本管理工作中，由于已經將精細化的理念貫穿在企業(yè)各個業(yè)務流程當中，強化了企業(yè)員工節(jié)約成本、規(guī)范成本流程的意識，使企業(yè)工作人員在成本管理中能夠按照規(guī)范的流程辦理資金支付，避免出現資金浪費。同時，財務人員通過開展成本管控工作，為企業(yè)下一步梳理、分析成本管理問題并完善成本精細化管理制度提供了幫助。

(三)確保了企業(yè)可持續(xù)地發(fā)展

企業(yè)在實施成本精細化管控的同時，通過內部控制來降低企業(yè)內部業(yè)務部門、員工之間串通舞弊的幾率，既可提升企業(yè)整體的經營管理效率，還強化了企業(yè)成本管控工作，使企業(yè)有限的資源得到了優(yōu)化配置。同時，通過精細化的成本管控，還使企業(yè)樹立起節(jié)約成本支出的意識，并明確了成本管理中的職責與義務，使企業(yè)在市場競爭中具有成本優(yōu)勢，確保了企業(yè)可持續(xù)、健康地發(fā)展。

三、企業(yè)在成本控制中實施精細化管理應遵循的原則

(一)簡化成本控制流程

精細化管理雖然應按照企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標層層分解，并將目標以量化指標的形式予以反映，但企業(yè)在精細化管理中不代表目標制定的越多越好，應堅持“成本效益”與簡化原則，應根據企業(yè)實際成本管理情況靈活把握目標與流程，既實現精細化管理目標，又要提高成本控制管理效率[2]。

(二)促使業(yè)務部門與財務部門之間的聯系

精細化的管理不應等同于各個業(yè)務部門各自為政，成本費用的管理涉及到企業(yè)各個業(yè)務流程與生產環(huán)節(jié)當中，精細化管理更加要與成本管理、生產經營流程相結合，既要適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，又要得到企業(yè)各個業(yè)務部門的積極參與和配合。因此，企業(yè)在內部實施精細化成本管控工作時應強調全員參與，并隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的調整而相應調整成本管控制度、精細化管理目標，通過業(yè)務部門之間、業(yè)務部門與財務部門之間的通力合作，降低企業(yè)成本管理風險，提高成本精細化管理效率與水平。

四、企業(yè)在成本控制中實施精細化管理應具備一定的條件

(一)為精細化管理營造一定的運行氛圍

成本精細化的管理需要企業(yè)各個業(yè)務部門、全體工作人員的參與方可發(fā)揮作用，并將精細化管理作為企業(yè)的一種文化進行管理，用文化來拉近企業(yè)與工作人員之間的距離，使廣大工作人員真正了解成本管控與精細化管理的目的與意義，削減精細化管理阻力，在公正、全面、系統(tǒng)環(huán)境下端正成本費用控制態(tài)度，調整自身日常工作方法，支持精細化管理，在助力企業(yè)獲取更多收益的同時提升自身績效考核成績，與企業(yè)同步發(fā)展，打造“雙贏”管理體系。

(二)按照步驟實施精細化管理

精細化的管理應將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與外界市場變化等因素考慮在內，不斷地優(yōu)化企業(yè)成本管控流程，逐漸地提升企業(yè)成本管控能力。例如，企業(yè)在產品生產環(huán)節(jié)中引入了自動化的流程，它需要企業(yè)在應用大數據、互聯網等信息化技術的基礎上，購入相應數量及信息化機器設備，并配備相關的信息化人才，將重新對傳統(tǒng)成本管控制度與流程進行修訂，這些是精細化管理的著力點，在制定精細化管理制度同時需根據設備、技術體系升級、人才培訓及相關領域發(fā)展頻率，循序漸進施行精細化管理措施，避免過于重視企業(yè)成本費用控制，輕視產品質量，使成本費用控制科學得當。

五、企業(yè)精細化管理在企業(yè)成本控制中應用的現狀分析

(一)企業(yè)精細化操作流程不規(guī)范

精細化管理不應只根據企業(yè)投入與產出來衡量工作目標是否完成，還應確保產品質量或服務品質的提升，從綜合性的角度來提升企業(yè)競爭能力。而目前，一些企業(yè)管理層對成本精細化管控流程不夠重視，錯誤地認為只要是單純地降低企業(yè)成本支出即可，沒有從企業(yè)長遠戰(zhàn)略角度來規(guī)劃精細化流程，阻礙著企業(yè)成本精細化管控工作的效率[3]。

(二)企業(yè)精細化控制不夠合理

企業(yè)在開展成本控制過程中，需要制定相應的控制流程，如果制定的流程不符合實際，將直接影響到企業(yè)成本控制工作的效率與風險。而目前，一些企業(yè)在制定成本管控制度時沒有對生產車間等部門進行調研、走訪，造成制定的制度存在盲目性，無法與企業(yè)實際情況相一致。

