國有企業(yè)S集團財務(wù)中心的優(yōu)化探討

蔣晨曉 杭州余杭文化旅游投資集團有限公司

引言

財務(wù)中心，起源于美國，是一種通過對組織結(jié)構(gòu)的整合創(chuàng)新、業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃，進而實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理，增強財務(wù)風(fēng)險防范能力，提升財務(wù)管理效能效率，為大型集團公司財務(wù)管控、經(jīng)營決策提供有力保障。財務(wù)中心通過重塑集團內(nèi)部費用報銷、會計核算和總部監(jiān)管等業(yè)務(wù)流程，隨著業(yè)務(wù)分工的專業(yè)化和精細化，在地理位置上，財務(wù)中心集中辦公，實現(xiàn)集中管控效應(yīng)；財務(wù)人員分享知識和經(jīng)驗，實現(xiàn)知識集中效應(yīng)；會計核算整合分類處理，實現(xiàn)聚焦整合效應(yīng)。

目前，國有企業(yè)中應(yīng)用財務(wù)中心較為成熟的是銀行、電信、物流等大型央企和省企，該類企業(yè)業(yè)務(wù)布局全國全省且信息化程度高，建立財務(wù)中心條件適宜，而區(qū)縣級地方國有企業(yè)建立財務(wù)中心的腳步較慢。S集團作為東部沿海城市的地方國企，為完善財務(wù)管控體系在區(qū)同級國企中率先設(shè)立財務(wù)中心，時值集團面臨國企改革的契機，本文基于S集團財務(wù)中心的實際運作效果提出優(yōu)化建議，以期帶動S集團整體管理能力的逐步提升，并為同級國企建立財務(wù)中心提供借鑒意義。

一、S集團財務(wù)中心發(fā)展歷程

S集團是浙江省的一家區(qū)級國有企業(yè)，注冊資本6億元，擁有22家全資子公司，經(jīng)營范圍涵蓋農(nóng)業(yè)種養(yǎng)殖、環(huán)境治理、資產(chǎn)租賃、商業(yè)貿(mào)易和旅游開發(fā)五大版塊。

（一）總部與子公司垂直管控

2021年9月以前，S集團采取的是分散型財務(wù)管理模式。集團總部設(shè)財務(wù)管理部，配備總部會計和出納人員，部門經(jīng)理人員負(fù)責(zé)統(tǒng)籌集團財務(wù)工作，例如定期采集各子公司財務(wù)數(shù)據(jù)和資料，滿足報送國資的數(shù)據(jù)要求；子公司均配備獨立的會計和出納人員，薪酬待遇由各子公司考核發(fā)放。

該模式的優(yōu)點在于：集團總部和各子公司擁有獨立的財務(wù)人員，對公司業(yè)務(wù)熟悉，方便其費用報銷和賬務(wù)處理。缺點在于：（1）財務(wù)管理部和各子公司財務(wù)人員，雖然存在財務(wù)上的垂直專業(yè)管理，但雙方的專業(yè)交流較少，財務(wù)管理部更多的是充當(dāng)財務(wù)數(shù)據(jù)采集、匯總和整理的角色，缺乏專業(yè)上的日常指導(dǎo)和監(jiān)管；（2）各子公司業(yè)務(wù)量存在差異，導(dǎo)致集團內(nèi)部橫向比較，各公司財務(wù)人員的工作量是失衡的；（3）S集團處于快速發(fā)展時期，短短半年時間成立3家全資子公司且業(yè)務(wù)量較大，但受限于國有企業(yè)招聘程序復(fù)雜周期較長，各子公司配備專職財務(wù)人員的速度無法跟上集團發(fā)展的速度，短時應(yīng)急只能選擇招聘勞務(wù)派遣人員或者安排子公司內(nèi)部非財務(wù)人員頂替。

（二）財務(wù)中心設(shè)立，集中管控效應(yīng)初顯

2021年9月，S集團研究決定在集團財務(wù)管理部下設(shè)財務(wù)中心，將當(dāng)時11家全資子公司6名會計人員納入財務(wù)中心，出納仍是各子公司專職專崗配備，剩余1家全資子公司因為考慮到市場競爭程度較高，而且其7人財務(wù)管理團隊分工明確、配合默契，因此暫不納入財務(wù)中心。財務(wù)管理部統(tǒng)籌考慮11家子公司的月均賬務(wù)工作量，平均分配給6名財務(wù)中心會計人員2-3家公司，薪酬待遇由集團財務(wù)管理部考核發(fā)放。

