從績效考核角度談企業(yè)薪酬激勵機制的設(shè)計

□ 西安 谷黎明

人力資源是企業(yè)發(fā)展所必需的核心資源，人力資源的開發(fā)程度直接影響到企業(yè)其他資源的利用效率，優(yōu)秀的員工能夠使得企業(yè)的資源發(fā)揮更大的價值，形成更高的使用效益。因此，人力資源開發(fā)成為企業(yè)所必須關(guān)注的核心工作，企業(yè)需要通過科學(xué)完善的薪酬激勵機制促進員工發(fā)揮自己的才能，在工作崗位上創(chuàng)造價值，但從目前大多數(shù)企業(yè)的薪酬激勵情況來看，企業(yè)的薪酬激勵機制并不完善，依舊存在一些問題需要優(yōu)化。

一、我國企業(yè)薪酬激勵現(xiàn)狀及原因分析

1.企業(yè)薪酬體系設(shè)計現(xiàn)狀。在薪酬激勵領(lǐng)域，我國的絕大多數(shù)企業(yè)都或多或少存在一些問題，具體而言主要體現(xiàn)在以下四方面。第一，主觀因素對薪酬定額影響大，企業(yè)在制定薪酬體系時容易忽視與行業(yè)標準的比較，導(dǎo)致內(nèi)部薪酬水平低于行業(yè)水平，薪酬的外部競爭力不夠，無法發(fā)揮薪酬機制的激勵效果；第二，薪酬結(jié)構(gòu)不合理，薪酬體系設(shè)計較多關(guān)注懲罰而忽視獎勵，無法形成正面激勵；第三，薪酬體系設(shè)計忽視員工的工作成長和企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，薪酬體系缺乏階段性和發(fā)展性；第四，薪酬體系設(shè)計缺乏現(xiàn)代管理理論的指導(dǎo)，在現(xiàn)代管理理論之中，高薪酬是高產(chǎn)出的前提，而在大多數(shù)企業(yè)，尤其是中小企業(yè)的薪酬設(shè)計中，高產(chǎn)出是高薪酬的前提，甚至許多企業(yè)為了刺激員工而采取“畫大餅”的方式，薪酬設(shè)計缺乏科學(xué)性。

2.企業(yè)薪酬體系設(shè)計問題的原因分析。企業(yè)薪酬體系設(shè)計的問題會直接影響到員工的工作積極性，并且對員工的工作行為產(chǎn)生不良影響，現(xiàn)階段大多數(shù)企業(yè)在薪酬設(shè)計方面存在的問題主要是由以下因素引起的。第一，企業(yè)方面缺乏對人力資源市場的調(diào)研分析，缺乏真實有效的行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)、績效考核信息、福利待遇等數(shù)據(jù)，未通過專業(yè)的第三方公司做好數(shù)據(jù)分析，導(dǎo)致企業(yè)在薪酬體系設(shè)計時容易脫離行業(yè)和企業(yè)實際，主觀因素對于薪酬設(shè)計的影響過強，處于閉門造車的狀態(tài)。第二，薪酬體系設(shè)計和績效考核的導(dǎo)向不正確，大多企業(yè)在績效考核和薪酬體系設(shè)計方面都是以降低人力成本為導(dǎo)向，甚至部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為了降低企業(yè)整體成本而單方面壓縮人力成本，這就導(dǎo)致工作中容易出現(xiàn)“做得好是應(yīng)該，做得差要罰款”的現(xiàn)象，這無疑會引起員工的抵觸情緒。而績效考核的根本目的在于激發(fā)員工的工作積極性，從而使得員工在工作崗位上可以創(chuàng)造最大價值。因此，在薪酬體系設(shè)計過程中，應(yīng)當(dāng)將績效考核作為激勵或者懲罰的重要依據(jù)，增加正面激勵措施，減少懲罰和負面強化，但現(xiàn)階段的大多數(shù)企業(yè)在薪酬設(shè)計方面并沒有做到這一點。第三，績效考核和薪酬體系設(shè)計沒有將員工個人工作和企業(yè)長期發(fā)展目標結(jié)合起來，績效考核過度關(guān)注員工的短期產(chǎn)出和企業(yè)短期經(jīng)濟利益，久而久之，員工也就忽視了企業(yè)的長遠利益。與此同時，許多企業(yè)在員工職業(yè)生涯發(fā)展、非經(jīng)濟福利待遇、工作環(huán)境等方面的體系建設(shè)還遠遠不足，無法激發(fā)企業(yè)員工的工作積極性?，F(xiàn)階段大多數(shù)的企業(yè)在薪酬體系設(shè)計方面都存在一定的問題，無法發(fā)揮薪酬激勵機制的激勵作用，無法使得員工將自身價值的實現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。由于缺乏先進的激勵理論的指導(dǎo)，企業(yè)的薪酬激勵機制也較為單一，與績效考核關(guān)聯(lián)度較低。

