環(huán)境不確定情境下組織韌性影響路徑、作用機制與應對策略研究

張公一，張 暢，劉思雯

(吉林大學 管理學院，吉林 長春 130022)

0 引言

環(huán)境作為企業(yè)扎根的土壤，不確定性是戰(zhàn)略管理領域學者探討企業(yè)與環(huán)境關系的重要概念。當今世界正經歷百年未有之大變局，企業(yè)面對的不僅是持續(xù)變化的環(huán)境，更是充滿不確定性的環(huán)境。環(huán)境不確定性要求企業(yè)具有認清環(huán)境形勢、作出戰(zhàn)略選擇、有效執(zhí)行戰(zhàn)略決策的能力，以獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢[1]。這恰恰體現了韌性的本質，即組織應對環(huán)境不確定性知行合一的能力，這種能力既包括情境認知能力，又包括決策反應能力和執(zhí)行效度能力。因此，面對“黑天鵝”與“灰犀牛”交織并存、充滿不確定性的經營環(huán)境，企業(yè)需要培育組織韌性以化解不確定性，從而化危為機、借機成勢。

組織韌性的概念源于Meyer[2]對醫(yī)院應對干擾并恢復秩序能力的探討，新冠肺炎疫情暴發(fā)使組織韌性在學術界與實業(yè)界呈現新發(fā)展態(tài)勢，學者對組織韌性影響因素和效果進行了積極探討。Tasic等[3]從多層次、動態(tài)性視角出發(fā)探討組織韌性影響因素，指出個人—組織—環(huán)境通過相互影響作用促進組織韌性形成；褚曉波和高闖[4]認為，組織韌性是一個多維度概念，多因素之間以競爭的方式影響組織韌性發(fā)展；李平和竺家哲[5]指出，逆境事件是引發(fā)組織韌性的關鍵因素，根據環(huán)境易變性、不確定性、復雜性、模糊性和易受干擾程度，將逆境事件劃分為輕度、中度和重度逆境3個維度；王勇[6]研究發(fā)現，組織韌性使企業(yè)在不斷變化的環(huán)境中作出戰(zhàn)略選擇，促使企業(yè)構建不同資產組合，有利于提升企業(yè)資源整合能力；Kim[7]探討危機情境下組織韌性對成員能力、成員適應性和成員積極性的正向影響；趙思嘉等(2021)基于動態(tài)能力理論，指出新創(chuàng)企業(yè)可通過資源配置和機會開發(fā)提高組織韌性，從而提升企業(yè)創(chuàng)新績效。綜上所述，現有研究對于“如何構建韌性組織”以及“為何構建韌性組織”兩個關鍵問題給出了清晰、明確的解答，但對于組織韌性過程研究較少，未打開不確定情境下組織與環(huán)境互動機理的“黑箱”。

針對組織韌性研究存在的不足，本文致力于探究環(huán)境不確定情境下組織韌性過程機理，從信息認知和資源依賴兩個視角識別組織韌性影響路徑，揭示探測和緩沖雙重作用機制調動組織韌性的基礎，并提出適應、更新和突破3種應對策略。本文理論貢獻在于：首先，打開組織韌性與不確定性環(huán)境作用過程的“黑箱”，形成暴露期(激活韌性識別影響路徑)—發(fā)展期(調動韌性明確作用機制)—恢復期(發(fā)揮韌性實施應對策略)研究框架；其次，基于信息基礎理論和資源依賴理論，探討環(huán)境不確定性對組織韌性的影響，可拓展情境因素激活組織韌性的相關研究成果；最后，在認知基礎上探究組織韌性作用機制和應對策略，挖掘組織韌性決策反應能力和執(zhí)行效度能力，有助于從知行合一角度解構組織韌性。

1 文獻回顧

1.1 組織韌性概念

作為一個跨學科概念，韌性涉及多個研究領域。在工商管理學領域，Meyer[2]認為組織韌性來源于環(huán)境映射，有助于放松組織與環(huán)境之間的耦合。目前，關于組織韌性內涵的研究包括匹配觀和融合觀兩種觀點。

(1)秉持匹配觀的學者從狀態(tài)對比視角出發(fā)界定組織韌性，根據新舊狀態(tài)匹配程度，將其劃分為兩種類型：反彈存活和反超成長。其中，反彈存活強調組織在不利情境中生存、恢復并回彈到原始狀態(tài)的能力。Carmeli & Markman[8]將組織韌性定義為使組織從挫折中恢復到原有狀態(tài)的能力；Patriarca等[9]認為，組織韌性是指系統(tǒng)快速保持或恢復到穩(wěn)定狀態(tài)的能力，它能使系統(tǒng)意外中斷時依然能夠正常運行；Sahebjamnia等[10]提出，組織韌性是指當企業(yè)遭遇困境時依然能夠在最小業(yè)務目標級別維持核心功能的能力；DesJardine等[11]指出，組織韌性是指系統(tǒng)中斷時依然能夠革新和維護現有技術的能力，體現為穩(wěn)定性和靈活性雙重特征。反超成長強調組織在逆境考驗下不放過任何一個學習機會，通過學習和創(chuàng)新促進組織繁榮與發(fā)展。Carvalho & Areal[12]認為，組織韌性不僅能夠使企業(yè)從威脅和壓力中恢復，還能促使其在逆境中茁壯、成長與發(fā)展；Ybarra[13]提出，組織韌性是企業(yè)在逆境中茁壯成長的一種主動能力，而不僅是對壓力的被動反應；Liang & Cao[14]認為，組織韌性是企業(yè)在逆境中提高風險認識并降低自身脆弱性、不斷適應環(huán)境變化、主動作出反應甚至創(chuàng)造新機會和開發(fā)新功能的能力。綜上所述，反彈存活主要借鑒自然科學領域關于韌性的概念，側重于探討組織對不利情境的抵御和吸收能力；而反超成長主要借鑒社會科學領域關于韌性的觀點，側重于探討組織對不利情境的適應和創(chuàng)新能力。其中，反彈存活是基礎，反超成長則是對前者的深化與發(fā)展。