該模式的優(yōu)點在于：（1）財務(wù)管理部與財務(wù)中心地緣位置上的靠近，增強了雙方的日常業(yè)務(wù)交流和探討；（2）11家子公司業(yè)務(wù)形態(tài)不同，部分會計人員在子公司中往往要承擔(dān)黨建、行政和人事等非本職工作，在財務(wù)中心平衡調(diào)配下，會計人員能專職于財務(wù)本職工作，而且6名人員間的工作量基本均衡；（3）為集團解決人員緊張的問題，財務(wù)中心的設(shè)立使11名會計人員縮減至6名，剩余人員可作為財務(wù)儲備人員，根據(jù)集團需要既可投入其他崗位，也可儲備于集團未來成立新公司。缺點在于：（1）盡管11家子公司仍配備專職出納人員，但出納往往專業(yè)能力較淺，無法起到指導(dǎo)、監(jiān)管子公司日常財務(wù)工作的作用；（2）集團和子公司的上班地點不同，受限于距離，造成11家子公司報銷、傳送資料等工作不便；（3）6名財務(wù)中心會計人員因為同時兼任2-3家子公司會計，對子公司的業(yè)務(wù)了解不深，在賬務(wù)處理上增加了與子公司業(yè)務(wù)人員的溝通成本。

2022年9月，S集團面臨國企改革，業(yè)務(wù)板塊增加，子公司層級調(diào)整，S集團原直接控股的22家子公司將精簡為10家，其余子公司根據(jù)業(yè)務(wù)版塊分別劃入10家公司，由此造成財務(wù)中心面臨定位重構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置和人員劃分的新一輪挑戰(zhàn)。

二、S集團財務(wù)中心存在的問題

（一）財務(wù)管理部的中心管理職能不顯

作為地方型國企，S集團不僅承擔(dān)著部分政府職能，而且面臨市場競爭壓力，財務(wù)管理部在承擔(dān)集團本級的基礎(chǔ)核算職能外，應(yīng)該是充當(dāng)整個集團的財務(wù)管理職能，成為集團財務(wù)制度、融資擔(dān)保和資金管理的協(xié)調(diào)調(diào)度中心。S集團現(xiàn)行的財務(wù)中心設(shè)置，僅僅是地緣位置上的集中，財務(wù)管理部與財務(wù)中心之間未真正實現(xiàn)管理職能與核算職能的剝離。財務(wù)管理部每周、每月、每季度和每年定期匯總統(tǒng)計集團所有公司的資金數(shù)據(jù)、合并財務(wù)報表和預(yù)決算，但關(guān)于集團內(nèi)部財務(wù)制度分層適配、融資擔(dān)保有序協(xié)調(diào)和資金調(diào)度合理高效等管理職責(zé)發(fā)揮的作用有限。

（二）財務(wù)中心實現(xiàn)會計核算專業(yè)化困難

現(xiàn)行流行的財務(wù)中心是通過分科目核算實現(xiàn)核算職能專業(yè)化分工，打破傳統(tǒng)集團模式下財務(wù)人員分點布局、多層管理的通病，但該模式更適用于集團主業(yè)單一集中，在各子公司經(jīng)濟內(nèi)容相似的情況下，確實有利于提升集團財務(wù)核算的準(zhǔn)確度和精細化。S集團歷史沿革復(fù)雜，產(chǎn)業(yè)多元，涉足相對獨立的五大業(yè)務(wù)版塊，有直接參與市場化競爭的商業(yè)貿(mào)易和農(nóng)業(yè)養(yǎng)殖公司，有承擔(dān)政府土地和信訪管理工作的農(nóng)業(yè)種植和資產(chǎn)租賃公司，也有兼具市場價值和社會公益職能的旅游開發(fā)和環(huán)境治理公司。各公司業(yè)務(wù)性質(zhì)迥異，除少數(shù)的經(jīng)濟內(nèi)容和簡單的會計處理相通外，會計核算因不同業(yè)態(tài)、不同經(jīng)濟內(nèi)容而無法實現(xiàn)分科目專業(yè)化核算。

（三）財務(wù)工作數(shù)智化系統(tǒng)建設(shè)程度低

S集團整體數(shù)字化建設(shè)程度低，關(guān)于合同審簽、資金支付和融資審批等前置程序均采用線下審批模式，而且前置審批、資金管理和賬務(wù)處理三大業(yè)務(wù)流程割裂分離，各業(yè)務(wù)流程間信息脫節(jié)，導(dǎo)致財務(wù)人員不僅陷于網(wǎng)銀支付、分錄錄入、人工填報等基礎(chǔ)勞動密集型工作，例如：S集團資金分布于23家銀行和98個賬戶，出納人員需每周、每月人工統(tǒng)計上報各賬戶各公司的收支明細和期末余額，工作量繁雜且易出錯；而且，財務(wù)人員要應(yīng)對大量的業(yè)務(wù)串聯(lián)、查賬工作，為業(yè)務(wù)部門提供工程建設(shè)進度、合同支付進度等信息。