(三)沒有對精細化進行合理的規(guī)劃

成本精細化的管理需要對企業(yè)未來進行科學的規(guī)劃與預測，并幫助企業(yè)在降低成本的同時實現風險最低的目標。然而，當前有些企業(yè)仍存在精細化規(guī)劃不科學問題，使企業(yè)精細化管理影響范圍較小，成本費用控制力度削弱，企業(yè)管理、戰(zhàn)略執(zhí)行、成本費用控制不同步，無法完成企業(yè)成本費用控制任務。

(四)沒有對精細化管理方式進行創(chuàng)新

成本精細化管控的方法與流程不可能一成不變，它應該隨著政策、制度、流程等因素的變化進行相應的調整與創(chuàng)新。而目前，一些企業(yè)沒有樹立管控創(chuàng)新意識，沒有將成本管控與大數據、互聯網及管理會計理論相結合，無法適應信息化時代、現代企業(yè)管理模式的要求。

六、強化精細化管理在成本控制中應用的具體措施

(一)樹立起正確的精細化成本控制意識

為了真正使成本精細化管控制度得以實施并發(fā)揮作用，企業(yè)應為精細化管控營造出良好的運行環(huán)境與氛圍，并在企業(yè)內部員工之間樹立起正確的成本管控意識。首先，對于企業(yè)來說，不管是管理層還是普通員工，均要參與到企業(yè)成本精細化管控之中，不能將成本管控工作全部歸為財務部門一個部門的工作，應將成本管控工作滲入到企業(yè)所有生產經營流程當中[4]。例如，企業(yè)成本中的“制造費用”具體包括了維修費、儀器設備折舊及人工成本等，而在生產經營成本中，人工成本所占的比例十分巨大，因此，精細化管控的重點也應向人工成本傾斜。再如，當企業(yè)處于新產品研發(fā)的階段時，應將管控的目標多向研發(fā)流程、材料消耗等方面傾斜，特別是應對材料的采購環(huán)節(jié)作為管控的重點，逐步降低企業(yè)原材料采購與消耗成本。在產品陸續(xù)投產后，應將管控的重點放在優(yōu)化生產流程上，減少一些不必要的成本支出，實現企業(yè)產品的標準化生產目標。在產品生產完成后，就需要對產品的運輸成本進行精細化的管控，為了減少運輸成本及運輸中產品的損耗，應強調庫存保有量、生產數量及運輸方式等細節(jié)，將成本精細化管控滲入到企業(yè)生產經營流程各個環(huán)節(jié)，調動起企業(yè)工作人員參與成本管控工作的積極性，不斷強化成本的控制工作，并對做出重大貢獻的員工給予一定的獎勵。在強化精細化管理理念宣傳與培訓工作的基礎上，強化員工對精細化管理理念的認識。只有從思想上重視精細化成本管理，才能夠促進后續(xù)活動的順利開展。

(二)將信息化技術與精細化管理相結合

在大數據背景下，企業(yè)應將精細化理念與信息化技術相融合，既要保證業(yè)務數據、成本數據傳遞的速度，還要保證成本管控、成本分析數據的真實。首先，企業(yè)應建立起ERP綜合性信息化管理平臺，為ERP系統(tǒng)的應用、數據的讀取開發(fā)、設計對接端口，將各業(yè)務部門管理的本部門管理系統(tǒng)與信息化平臺相對接，提高財務部門獲取業(yè)務數據、成本數據的效率。其次，在ERP信息化平臺中開發(fā)、建立財務風險防范、成本管控風險防范模塊，在成本指標達到紅線時，由系統(tǒng)及時向財務部門、成本管理部門、業(yè)務部門、審計部門報警，確保成本管控目標得以實施。例如，當某個業(yè)務部門成本支出超出了預算，系統(tǒng)將自動拒絕辦理資金支付，并將預警信息及時向財務部門、管理層反饋。最后，企業(yè)應強化成本支出的事前調研與事中監(jiān)控工作，將精細化的監(jiān)控手段貫穿于企業(yè)各個生產經營流程當中。例如，銷售部門、生產車間或財務人員為了了解商品、材料庫存情況，可在ERP信息化平臺上進行查詢，確定采購的物料需求，對原材料進行收發(fā)存管理，物資管理部門根據銷售計劃提貨、發(fā)貨，實物管理部門通過財務共享系統(tǒng)實現實物流轉與財務信息的同步，使企業(yè)實現對物料統(tǒng)一的監(jiān)控，不同部門工作人員可通過平臺及時查詢到物料相關信息。