(2)秉持融合觀的學者認為組織與環(huán)境互為主體，指出在一個內生、連續(xù)性的適應周期內沒有最佳擬合點或平衡點，新環(huán)境出現意味著原狀態(tài)不復存在，側重于探究組織韌性和具體情境協(xié)同與演化。Limnios等[15]認為，組織韌性是隨時間演化并通過戰(zhàn)略調整適應環(huán)境變化的能力；Ruiz-Martin等[16]強調組織韌性可持續(xù)性，即隨著環(huán)境變化適應未來中斷的能力；Darkow[17]研究發(fā)現，威脅是不確定性環(huán)境的固有屬性，新環(huán)境出現意味著原狀態(tài)已經不復存在，因此不應錯失新機會，認為組織韌性是企業(yè)克服危機的自我進化過程；Tasic等[3]指出，組織韌性的產生依賴于隨時間推移而演變的不同層次變量之間的相互作用關系；張秀娥和滕欣宇[18]將組織韌性定義為企業(yè)主動接受風險并采取創(chuàng)造性應對措施的能力，指出企業(yè)通過三段式組織與環(huán)境演化過程增強組織韌性、塑造可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

綜上所述，本文區(qū)分組織韌性的兩種定義發(fā)現，前者側重于探究組織—環(huán)境之間的主客體關系，致力于辨析是反彈到原位置還是反超到新狀態(tài)；后者側重于探究互為主體的組織—環(huán)境互動關系，致力于解析組織與環(huán)境之間相互影響、共同演化的過程。目前，大部分文獻對組織韌性概念的探討僅停留在匹配觀視角下組織韌性回彈與超越回彈兩個層面。本文認為，隨著時間推移，組織韌性的動態(tài)特征引起學者廣泛關注[4]，因此基于過程視角探討組織韌性通過持續(xù)適應環(huán)境變化進而實現進化具有重要意義。為此，本文將組織韌性定義為企業(yè)為應對環(huán)境不確定性，采取認知、應對、發(fā)展策略與環(huán)境相互影響、協(xié)同演化的能力。

1.2 組織韌性過程階段

組織與環(huán)境互為主體、相互影響[19]，組織韌性過程階段具有動態(tài)性、迭代性特征。目前，學界對于組織韌性作用過程階段的劃分尚未達成共識，主要包括“三階段式”和“四階段式”兩種主流觀點。

(1)部分學者以事件發(fā)展為分界點，將組織韌性過程定義為三階段式。Darkow[17]基于對組織韌性能力視角的整合性理解，構建涵蓋危機前、響應和恢復3個階段的組織韌性作用過程模型，認為組織韌性是組織遭遇破壞后達到新常規(guī)的能力；Conz & Magnani[20]認為，組織韌性是企業(yè)固有屬性，基于事件發(fā)展時間線，將組織韌性劃分為前瞻階段(t-1)、吸收/適應階段(t)、反應階段(t+1)，并根據中間階段提出吸收韌性和適應韌性兩條路徑，在吸收韌性路徑中，前瞻階段側重于冗余性，吸收階段側重于穩(wěn)健性，反應階段側重于敏捷性；在適應韌性路徑中，前瞻階段側重于豐富性，適應階段側重于適應性，反應階段側重于靈活性；Duchek[21]依據不確定事件發(fā)生的時間順序，從認知與行為雙重維度探討組織韌性作用過程，將其劃分為預測、應對和適應3個階段，分別對應觀察與辨認、接受、反射與學習3種認知，以及準備、發(fā)展與實施決策、改變3種行為；馬浩[22]指出，組織運營涉及行動應對與認知學習，并構建涵蓋逆境之前的意識與準備、逆境之中的應對與過程機制、逆境之后的結果與狀態(tài)理論框架；Diep等[23]將新冠肺炎疫情危機劃分為前、中、后3個時期，分別對應組織韌性衰退與準備階段、響應階段和恢復階段，認為財務約束、組織文化、領導力、商業(yè)愿景與使命等因素對組織韌性具有積極影響；Sarkar & Clegg[24]將中小企業(yè)組織韌性發(fā)展過程劃分為感知情境、構建框架和行動適應3個階段。