二、績效考核在企業(yè)薪酬激勵機制設(shè)計中的應(yīng)用分析

1.關(guān)注利益驅(qū)動，兼顧相對公平。企業(yè)薪酬激勵機制設(shè)計的本質(zhì)在于通過一定的薪酬手段平衡企業(yè)人力成本和員工薪酬期望，如果過度關(guān)注企業(yè)人力成本控制，將會導(dǎo)致員工的薪酬期望無法實現(xiàn)，打擊員工的工作積極性，導(dǎo)致薪酬失去其應(yīng)有的激勵效果。反之，如果過度關(guān)注員工的薪酬期望，就會導(dǎo)致企業(yè)的人力成本急劇飆升，而且薪酬的激勵效果存在邊際遞減效應(yīng)，因此薪酬激勵機制的優(yōu)化設(shè)計應(yīng)當(dāng)做好人力成本和員工薪酬期望的平衡。

一般情況下，企業(yè)的薪酬水平應(yīng)當(dāng)盡量與行業(yè)內(nèi)的薪酬水平保持一致或者相近的狀態(tài)，企業(yè)的薪酬體系也應(yīng)當(dāng)盡量保持公正、客觀。如果企業(yè)在薪酬激勵機制設(shè)計期間忽視了外部行業(yè)環(huán)境的影響和企業(yè)內(nèi)部薪酬體系的公平性，容易導(dǎo)致員工出現(xiàn)抵觸情緒，如果這些影響薪酬體系公平性的因素遲遲得不到解決，就會導(dǎo)致員工出現(xiàn)工作懈怠的問題，甚至導(dǎo)致員工跳槽，影響企業(yè)的正常生產(chǎn)、經(jīng)營活動。

企業(yè)在優(yōu)化薪酬激勵機制的過程中應(yīng)當(dāng)參考行業(yè)內(nèi)的平均薪酬水平和薪酬中位數(shù)，同時綜合考慮崗位工作價值、個人績效水平、基礎(chǔ)工資水平。通過對行業(yè)平均薪酬水平和薪酬中位數(shù)的分析來確定企業(yè)基本的薪酬標準。例如，當(dāng)行業(yè)平均薪酬水平為4200，薪酬中位數(shù)為3800時，企業(yè)的基本薪酬水平就可以確定在4000±300這一區(qū)間內(nèi)。在確立企業(yè)基本薪酬標準之后，可以結(jié)合員工所在崗位的具體情況對其進行調(diào)整，并且在薪酬體系之中融入績效因素，從而發(fā)揮績效對于員工的激勵作用。在這一過程中需要做好基本薪酬和績效薪酬之間的平衡，具體比例需要根據(jù)員工所在崗位設(shè)定。例如在生產(chǎn)崗位上，應(yīng)當(dāng)使得員工的基礎(chǔ)薪酬保持較高的比例，而在銷售崗位上，就要使得員工的績效薪酬所占比例適當(dāng)提升。

此外，在薪酬激勵機制設(shè)計期間不能只關(guān)注懲罰，更要對員工進行獎勵，當(dāng)員工績效表現(xiàn)突出的時候，要對員工進行適當(dāng)獎勵，并且員工績效表現(xiàn)越突出，對于員工的薪酬激勵幅度越大。除了單純的薪酬激勵之外，也可以通過非經(jīng)濟福利、崗位晉升、股權(quán)分紅等措施對員工起到激勵作用。

在這一薪酬激勵機制設(shè)計的過程中，企業(yè)方面關(guān)注行業(yè)內(nèi)的整體薪酬水平，并且結(jié)合員工個人的工作情況進行薪酬設(shè)計，盡可能地保障了每一位員工的切身利益，而且這一設(shè)計方式在保障員工利益的前提下兼顧公平，也使得績效因素充分融入薪酬體系之中，通過績效激勵來提升薪酬機制的激勵效果。

2.設(shè)計階段性的薪酬激勵機制。從企業(yè)生命周期理論角度出發(fā)，企業(yè)的生命周期可以分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個階段，企業(yè)在不同的生命周期里有不同的發(fā)展戰(zhàn)略，其薪酬激勵機制也應(yīng)當(dāng)隨之進行調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。企業(yè)內(nèi)部的薪酬激勵機制不僅應(yīng)當(dāng)將個人目標和企業(yè)目標結(jié)合起來，更應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標進行實時調(diào)整。

