熬過“第一波沖擊”活下去的十條策略

文/彭劍鋒

對于眾多中小企業(yè)而言，過渡期恰恰是生死黃金期，有些企業(yè)可能三年都熬過去了，最后卻倒在了黎明前。

2023年，不管有多難，我們還是要選擇相信，相信希望，砥礪前行。過渡時期，我不揣淺陋，提出了十條“活命”策略，給企業(yè)家朋友作為參考。

一、千方百計保持現金流、創(chuàng)造現金流

對眾多企業(yè)來說，最大的風險還是現金流斷流引起的企業(yè)停擺或猝死。三年疫情，企業(yè)經營困難，現金流本身就面臨枯竭，復工復產從原材料采購到招人都需要一定的資金投入，確?，F金流不斷，堅持“現金為王”的原則。

現金為王，主要是指經營現金流為王，企業(yè)有持續(xù)穩(wěn)定的現金流入和流出，而不是單純地持有現金。一個企業(yè)只要現金流不斷，資產具有流動性，哪怕是賬面暫時虧損也破產不了。后疫情時代，企業(yè)家要親自抓現金流，對現金流要有敬畏感，將現金流作為企業(yè)的生命線，全面抓開源節(jié)流。

二、面子不重要，保存里子最重要

偉大都是煎熬出來的，人生和企業(yè)本無絕境。商海沉浮，每時每秒我們都能看到有人自暴自棄、自生自滅，也能看到頑強求活、生生不息的新生命力。禪宗智慧告訴我們：活著才有生命的精彩和價值。為了活著，面子不重要，保存里子最重要；為了活下去，任正非舍兒女情長，棄手機業(yè)務仍榮耀；為了活下去，俞敏洪、張?zhí)m直播帶貨不掉價；為了活著，王健林斷臂求生亦英雄；為了活著，小康張興海脫胎換骨主動擁抱華為這棵大樹獲重生。

歷經生死，我們才真正悟到：生死面前無大事，個人和企業(yè)左右不了大局，只能努力照顧好自己，保護好企業(yè)與小家。

三、警惕“靜默型低氧血癥”，組織內部要緊張起來，不能松懈

這段時間，員工最大的問題就是經歷了管控期的居家辦公和新冠病毒感染期的隔離與康復，一回來工作，身心可能就難以立馬進入緊張的工作狀態(tài)。

我的一名“80后”學生說，疫情防控期間大部分時間都在陪孩子，過去出差是常態(tài)，現在宅家陪孩子已成常態(tài)，似乎回不去為事業(yè)奔波的狀態(tài)了。

許多員工工作的緊張感已經喪失，工作質量、工作效率、工作效能將面臨前所未有的挑戰(zhàn)，企業(yè)有可能進入“靜默型低氧血癥”。稍不注意，企業(yè)有可能在無聲無息中被市場淘汰。

同時，抗疫三年，企業(yè)資源枯竭、市場萎縮，收入大減，現金流緊張，進入極度虛脫和疲勞期。當下正處于最脆弱的時期，人與企業(yè)都經不起折騰，經不住勞累，一折騰就容易猝死。

目前，一方面企業(yè)內部要想辦法讓員工盡快調整身心狀態(tài)，重新適應緊張的工作氛圍；另一方面企業(yè)家也要層層傳遞危機意識，開誠布公地和員工談實情、講未來。其實就是企業(yè)既要講美好的未來，以挑戰(zhàn)性的目標去激發(fā)員工打勝仗、打硬仗的斗志，也要談企業(yè)現在所面臨的困境與現實，呼喚出員工的危機感、使命感，讓員工能夠跟企業(yè)同舟共濟。

四、削減管理費用及不正當開支

過去錢多的時候，為了發(fā)展，不顧一切，隨便花；現在危急關頭，一定要捂緊錢口袋，勒緊褲腰帶，削減管理費用和各種不正當開支，反對鋪張浪費，節(jié)約每一分錢。同時，還要減人增效，要無情淘汰、裁減不打糧食、不直接創(chuàng)造價值的人員，通過管理改進去降低成本，實現企業(yè)總成本領先。

五、及時鏟除組織內部的“四大毒瘤”

堡壘往往從內部被攻破，企業(yè)往往自己打敗自己，因此企業(yè)要及時鏟除組織內部滋生的四大毒瘤：第一，諸侯意識、山頭主義、本位主義，各自為政不協(xié)同，內斗內耗不團結；第二，官僚主義、形式主義，決策重心越來越高，高層聽不到來自市場和客戶的聲音，決策遲緩，脫離實際，中層干部不到一線和前沿陣地指揮作戰(zhàn)，基層干部不帶兵打仗攻山頭，官僚主義、形式主義盛行，腦袋對著領導，屁股對著客戶；第三，利出多孔，干部手握重權，腐敗日趨嚴重，組織內部潰爛并出現黑洞，堡壘開始從內部被攻破；第四，組織惰怠，激情消退，不愿持續(xù)奮斗，干部不作為。