(2)部分學者側重于組織韌性過程階段的迭代性、周期性和循環(huán)往復性。相關學者借鑒Gunderson & Holling[25]的研究框架，將組織韌性過程劃分為開發(fā)、保存、釋放、重組4個階段。在此基礎上，羅肖依和孫黎(2019)構建“躍龍—亢龍—潛龍—惕龍”適應性周期過程模型，以期通過形成不斷提升的正循環(huán)，激發(fā)學習、創(chuàng)造與探索；褚曉波和高闖[4]將組織韌性受到破壞性事件沖擊后劃分為快速生長、穩(wěn)定守恒、釋放和重組4個階段，認為組織韌性發(fā)展呈現出螺旋式上升發(fā)展態(tài)勢；路江涌和相佩蓉(2021)依據危機管理理論，認為在危機不同階段，組織韌性工作重點不同，前期側重于建立高可靠性組織，初期強調采用危機指揮系統(tǒng)，中期倡導危機領導力，后期重在開展危機學習；宋耘等(2021)構建逆全球化情境下組織韌性反應過程框架，認為其包括風險識別、韌性激活、戰(zhàn)略調整、韌性表現4個階段。

通過對組織韌性過程階段的分析可知，盡管相關學者表述不完全一致，但均強調組織韌性的動態(tài)性、迭代性特征?；诖?，本文認為環(huán)境作為組織賴以生存和發(fā)展的場景，環(huán)境不確定性對組織的擾動具有漸進式、發(fā)展式全生命周期特征[26]，故將環(huán)境不確定情境下組織韌性作用過程劃分為“暴露期(激活韌性)—發(fā)展期(調動韌性)—恢復期(發(fā)揮韌性)”3個階段，各階段任務不同、重點各異。其中，在暴露期，不確定性征兆開始顯現，此階段組織韌性肩負著識別影響、理解處境的使命；在發(fā)展期，隨著環(huán)境不確定性影響的逐漸擴散，組織韌性肩負著調動基礎、選擇模式的使命；在恢復期，不確定性發(fā)展趨勢有章可循，組織韌性肩負著終結混沌、重構穩(wěn)態(tài)的使命。

1.3 組織韌性與環(huán)境不確定性

環(huán)境不確定性作為描述組織狀態(tài)的關鍵變量，正確認知與理解環(huán)境不確定性對于企業(yè)突破技術瓶頸和發(fā)展困境具有重要意義。目前，對于如何認識環(huán)境不確定性，學者主要持有兩種觀點：①部分學者從客觀解構視角出發(fā)，集中探討環(huán)境要素或狀態(tài)的客觀組合，認為環(huán)境不確定性會引發(fā)需求動蕩變化，加快技術變革，改變市場競爭態(tài)勢，指出企業(yè)只有與環(huán)境相匹配才能提升創(chuàng)新績效、獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢[27-28]；②部分學者從主觀建構視角出發(fā)，側重于探討管理者對環(huán)境要素的主觀理解，指出企業(yè)作為自適應性組織，管理者基于既有認知不斷收集、加工、處理紛繁復雜的環(huán)境信息。管理者稟賦是企業(yè)戰(zhàn)略選擇和調整的內在依據，有助于使企業(yè)對環(huán)境刺激作出適應性反應。這兩種觀點看似對立、分割，但實際上客觀環(huán)境要素是管理者主觀建構輸入的前提，主觀環(huán)境解讀是對客觀環(huán)境狀態(tài)的過濾和篩選[27,29]。因此，從本質上講，客觀與主觀是環(huán)境不確定性的一體兩面，兩者雖各有側重但不能截然分開。簡言之，環(huán)境通過不確定性影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇，進而影響企業(yè)創(chuàng)新績效。李大元[29]將環(huán)境不確定性劃分為時間、空間、狀態(tài)3個維度，此劃分方式有助于學者基于不同研究需求選擇合適的測量維度。

作為一個情境性概念，不利情境是研究組織韌性的前提，已得到學者廣泛關注[4]。張公一等[19]從狹義和廣義視角分別探討概率小、預測難、短卻劇烈的“黑天鵝”事件以及概率大、易忽視、長且積聚的“灰犀?！眱深愂录碌慕M織韌性；李平和竺家哲[5]從輕度、中度、重度3個層次分別探討內外部因素對組織韌性的影響，發(fā)現環(huán)境不確定性作為企業(yè)發(fā)展的新常態(tài)背景，從不同方面給企業(yè)生存與發(fā)展帶來嚴重沖擊，因此探究組織韌性如何識別并應對環(huán)境不確定性具有重要意義。在政策方面，官員更替、體制改革、社會事件等均會導致營商環(huán)境變化、復雜、不可預測。Ishak & Williams[30]研究發(fā)現，當企業(yè)面對政治不確定性等破壞性事件時，組織韌性有助于企業(yè)及時調整身份管理辦法，重新整合、構建通信網絡，在經濟方面，動蕩的需求變化也會導致企業(yè)無法全面、準確地掌握市場信息；Desjardine等[11]指出，穩(wěn)定與靈活的組織韌性能夠提高企業(yè)生產力，使其渡過經濟危機，在社會方面，自然災害是所有組織都不愿面對但又不得不面對的現實問題；湯敏等[31]以“5·12”汶川地震這一非常規(guī)突發(fā)事件為例，從能力、過程、結果維度探究組織韌性，發(fā)現其具有遞進式演化特征，在技術方面，技術迭代、技術突破、技術革新速度不斷加快，企業(yè)需要不斷進行技術創(chuàng)新；Dewald & Bowen[32]認為，組織韌性有利于促使企業(yè)采用新組織慣例和流程應對破壞性商業(yè)模式創(chuàng)新所帶來的威脅與挑戰(zhàn)。