針對初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個階段，企業(yè)的薪酬激勵機制各有不同，而且四個階段的薪酬激勵機制也呈現(xiàn)出一定的關(guān)聯(lián)。初創(chuàng)期的企業(yè)更關(guān)注核心業(yè)務(wù)、主要業(yè)務(wù)，這一階段的企業(yè)在資金方面存在短板，因此這一時期的薪酬激勵機制設(shè)計應(yīng)當(dāng)趨向保守方向，在確?；A(chǔ)薪酬發(fā)放的前提下，更多借助超額績效、項目績效、股權(quán)激勵、職位晉升等方式來代替薪酬的激勵作用，從而使得員工保持充足干勁，也可以降低企業(yè)的人力成本。

成長期的企業(yè)已經(jīng)基本上確定了企業(yè)的主營業(yè)務(wù)，而且企業(yè)業(yè)務(wù)也呈現(xiàn)出多元化的發(fā)展方向，這一時期的企業(yè)在資金方面已經(jīng)基本不會存在太大的掣肘，企業(yè)應(yīng)當(dāng)適當(dāng)增加以金錢為主要激勵形式的物質(zhì)激勵，可以適當(dāng)增加項目獎金激勵，項目完成程度越高，員工獲取的項目提成越高，并且企業(yè)不斷發(fā)展，不斷豐富激勵的形式和手段。同時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)提升核心人員的崗位薪酬標準，在保留關(guān)鍵人員的同時，使其在薪酬體系內(nèi)發(fā)揮榜樣作用，也可以對核心員工進行股權(quán)激勵。

成熟期的企業(yè)目標主要是通過人力資源開發(fā)使得企業(yè)保持穩(wěn)定的發(fā)展，這一時期的人力資源工作不僅要激發(fā)在崗員工的潛力，更要吸引更多的優(yōu)秀人才進入企業(yè)，因此這一階段的薪酬設(shè)計應(yīng)當(dāng)提升基礎(chǔ)薪資水平，使得企業(yè)的基礎(chǔ)薪資水平高于行業(yè)標準，同時要提升績效工資占比，發(fā)揮績效的激勵作用，從而使得員工充滿干勁，能夠為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)收入。這一階段的薪酬設(shè)計應(yīng)當(dāng)做好獎勵與懲罰的平衡，要設(shè)計績效懲罰措施，對于低績效的員工，要降低薪資待遇，從而推動人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。企業(yè)同時應(yīng)當(dāng)提升和增加非現(xiàn)金性福利項目，發(fā)揮其激勵作用，包括餐補、房補、體檢、假期、培訓(xùn)等，形成以薪酬激勵為主體，以非現(xiàn)金福利為補充的激勵模式。

企業(yè)的衰退期的目標主要是使得企業(yè)重新煥發(fā)新的活力，重新具備市場競爭優(yōu)勢，因此企業(yè)的薪酬激勵應(yīng)當(dāng)盡可能地保持較高的基礎(chǔ)薪酬和績效薪酬，從而刺激員工增大工作產(chǎn)出。這一時期的企業(yè)已經(jīng)進入衰退的趨勢，如果繼續(xù)維持當(dāng)前的薪酬激勵體制，企業(yè)必然面臨淘汰，因此企業(yè)可以采取風(fēng)險性較大的薪酬激勵機制，放手一搏。

3.關(guān)注崗位績效差異，結(jié)合員工工作需求。薪酬激勵機制的設(shè)計需要關(guān)注具體崗位的具體差異，對于一般員工，薪酬主要由基礎(chǔ)薪酬和績效薪酬兩部分組成，企業(yè)不同崗位的基礎(chǔ)薪酬和績效薪酬應(yīng)當(dāng)具備一定的差異性，才能夠?qū)T工起到明顯的激勵作用。一般情況下，管理類工作的績效考核指標難以量化，因此基礎(chǔ)薪酬的占比應(yīng)當(dāng)相對較高，而且基礎(chǔ)薪酬的額度也應(yīng)當(dāng)相對較高。生產(chǎn)、銷售類崗位的績效考核指標易量化，就可以適度降低基礎(chǔ)薪酬額度，提升績效薪酬的占比，由于銷售崗位的績效變動幅度更大，其績效薪酬占比可以更多。具體而言，從工作實踐的角度來看，生產(chǎn)崗位的基礎(chǔ)薪酬占比為80%，績效薪酬占比為20%是較為合理的，而銷售崗位的績效薪酬占比可以達到40%甚至50%。不同崗位的績效因素對于績效結(jié)果的影響程度不同，在薪酬激勵機制設(shè)計期間更應(yīng)當(dāng)從崗位的績效差異出發(fā)，結(jié)合員工的工作實際給出具有差異化特征的薪酬激勵機制，并且促進薪酬體系的形成和發(fā)展。