(三)建立科學的成本管理制度

首先，企業(yè)精細化成本管控工作應以科學、規(guī)范的管理制度作為前提，企業(yè)應對生產經濟流程等相關要素進行深入的分析、調研，并結合各項外界影響因素、內部機構與人員設置等情況，重新對企業(yè)成本管理制度進行完善、修訂。同時，在成本管理制度中還應該將精細化的理念融入其中。其次，企業(yè)應成立專門的成本精細化管控機構，從財務部門抽調合格的財務人員負責成本管控工作，將成本精細化目標與成本管控流程、責任相結合，務必要保證各個部門的工作人員能夠明確自身的基本職責。采用有效的控制方式，將績效考核工作與成本控制結合，使其能夠將重心放在產品研發(fā)與生產環(huán)節(jié)當中，還能夠將員工的工作價值發(fā)揮到最大化，以不斷提升企業(yè)的管理水平。企業(yè)的成本精細化管控工作涉及到企業(yè)各個生產經營流程，其具有一定的復雜性及系統(tǒng)性的特點。因此，企業(yè)財務人員、業(yè)務人員在開展成本管控工作時，需要對成本管控各個流程加以監(jiān)控與監(jiān)督，并建立起科學、公平、可操作性強的成本管控指標體系。在建立指標體系前，企業(yè)應了解內部生產經濟流程、潛在風險點，將明確發(fā)展戰(zhàn)略目標與成本管控目標相結合，定期對市場需求變化進行調研與分析。同時，企業(yè)各業(yè)務部門工作人員應保證為財務人員提供真實的業(yè)務、成本數據，并深入市場去了解消費者喜好，為制定可行的營銷方案提供幫助，吸引不同類型的消費者購買企業(yè)產品。最后，企業(yè)管理層應在內部廣泛征求各部門意見，結合企業(yè)實際情況制定長遠的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，重視成本精細化管理，并強化對材料供應企業(yè)的管理，選擇適合企業(yè)發(fā)展的采購方式，實現企業(yè)成本精細化管理目標[5]。

(四)科學地規(guī)劃精細化管理流程

企業(yè)財務人員為了進一步規(guī)范精細化管理的流程，應將國家宏觀調控政策、市場需求等因素考慮在內，將發(fā)展戰(zhàn)略目標與成本管理目標相結合，使成本精細化管控充分地考慮到企業(yè)內部、外部各種因素變化所帶來的影響，保證企業(yè)可以避免成本控制風險。此外，企業(yè)除了應在成本管理業(yè)務流程方面予以規(guī)范外，還要將企業(yè)文化、股東權益、行業(yè)發(fā)展等因素考慮在內，使制定的精細化管理流程與制度具有可行性、前瞻性。

(五)不斷創(chuàng)新企業(yè)精細化管理方式

創(chuàng)新永遠是實現企業(yè)長遠發(fā)展的動力，企業(yè)應進一步創(chuàng)新成本精細化管控方式與方法，將互聯網、大數據等信息化技術引入其中，建立起成本管控數據庫，設置相關成本管控風險點與數據控制點，通過大數據分析幫助財務人員尋找完善成本管理制度及精細化管控流程的途徑。

(六)確保精細化管理質量

企業(yè)應根據實際情況進一步規(guī)范精細化流程，通過制度與操作指南等方式來指導企業(yè)工作人員開展成本管控工作，不斷使企業(yè)成本管控工作向著標準化、規(guī)范化的道路前進。同時，成本管控工作應體現公平性原則，不論哪個部門都應該嚴格遵守，并不得侵害員工合法利益、消費者權益，不斷地提高企業(yè)精細化管理水平與質量。例如，企業(yè)可對不同產品的材料、人工、水電等消耗制定成本控制標準，督促各生產車間、業(yè)務部門按照成本管控標準辦理資金支付，標準的適當調整也需要經過集體審批、深入調研，確保成本控制指標的可行性與科學性。

七、結語

綜上所述，企業(yè)在開展成本精細化管控中，應樹立起精細化管理觀念，為成本精細化管控培訓人才、完善制度體系，為成本精細化管控工作提供良好的運行環(huán)境。同時，企業(yè)生產車間、行政管理等部門也應轉變傳統(tǒng)財務管理觀念的束縛，真正參與到成本管理工作當中，配合財務部門開展成本精細化管理工作，提升成本管控的效率與質量。此外，企業(yè)通過建立成本責任機制，并將大數據等信息化技術引入成本精細化管理當中，實現業(yè)務數據、成本數據、財務部門共享目標，進一步降低企業(yè)經營與財務風險，為企業(yè)可持續(xù)、健康地發(fā)展提供保障，實現企業(yè)經營目標。