綜上所述，現有研究已明確了組織韌性對于當下和未來企業(yè)適應環(huán)境不確定性的積極作用，但對于組織韌性與環(huán)境不確定性微觀機理的探討較少，有待新的探索與突破。

1.4 研究框架

本文通過文獻梳理發(fā)現，現有文獻雖然關注組織韌性過程動態(tài)迭代性和情境壓力激活性，但未很好地將兩者有機結合在一起，缺乏剖析環(huán)境不確定性影響組織韌性的隱含邏輯，未解釋組織韌性不同作用機制如何發(fā)揮作用，更未揭示組織韌性如何在長期發(fā)展與短期利益之間實現動態(tài)平衡。因此，本文探尋環(huán)境不確定情境下組織韌性發(fā)展過程的基本邏輯。首先，環(huán)境作為企業(yè)的信息源和資源池，不確定性沿著信息認知和資源依賴兩條路徑影響組織韌性發(fā)展；其次，探測和緩沖機制可以充分調動個體、組織、環(huán)境多層次要素的協(xié)同作用；最后，企業(yè)基于對外部環(huán)境與自身稟賦的綜合判斷選擇合適的應對策略。綜上所述，本文基于組織與環(huán)境互動過程發(fā)展階段，構建暴露期(激活韌性識別影響路徑)—發(fā)展期(調動韌性明確作用機制)—恢復期(發(fā)揮韌性實施應對策略)研究框架，以識別環(huán)境不確定性影響為起點，探究組織韌性雙重作用機制，提出差異化組織韌性應對策略，如圖1所示。

圖1 研究框架Fig.1 Research framework

2 暴露期：環(huán)境不確定性影響組織韌性的路徑

探究認知不確定性影響組織韌性的路徑有助于明確環(huán)境不確定性作為組織韌性研究情境的價值意義。在辨析環(huán)境不確定性來源方面，李大元[29]認為，環(huán)境是企業(yè)的信息源和資源池，因此可基于信息基礎理論和資源依賴理論對環(huán)境不確定性進行研究。其中，前者以信息為中心，認為環(huán)境不確定性主要由信息缺失、反饋時滯、因果模糊等原因引致。對于企業(yè)管理者而言，不確定性集中表現為信息不完全、不及時、不明晰，管理者認知在很大程度上影響企業(yè)行為決策；后者以資源為中心，認為環(huán)境不確定性主要是因為企業(yè)對異質性資源缺乏管控。為減少這種不確定性，企業(yè)應積極利用內部資源并與外部利益相關者建立聯(lián)系以加強對資源的掌控。綜上所述，組織韌性作為一個情境性概念，環(huán)境不確定性是激活組織韌性的前提。如果企業(yè)長期暴露于不確定性環(huán)境之中，不確定性征兆隨時都會顯現，沿著信息認知與資源依賴雙重路徑影響組織韌性發(fā)展。鑒于此，本文構建環(huán)境不確定性影響組織韌性的路徑模型，如圖2所示。

圖2 環(huán)境不確定性影響組織韌性的路徑分析模型Fig.2 Path analysis model of environmental uncertainty affecting organizational resilience

2.1 信息認知路徑

認知作為企業(yè)獲取和加工信息的一種心理活動，與信息密不可分。信息認知路徑立足于信息基礎理論，以信息為中心，圍繞信息主體(企業(yè)管理者)和信息客體(環(huán)境信號)對不確定性影響進行分析。基于管理者有限理性假設，有學者認為不確定性來源于企業(yè)管理者無法準確評估外部環(huán)境狀態(tài)和趨勢，受主觀能動性的驅使，信息主體會有選擇地獲取某些關鍵信息而非全盤接受客觀存在的所有信息。因此，通過篩選、加工、處理環(huán)境信號所形成的主觀理解比客觀環(huán)境本身更重要[27]。本文主要從以下3個方面探討信息認知路徑對組織韌性的影響：①信息不完全會影響組織識別關鍵信息。環(huán)境不確定性影響企業(yè)識別關鍵信息來源，企業(yè)識別到的信息數量及其之間的作用關系不斷增加，當組織無法獲取關鍵環(huán)境信息時會影響其對環(huán)境的評估與判斷，進而影響組織管理破壞性事件的能力。張秀娥和滕欣宇[18]指出，不確定性環(huán)境使企業(yè)經營與發(fā)展面臨嚴峻挑戰(zhàn)，信息不完全影響企業(yè)情境意識。因此，組織韌性作為企業(yè)應對不確定性環(huán)境的獨特能力，通過主動掃描環(huán)境信號時刻關注與決策制定、企業(yè)發(fā)展密切相關的關鍵信息；②信息不及時會導致組織行動與反饋存在滯后性。企業(yè)需要快速、及時地挖掘環(huán)境信息并預測潛在問題，以提高應對環(huán)境干擾、風險管理和處理意外事件的能力。信息滯后性體現在信息傳遞階段，反饋時滯會削弱企業(yè)靈活制定決策、快速適應環(huán)境變化的能力；Conz & Magnani[20]認為，信息不及時會弱化企業(yè)對不確定性環(huán)境進行積極調整的能力。為降低信息不及時所帶來的負面影響，組織韌性可以使企業(yè)敏捷地獲取關鍵信息，快速制定決策，通過內部溝通和自我更新適應動蕩的環(huán)境變化；③信息不明晰容易導致因果模糊。由于未來方向不確定，企業(yè)與環(huán)境之間呈現出復雜的非線性作用關系，兩者很難在戰(zhàn)略行動與結果之間建立有效的因果聯(lián)系。為降低由信息不明晰所導致的環(huán)境不確定性，企業(yè)可通過信息搜尋準確加工、處理信息。Kahn等[33]研究發(fā)現，組織韌性能夠使企業(yè)更加準確有效地識別、獲取、評估和應用關鍵信息。綜上所述，信息認知路徑通過不完全信息、不及時信息、不明晰信息3個因素影響企業(yè)對關鍵信息的獲取，進而影響組織管理者獲取信息、明確處境、評估影響、作出反應的全面性、時速性和有效性。