在任何一個企業(yè)內(nèi)部，除了崗位績效存在差異之外，員工之間的績效也由于員工個體屬性的不同而存在較為明顯的差異。企業(yè)員工一般可分為核心員工和普通員工，而按照二八定律，對于企業(yè)發(fā)展和業(yè)務(wù)運行起到關(guān)鍵作用的核心員工占到員工總數(shù)的20%左右，但是他們對于企業(yè)發(fā)展的影響可以占到80%左右，在企業(yè)發(fā)展的過程中具有較強的不可替代性，是企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展的核心資源，因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注對核心員工的績效激勵。針對于核心員工的薪酬激勵機制應(yīng)當(dāng)呈現(xiàn)出多元化、彈性化和發(fā)展性的特點。

薪酬激勵的多元化指的是核心員工的薪酬組成不僅要有基礎(chǔ)薪酬和績效薪酬，也應(yīng)當(dāng)設(shè)計各類獎金補貼、股權(quán)激勵等等激勵措施，以及包括養(yǎng)老醫(yī)療、高標準五險一金等非現(xiàn)金薪酬，還有榮譽激勵、日常休假、辦公環(huán)境、工作條件等非物質(zhì)薪酬。相較于普通員工的薪酬體系，核心員工的多元化薪酬體系更能使其保持良好的工作狀態(tài)，心情愉悅開展工作。

薪酬激勵的彈性化指的是通過其他公正、合法的方式拉開核心員工與普通員工之間的薪酬差距，并且對普通員工產(chǎn)生激勵作用，促使普通員工不斷自我成長，向核心員工轉(zhuǎn)化。

薪酬激勵的發(fā)展性則是應(yīng)當(dāng)關(guān)注員工個體的成長，不僅要關(guān)注員工在當(dāng)下的績效目標和目標完成度，更要關(guān)注員工在過去一年內(nèi)的績效情況，以及未來一年的績效目標。薪酬激勵機制的發(fā)展性應(yīng)當(dāng)建立在參考企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，與員工的工作發(fā)展目標結(jié)合起來，從而制定出符合員工工作實際的績效目標，如果員工出色完成績效目標，就對其進行適度薪酬激勵，以鼓勵其再接再厲。

4.推動個體與團隊目標相結(jié)合的薪酬激勵機制。在現(xiàn)代企業(yè)之中，單純依靠員工個體很難順利完成一項工作，這就需要整個部門或者整個團隊的員工進行通力配合，這時候的薪酬激勵就要分別考慮個體績效和團隊績效。如果以團隊績效為薪酬發(fā)放標準，既可能導(dǎo)致一些在工作中渾水摸魚的員工也得到較高的薪酬，也容易導(dǎo)致某些個人表現(xiàn)優(yōu)異的員工在團隊績效不理想的情況下拿不到預(yù)期薪酬，上述兩種情況都會挫傷優(yōu)秀員工的積極性。反之，如果過度關(guān)注個人績效，就會導(dǎo)致團隊內(nèi)部出現(xiàn)分崩離析的情況，不利于團隊的整體協(xié)作。

針對上述情況，企業(yè)在開展薪酬激勵機制優(yōu)化設(shè)計的過程中應(yīng)當(dāng)做到個體績效和團隊績效相結(jié)合。一般情況下，員工個人績效占到總體績效的70%，而團隊績效則占到總體績效的30%，在確定績效薪酬的標準上再結(jié)合基礎(chǔ)薪酬，完成薪酬發(fā)放，既能夠使得員工的工作積極性和工作產(chǎn)出得到肯定，同時又能避免出現(xiàn)員工單打獨斗脫離團隊的情況。因此，從績效考核的角度來看，應(yīng)當(dāng)做到以員工個體績效為主體，以團隊績效為補充，從而實現(xiàn)在促進團隊協(xié)作的基礎(chǔ)上充分激發(fā)員工個體的工作積極性，使得員工能夠在團隊中充分發(fā)揮個人價值。

此外，薪酬激勵機制的設(shè)計應(yīng)當(dāng)與績效目標一致，要確?？冃繕说臏蚀_性和可量化。能量化的績效目標應(yīng)盡可能量化，不能量化的則推動考核主體多元化，確?？冃Э己说墓叫院腿嫘?，從而使得績效薪酬的發(fā)放也更加公平全面。

三、結(jié)論

績效考核是薪酬發(fā)放的重要參考依據(jù)之一，公平、全面的績效考核能夠在很大程度上提升薪酬激勵的效果。因此，為了提升企業(yè)的經(jīng)濟效益和員工潛力，就必須關(guān)注績效考核工作，并且從績效考核的角度出發(fā)分析如何做好薪酬激勵機制的設(shè)計，做到績效薪酬與基礎(chǔ)薪酬相結(jié)合，做到不同崗位績效薪酬的差異化設(shè)計，還要持續(xù)推進個體績效與團隊績效相結(jié)合的績效考核方式，使得績效結(jié)果更加合理、科學(xué)，進而推動薪酬激勵機制持續(xù)完善。