在資金管理上，財務(wù)管理部為提高集團閑置資金使用效益，要求資源類公司月期末余額超限額以上的資金需匯入集團統(tǒng)一管理，但資源類公司經(jīng)常上繳資金不及時需財務(wù)管理部重復(fù)催繳，而且市場類公司和功能類公司也存在閑置資金，但財務(wù)管理部考慮到現(xiàn)行閑置資金收繳和返還均通過人工處理，加上市場類和功能類公司資金需求變化較大，頻繁的收繳和返回會極大地增加財務(wù)人員的工作量，導(dǎo)致集團內(nèi)部存在部分公司資金閑置、但部分公司又資金緊缺的矛盾局面。

（四）財務(wù)人員專業(yè)能力和崗位適配性有待提高

S集團現(xiàn)有會計出納人員共37人。職務(wù)設(shè)置上，財務(wù)管理部設(shè)部門經(jīng)理1正2副，其余含子公司均為普通員工，職業(yè)晉升通道狹窄；年齡結(jié)構(gòu)上，30周歲以下12人，30至40周歲13人，40至50周歲7人，50周歲以上5人，得益于集團近年的快速發(fā)展招聘財務(wù)人員較多，年齡結(jié)構(gòu)偏年輕化；學(xué)歷構(gòu)成上，統(tǒng)計口徑為第一學(xué)歷，本科以下20人（其中15人已獲得本科的第二學(xué)歷），本科12人，研究生5人，第一學(xué)歷是本科以下的集中于40周歲以上人員。S集團人員的薪資待遇，依據(jù)職務(wù)劃檔，對于普通員工而言，除個人學(xué)歷、職稱和工齡等存在略微差異外，無論崗位性質(zhì)、工作量大小，薪酬待遇基本一致。薪資待遇的無差別化和職業(yè)晉升通道狹窄，導(dǎo)致財務(wù)人員進取心不足，專業(yè)能力上故步自封，部分會計人員在定崗時甚至主動要求從事出納工作。在財務(wù)管理部、財務(wù)中心和下放子公司三類財務(wù)人員的選擇上，目前的用人原則是原定崗位不動、新人補缺，而未統(tǒng)籌考慮個人與崗位的適配性而適時定期做出輪換。

三、S集團財務(wù)中心重塑優(yōu)化方案

（一）財務(wù)管理部業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)移至管理職能

集團總部層面，財務(wù)管理部將業(yè)務(wù)重心從核算監(jiān)督轉(zhuǎn)移至管理統(tǒng)籌。財務(wù)管理部制定《集團財務(wù)管理辦法》《集團全面預(yù)算管理辦法》《集團資金管理辦法》《集團內(nèi)部審批制度》和《集團內(nèi)部融資管理操作指引》等，其中《集團財務(wù)管理辦法》《集團全面預(yù)算管理辦法》《集團資金管理辦法》和《集團內(nèi)部融資管理操作指引》適用于整個集團所有單位，而《內(nèi)部審批制度》則要求子公司在依據(jù)各自生產(chǎn)經(jīng)營特點修訂，修訂完成后報財務(wù)管理部審核備案。既在財務(wù)核算、預(yù)算管理、融資擔(dān)保上形成了以財務(wù)管理部為核心的統(tǒng)一，又給了子公司審批權(quán)限上的自由度和靈活性。

（二）財務(wù)中心分類分布實現(xiàn)核算專業(yè)化

財務(wù)中心層面，因地制宜，S集團對直接控股的10家子公司重新明確定位，根據(jù)各子公司的業(yè)務(wù)類型不同，按照參加市場競爭強度從強到弱，將其劃分為競爭類、功能類、資源類三個類別，其中2家競爭類公司、6家功能類公司和2家資源類公司，6家功能類公司中再次細分為4家偏市場功能類和2家偏資源功能類。考慮子公司業(yè)務(wù)難易程度，市場類和偏市場功能類子公司會計下沉子公司，偏資源功能類和資源類子公司會計納入財務(wù)中心管理，同時，下沉子公司和財務(wù)中心的財務(wù)小團隊依據(jù)各自的人員數(shù)量和業(yè)務(wù)集中程度，逐漸開展分會計科目專業(yè)化核算的有益探索和實踐，既能精簡財務(wù)人員、提升核算效率，又能強化市場類公司和偏市場功能類子公司的財務(wù)管理，為激發(fā)其市場競爭力奠定內(nèi)部基礎(chǔ)。