2.2 資源依賴路徑

資源依賴路徑立足于資源依賴理論，以資源為中心，圍繞外部資源控制能力和競爭優(yōu)勢，認為環(huán)境作為企業(yè)的資源池，不確定性來源于組織對稀缺、有價值、難以模仿、難以替代的外部異質性資源的掌控。也即，當企業(yè)對環(huán)境要素控制能力下降時，組織需要靈活調整、更新、重構、再造資源組合以維持自身核心競爭優(yōu)勢。本文主要從以下兩個方面探討資源依賴路徑對組織韌性的影響。

(1)有形資源依賴路徑。企業(yè)是承載能力的“黑箱”，一方面輸入資源，一方面輸出績效。伴隨著全球進入價值鏈時代，分工與協(xié)作在提高效率的同時也加強了企業(yè)之間的聯(lián)系。不確定性使環(huán)境要素變化不可預測，導致企業(yè)對物質資源的掌控能力下降。Hamel & V?likangas[1]指出，任何一家比競爭對手更快理解環(huán)境、重新獲得資源掌控權的企業(yè)都擁有決定性優(yōu)勢，而這恰恰是組織韌性的本質；王永貴和高佳(2020)認為，組織韌性有助于企業(yè)在不確定性情境下快速修補產業(yè)鏈，并恢復原材料供應。

(2)無形資源依賴路徑。在不確定性環(huán)境下，各種資源都處于劇烈變化之中，如何快速獲取外部關鍵資源、高效配置不同組合方式以應對環(huán)境不確定性成為企業(yè)直面的現實考驗。危機時期現金為王，資金籌備能力至關重要，對于中小企業(yè)而言尤其如此。李維安等(2020)研究發(fā)現，新冠肺炎疫情期間，企業(yè)現金流短缺，除積極進行自救外，還可從金融機構處獲取債務籌資。組織韌性有助于企業(yè)在不確定情境下通過積極調整和開發(fā)內外部資源，執(zhí)行最低運營所需資源增強抗風險能力。可見，資源依賴路徑通過有形資源和無形資源兩條路徑影響企業(yè)對異質性資源的掌控，決定企業(yè)識別、獲取、配置、利用組織內外部資源的方式，從而影響組織日常運營與發(fā)展。

綜上所述，信息認知路徑和資源依賴路徑本質上是應對環(huán)境不確定性，前者體現為信息方向指引，后者體現為資源運用，兩者往往交織出現、協(xié)同作用。如果只強調前者而忽視后者，則無法闡明資源對組織韌性自我調節(jié)的賦能性；如果只強調后者而忽視前者，則無法說明管理者對培育組織韌性的主觀能動性。因此，對于組織而言，提升認知能力、掌控關鍵資源對于組織韌性發(fā)展同樣重要、不分軒輊。

3 發(fā)展期：環(huán)境不確定情境下組織韌性作用機制

進入發(fā)展期，環(huán)境不確定性的非線性影響日益顯著，并伴隨著一系列連鎖反應。因此，這一階段需要充分調動組織韌性基礎，明確組織響應環(huán)境不確定性的作用機制。Lengnick-Hall & Beck[34]認為組織韌性由緩沖和恢復兩大機制組成，其中緩沖機制可以減少擾動和沖擊引發(fā)的負面影響，而恢復機制可以重新建立一個名義上的可接受條件；Ortiz-de-Mandojana & Bansal[35]指出組織韌性來源于快速響應信號和靈活配置資源兩種能力；Jardine等[11]指出組織韌性主要通過穩(wěn)定和靈活雙重機制響應具體情境，組織韌性能夠緩解復雜系統(tǒng)變化的不可預測性，并能夠同時反映穩(wěn)定性(持久)和靈活性(變化)這兩種看似對立的特征。為此，本文致力于探究組織韌性不同來源，并將其劃分為探測和緩沖雙重作用機制。其中，探測機制有助于減少信息不全以提高積極影響，緩沖機制有助于降低擾動沖擊以抵御消極影響。