六、最終要靠產品與技術贏得消費者

好產品是硬通貨，企業(yè)的生存力最終還是要靠產品與技術贏得市場和消費者，保證企業(yè)的利潤率，保持健康的現金流。

不管是“現金為王”，還是所謂的過冬，其實最本質的東西還是要回歸到能為市場和客戶提供差異化的產品與服務。只要有比別人成本更低、質量好而穩(wěn)定、高性價比的產品，就會有人買單。因此，這個時候反而要加大對產品服務的創(chuàng)新，尤其不能減少對人才、技術等軟實力的投入。

在發(fā)展困難時期，我認為企業(yè)有兩項不能減：一是對產品服務的創(chuàng)新投入，二是對核心人才的收入。其中，對核心人才的收入是指總收入，可以減少人才的短期現金收入，但是要增加股權激勵和長期激勵。企業(yè)如果減少核心人才的收入，人才就很可能會流失。

事實上，當下企業(yè)要做的不是簡單地裁員、減薪，而是要加大對人才的激勵與投入，把優(yōu)秀人才吸納進來。

七、開發(fā)和建立供應鏈長期戰(zhàn)略合作伙伴關系

危急關頭，必須有真朋友，這就需要企業(yè)開發(fā)和建立與供應鏈的長期而穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關系，尤其要強化供應鏈的管理，建立供應鏈管理體系，打造戰(zhàn)略性供應鏈，以防因短期或一時資金緊張，出現斷貨風險。與供應商建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關系之后，供應商也不會短視，會優(yōu)先保障戰(zhàn)略合作伙伴供給。因為危急關頭，企業(yè)會面臨兩大問題：一是現金流短缺；二是斷貨風險。一旦原材料供應鏈斷裂，人家不供給原材料，就會沒原材料可供生產、沒貨可賣，也就產生不了銷售收入，最終企業(yè)就會破產。

企業(yè)要把供應鏈作為一種金融資源來看待，上升到金融戰(zhàn)略要素來建立戰(zhàn)略供應鏈。

八、深入分析研究定價策略，挖掘有價格彈性的客戶群

一個企業(yè)在危機時期的定價策略一定要差異化，這里主要包括兩個方面：

一是對具有獨特優(yōu)勢、較強市場地位和品牌影響力，且消費者愿意購買的自有品牌產品，價格不要亂調，要維持相對穩(wěn)定。因為調價會傷害客戶，降價會傷害品牌。

二是對極度紅海的競品及價格敏感的產品，這時候不要被動降價，而是要主動降價、預先降價，去吸引預算降低的消費者，薄利多銷，迅速回籠資金。現在很多人在紅海和價格敏感的產品上，往往是被動降價。被動降價，你就輸了，因為人家已經把現金都搶走了。客戶兜里只有一百元錢，你搶得快，你拿走了，別人就沒有了；你搶得慢，錢已經沒有了，降價也沒用。

九、賺能夠承受得了規(guī)則成本的紅利，企業(yè)要靠效能制勝，靠能力制勝

時代變了，掙錢模式與方法變了。一個靠能力和規(guī)則致富的時代開啟了，你要賺能夠承受得了規(guī)則成本的紅利，你要有經得住摔打的抗逆周期生長力。換句話說，你要付出規(guī)則成本，你要靠能力制勝。過去那種不按規(guī)則出牌，享受破壞規(guī)則、“鉆空子”、投機的紅利時代過去了。未來企業(yè)要靠效能制勝，靠能力制勝，真正回歸到效能制勝、能力制勝時代。基于此，我們要恪守以下原則：

第一，賺正確而干凈的錢。

第二，賺難掙的，需要技術、人才等長期投入的錢。人總是喜歡走捷徑，走好走的路，但最終你會發(fā)現捷徑才是最大的彎路。

第三，賺需要戰(zhàn)略耐性與時間積累的錢。人總是喜歡投機，沒有戰(zhàn)略耐性，不能延遲滿足感，最后你會發(fā)現來得快的、投機掙的錢去得也快，基于長期主義與創(chuàng)新向善的錢，穩(wěn)妥而長期保值。

第四，賺有長板和能量聚合優(yōu)勢的錢。

十、企業(yè)家精神不滅，要堅定信念，凝聚人心

雖然未來復雜而不確定，但前行更需要保持樂觀心態(tài)，更需要看到遠處的明燈。悲觀者永遠正確，但未來屬于樂觀者。面對困難，絕不能放棄信念和追求，絕不能放棄理想和激情，危急關頭拼的是信念和勇氣，熬的是意志和內功。

三年都熬過來了，曙光就在眼前了，這時候正是老板給員工鼓舞士氣、描繪劫后重生的愿景之際。當然，老板自己首先要有信心，員工才能相信未來的光明前景。越是艱難時刻，越要相信“相信”的力量。

總之，過去的已經過去，糾結于得失沒有意義，還是需要面向未來，面對未來的挑戰(zhàn)和艱難。

以禪宗智慧的三句話作為結束語：“不為過去而糾結，不為未來而煩惱，不為現實而困頓！”

創(chuàng)新思維，迎難而上，堅定信念，以足夠的戰(zhàn)略耐性，做好當下的每件事，一定能走出黎明前的黑暗，走進光明而美好的未來。