（三）財務(wù)工作數(shù)智化建設(shè)穩(wěn)步推進

S集團正致力于數(shù)字化建設(shè)，辦公室負(fù)責(zé)OA系統(tǒng)的前置程序線上審批，財務(wù)管理部負(fù)責(zé)銀行財資系統(tǒng)和用友系統(tǒng)。一方面，打通各個系統(tǒng)間的信息串聯(lián)，打造線上審批-資金支付-賬務(wù)處理-項目臺賬的全流程自動化處理，使得財務(wù)人員從大量的機械工作中抽身，解放勞動力，將精力和時間投入人工復(fù)核、特殊交易處理、數(shù)據(jù)分析等專業(yè)化工作，同時，推動集團總部和子公司間信息和數(shù)據(jù)資源的共享利用，充分發(fā)揮數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)應(yīng)用的優(yōu)勢，促進業(yè)財深度融合，賦能集團發(fā)展。另一方面，財務(wù)管理部要求銀行針對其提出的核心需求進行個性化開發(fā)財資系統(tǒng)，財務(wù)管理部可登錄移動端自動讀取全集團的資金匯總和明細數(shù)據(jù)，保障集團賬戶流、資金流、信息流的集中實時管理，實現(xiàn)資金全鏈管控和數(shù)據(jù)全面可視，同時個性化定制資金池功能，為市場類、功能類和資源類公司分檔分類設(shè)置資金限額，超限額系統(tǒng)自動歸集閑置資金至集團賬戶，子公司因生產(chǎn)經(jīng)營需集團返還閑置資金亦可通過簡易程序?qū)崿F(xiàn)繳還，進一步提高集團全范圍內(nèi)閑置資金的使用效率，提升資金收益率。在賬務(wù)處理上，S集團統(tǒng)一采用用友系統(tǒng)，系統(tǒng)能夠自動實現(xiàn)合并報表功能，在2022年5月集團與用友達成協(xié)議，共建個性化財務(wù)報表體系，實現(xiàn)從源數(shù)據(jù)抓取、系統(tǒng)自動生成各類報表，保證集團多渠道多報表申報數(shù)據(jù)的真實準(zhǔn)確性，系統(tǒng)已于2022年9月正式驗收上限。

（四）提升財務(wù)人員專業(yè)能力和崗位適配性

財務(wù)管理部依據(jù)員工工作表現(xiàn)、專業(yè)能力和發(fā)展?jié)摿Φ榷喾矫嬉蛩?，對財?wù)管理部、財務(wù)中心和下放子公司三類財務(wù)人員做出如下調(diào)整，一是承擔(dān)財務(wù)管理部預(yù)決算、財務(wù)分析和融資擔(dān)保等管理職能的人員，優(yōu)中選優(yōu)，除專業(yè)素質(zhì)過硬外溝通協(xié)調(diào)能力更為緊要；二是市場類和偏市場功能類子公司會計、擔(dān)任子公司合并賬務(wù)處理的會計，因核算要求較高需要較強的專業(yè)素質(zhì)、學(xué)習(xí)能力和應(yīng)變能力；三是財務(wù)中心因與財務(wù)管理部合并辦公，財務(wù)管理部能夠?qū)崟r進行指導(dǎo)，會計人員專業(yè)素質(zhì)能力可以適當(dāng)偏弱。同時，修改員工薪酬管理辦法和考核激勵辦法，建議對財務(wù)普通員工進行分類分檔考核，設(shè)置出納和會計兩類，每類中依據(jù)其崗位性質(zhì)、個人能力和業(yè)績考核進行細分，業(yè)績考核亦作為員工定崗的重要依據(jù)，定期對集團財務(wù)人員進行適當(dāng)調(diào)崗，逐步建立完善的專業(yè)梯隊。

結(jié)語

S集團明確財務(wù)管控的目的，一是在財務(wù)核算等日常基礎(chǔ)工作準(zhǔn)確規(guī)范；二是在制度、資金和人員等重點管理工作靈活高效。財務(wù)中心的設(shè)置重實質(zhì)而非形式，財務(wù)工作效率提升的推進將會是持續(xù)發(fā)展、從量變到質(zhì)變的過程。