3.1 探測機制

信息作為組織韌性的重要來源，由關鍵信息獲取困難所導致的不確定性沿著信息認知路徑影響組織韌性發(fā)展。為減少不完全、不及時、不明晰信息所帶來的不確定性影響，企業(yè)可借助探測機制關注行業(yè)現狀，獲取并分析現實信息以理解復雜情境，從而在逆境中快速、準確評估影響、作出調整[33]。探測機制作用的發(fā)揮離不開組織認知基礎，個體、組織、環(huán)境層面因素均會影響組織韌性發(fā)展。在個體層面，日常的人力資源培訓可為組織儲備關鍵人力資源，高韌性員工能夠更好地理解現實信息，并跳出思考框架進行創(chuàng)造性活動。Rahi[36]認為，調動探測機制、形成情境意識需要員工跨越溝通障礙。高韌性組織會鼓勵員工分享各種信息，跳出思維定勢，學會創(chuàng)造性運用新知識；在組織層面，思維邏輯作為從產生構思到形成戰(zhàn)略的推理依據，能夠幫助組織理解環(huán)境中充斥的各種信息，擴大研究視野并在某種程度上避免盲目選擇；Tasic等[3]指出，集體認知有助于企業(yè)正確識別外部環(huán)境，并有效解讀環(huán)境信息；在環(huán)境層面，擁有良好伙伴關系的企業(yè)往往能夠更加容易獲取關鍵信息并理解復雜情境。開放式合作網絡為企業(yè)獲取外部信息提供了各種渠道，有助于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定。Ortiz-de-Mandojana & Bansal[35]研究發(fā)現，組織韌性是一個動態(tài)發(fā)展過程，依賴企業(yè)與利益相關者之間的互動。高韌性組織借助探測機制能夠全面、及時、有效地與利益相關者進行信息共享，快速掌握環(huán)境動態(tài)?？傮w來看，探測機制以信息為焦點，是組織韌性快速獲取并解讀環(huán)境信息以理解現實情境的作用機制，有助于企業(yè)在不確定環(huán)境下認清組織處境。

3.2 緩沖機制

資源作為組織韌性的重要賦能者，由外部資源掌控缺失所導致的不確定性沿著資源依賴路徑影響組織韌性發(fā)展。緩沖機制是組織韌性應用和配置內外部資源并幫助企業(yè)渡過危機的關鍵。基于資源依賴理論，組織韌性是不確定性環(huán)境與企業(yè)所持有的保護性資源相互作用的結果，個體、組織、環(huán)境不同層面資源共同打造企業(yè)資源緩沖池，幫助企業(yè)降低擾動沖擊，抵御消極影響，以從危機中恢復并實現繁榮與發(fā)展。在個體層面，員工是企業(yè)的重要主體，員工心理資源影響組織韌性。褚曉波和高闖[4]借鑒心理學和社會學相關研究成果發(fā)現，個體思想通過培育員工韌性建立組織韌性，高韌性員工能夠更好地吸收壓力，面對挑戰(zhàn)能夠迅速作出反應。也即，員工擁有樂觀、希望、自信等積極情緒有助于構建資源緩沖池，通過建立正向認知消化負面影響；在組織層面，識別并有效利用資源是組織韌性發(fā)展的重要保障。企業(yè)通過獲取、配置、創(chuàng)新資源組合方式適應不確定性環(huán)境。其中，備選方案和冗余資源有助于提升組織韌性。備選方案是指企業(yè)為實現預期目標的可選路徑，當企業(yè)在某一路徑上受到干擾或挑戰(zhàn)時，可轉換到另一條路徑實現相同目標[37]。冗余資源是指超出企業(yè)經營活動所需，為應對內外部環(huán)境變化的有形資源和無形資源的集合體，有助于降低企業(yè)對外部資源的依賴、應對由異質性資源匱乏所帶來的不確定性[5]；在環(huán)境層面，由于組織韌性與情境因素的動態(tài)性和交互性，有學者提出需要超越組織邊界研究組織韌性問題，相關研究主要集中于利益相關者關系上。賈明等[38]提出，擁有良好伙伴關系的企業(yè)往往能夠更加牢固地融入社會—自然環(huán)境，促進知識傳遞與技術合作。資源流通有助于企業(yè)在逆境中緩解資源困境，重拾掌控外部資源的信心?？傮w來看，緩沖機制以資源為焦點，個體、組織、環(huán)境層面資源共同構成企業(yè)資源儲備池，能夠緩解企業(yè)資源獲取困境。

4 恢復期：環(huán)境不確定情境下組織韌性應對策略

當環(huán)境發(fā)展趨勢有章可循、動蕩性下降特征開始顯現時，意味著企業(yè)進入恢復期，這是發(fā)展期有效應對的結果。應對策略作為組織應對環(huán)境不確定性的響應行為，主要反映在業(yè)務模式上。陳春花等[27]指出，環(huán)境不確定性有助于企業(yè)對業(yè)務進行調整，企業(yè)需要統(tǒng)籌考慮原核心業(yè)務穩(wěn)健經營與新價值增長業(yè)務布局之間的關系，以實現長期發(fā)展與短期利益之間的動態(tài)平衡。然而，原核心專長業(yè)務與新價值增值業(yè)務極易造成有限資源搶奪戰(zhàn)，給經營管理帶來巨大壓力和挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)管理者成為駕馭雙業(yè)務模式的高手?；诖?，本文將組織韌性應對方法與企業(yè)運營業(yè)務模式相結合，提出環(huán)境不確定情境下組織韌性的3種應對策略(適應、更新、突破)，企業(yè)選擇何種應對策略取決于其對外部環(huán)境狀況和組織自身稟賦的綜合判斷。為更好地闡述不同組織韌性應對策略的特點，本文以新冠肺炎疫情背景下3家企業(yè)為例，進一步辨析、驗證環(huán)境不確定情境下組織韌性應對策略，如圖3所示。

圖3 環(huán)境不確定情境下組織韌性應對策略Fig.3 Coping strategies of organizational resilience with environmental uncertainty

4.1 適應策略

采取適應策略的組織面對環(huán)境不確定性更注重即時生存能力，即企業(yè)通過拓展原核心專長業(yè)務，明確核心競爭力并提供更加專業(yè)化的產品和服務，做到精益求精。Conz & Magnani[20]研究發(fā)現，高韌性企業(yè)面對干擾依然能夠保持核心競爭優(yōu)勢，如核心功能、業(yè)務運營或組織結構等；賈明等[38]認為，組織韌性有助于使企業(yè)面對逆境時維持核心競爭力，通過資源重組和關系合作渡過難關?？傮w來說，高韌性企業(yè)耐力更強，面對環(huán)境不確定性更有信念與意愿持續(xù)投入、培育核心專長業(yè)務，通過苦練內功恢復企業(yè)經營業(yè)務。例如，面對新冠肺炎疫情沖擊，林清軒有150多家門店暫停營業(yè)，業(yè)績暴跌超九成，賬上資金支撐運營僅夠兩個月。生死存亡之際，林清軒專注于核心專長業(yè)務——安全的天然化妝品，擁抱數字化賦能新零售。一方面，林清軒全體員工進行數字化轉型，從董事長到一線員工共同背負銷售業(yè)務，通過線上直播引流、線下銷售直接觸達消費者，期間直播上萬場，累積超1億人次觀看；另一方面，林清玄積極尋求跨界合作，通過與阿里巴巴合作獲取跨界資源彌補自身不足，打造“品牌+數字”運作模式，完善兩棲作戰(zhàn)零售能力，兩千多名員工全部轉移到線上，不足一個月業(yè)績就遠超上年同期[39]?？梢?，環(huán)境不確定性雖然會給企業(yè)經營發(fā)展帶來諸多困難，但秉持韌性的企業(yè)可以在不確定性環(huán)境中保持蓬勃發(fā)展勢頭，拓展核心能力，維持品牌價值，建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

4.2 更新策略

采取更新策略的企業(yè)面對環(huán)境不確定性更具有創(chuàng)新精神和執(zhí)行效率，主張通過路徑轉換在未知與模糊前景中實現成長。探索新價值增長業(yè)務、布局新業(yè)態(tài)可使組織產出更加多元化的產品和服務，做到推陳出新。馬浩[22]認為，組織韌性有助于企業(yè)在逆境中采取新發(fā)展模式和路徑，變革應對措施，從而提升危機管理能力。也即，具有較高組織韌性的企業(yè)能夠主動、有效、動態(tài)重塑商業(yè)模式以應對環(huán)境變化，通過積極調整、再組資源、自我革新和持續(xù)重建等行動恢復生產。例如，新冠肺炎疫情期間，由于服務產品無形、不可分離、不可貯存，文旅企業(yè)受到巨大沖擊。同程集團在疫情初期面臨呈幾何倍數增長的退訂單業(yè)務，集團迅速啟動應急方案，連夜召集員工處理用戶問題，平均每天電話接聽量達3萬次，人工處理業(yè)務量超10萬件。在全體員工的共同努力下，同程集團僅用10天就完成了退訂單服務。集團通過內部研討認為，旅游行業(yè)重啟和消費信心重振需要較長時間，原核心專長業(yè)務——旅行預訂業(yè)務受到嚴重影響，秉持“向死而生、危中求機”的決心，集團開啟轉型升級、更新自救的行動，各板塊展開協(xié)同合作，主動探索增效新途徑，部分員工轉型賣蔬菜、賣消毒液、賣同程商學院課程，不僅客戶服務數量遠超同期，還極大地增強了客戶黏性，提高了平臺收入?？梢?，具有較高組織韌性的企業(yè)能夠在不確定環(huán)境下提升組織整體結構與基本功能[1]。

4.3 突破策略

采取突破策略的企業(yè)注重拓展原核心專長業(yè)務和探索新價值增長業(yè)務，通過駕馭雙業(yè)務模式整合效率性活動和新穎性活動，兼?zhèn)鋭e無我有、別有我優(yōu)，以平衡長期發(fā)展與短期利益之間的競爭張力，對組織資源儲備、動態(tài)能力、組織架構、思維模式、企業(yè)文化提出更高要求和挑戰(zhàn)，以尋求面向未來的可持續(xù)性。Limnios等[15]認為，具有較高組織韌性的企業(yè)通過優(yōu)化結構和流程，能夠實現能力開發(fā)和新能力探索，以創(chuàng)造性方式處理破壞性事件。采取突破策略的企業(yè)更能抓住新機會，以創(chuàng)新手段加快企業(yè)變革，維持企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。例如，字節(jié)跳動作為發(fā)展態(tài)勢迅猛的科技獨角獸企業(yè)，以擁抱不確定性的樂觀精神積極面對環(huán)境變化中的機遇和挑戰(zhàn)。新冠肺炎疫情期間，一方面，字節(jié)跳動繼續(xù)拓展原有核心專長業(yè)務，結合自身優(yōu)勢協(xié)調多方資源。如具有億量級活躍用戶的今日頭條業(yè)務模塊開辟專題報道，圍繞顧客需求，保持敏銳洞察力并同時肩負社會責任；另一方面，字節(jié)跳動積極布局新價值增長業(yè)務，上線多款產品助力復工復產。如飛書業(yè)務模塊1月宣布免費開放疫情監(jiān)管工具，次月宣布免費開放全部套件功能?？梢?，越具有組織韌性的企業(yè)越能在不確定環(huán)境中產生創(chuàng)造性解決方案，快速調整組織戰(zhàn)略和運營模式，建立沖擊彈性反應機制，在逆境中抓住機會迅速成長。

綜上所述，適應、更新和突破3種策略各有側重、各具優(yōu)勢。正如Quendler[40]所言，組織韌性不僅是適應恢復過程，還是轉型更新過程，更是創(chuàng)新突破過程，注重企業(yè)重建、再生、茁壯。身處不確定性環(huán)境，只有根植韌性基因，才能在動蕩環(huán)境中生存、繁榮與發(fā)展。

5 結論與展望

5.1 研究結論

組織韌性是企業(yè)在不利情境下臨危不懼、化險為夷的重要力量，其在工商管理領域成為新發(fā)展勢頭。盡管現有研究圍繞組織韌性已經取得豐碩研究成果，但對于組織—環(huán)境互動微觀過程機理的探討較少，相關知識呈碎片化狀態(tài)。本文通過梳理現有研究成果之間的邏輯關系，得出如下研究結論：

(1)當環(huán)境不確定性征兆初顯時，暴露期環(huán)境不確定性沿著信息認知和資源依賴兩條路徑交互影響組織韌性發(fā)展。前者以信息為中心，不完全、不及時、不明晰的信息會影響企業(yè)關鍵信息獲取，進而影響企業(yè)組織韌性響應的全面性、時速性和有效性；后者以資源為中心，企業(yè)對有形資源和無形資源的依賴影響企業(yè)資源供給的充足性和需求的滿足性，進而影響企業(yè)資源調動能力。

(2)當環(huán)境不確定性影響擴散時，發(fā)展期企業(yè)借助探測機制和緩沖機制調動組織韌性。其中，企業(yè)借助探測機制分析現實信息并理解當前錯綜復雜的外部環(huán)境，個體、組織、環(huán)境因素構成組織韌性的認知基礎；緩沖機制有助于企業(yè)配置、重組內外部資源，打造資源緩沖池并降低擾動沖擊，從而緩解企業(yè)資源獲取困境。

(3)當環(huán)境發(fā)展趨勢變得有章可循時，恢復期組織韌性應對策略包括適應、更新、突破3種。適應策略側重于拓展原核心專長業(yè)務，致力于精益求精以在擾動中生存下來；更新策略側重于探索新價值增長業(yè)務，致力于推陳出新以在模糊前景中茁壯發(fā)展；突破策略主張企業(yè)成為駕馭雙業(yè)務模式的高手，以兼?zhèn)鋭e無我有、別有我優(yōu)，并追求可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

5.2 研究貢獻

本研究理論貢獻主要體現在以下3個方面：

(1)從過程視角出發(fā)打開組織—環(huán)境互動機理的“黑箱”，為環(huán)境變化和組織活動整合提供了一種新思路。研究發(fā)現，環(huán)境不確定性對組織擾動具有漸進式影響，組織韌性響應環(huán)境的過程呈現動態(tài)性、迭代性特征?；诖?，本文構建“暴露期(激活韌性識別影響路徑)—發(fā)展期(調動韌性明確作用機制)—恢復期(發(fā)揮韌性實施應對策略)”研究框架，依據環(huán)境不確定性不同發(fā)展階段特點闡述組織韌性在各個時期的任務。

(2)圍繞信息與資源兩條主線識別環(huán)境不確定性影響組織韌性的路徑，豐富了組織韌性情境性研究。本文響應李大元[29]的觀點，指出環(huán)境是企業(yè)的信息源和資源池，從主觀建構和客觀解構雙重視角理解環(huán)境不確定性，從信息認知路徑和資源依賴路徑識別環(huán)境不確定性對組織韌性的影響，加強組織韌性與研究情境相融合，揭示了環(huán)境不確定性影響組織韌性的底層邏輯。

(3)明確探測與緩沖的雙重韌性作用機制，辨析適應、更新、突破3種應對策略，對組織韌性行動維度進行積極探索。本文在認知環(huán)境不確定性影響路徑的基礎上，解析個體、組織、環(huán)境多層次要素助力探測和緩沖機制發(fā)揮作用的邊界，從拓展原核心業(yè)務專長和探索新價值增長兩個方面闡述適應、更新和突破策略不同的側重點，對組織韌性反應能力和執(zhí)行能力進行了積極探索。

5.3 實踐啟示

本研究提出如下啟示：①信息導向和資源導向為企業(yè)認知與應對環(huán)境不確定性影響提供了新思路和新對策；②企業(yè)可根據外部環(huán)境狀況和組織自身稟賦選擇合適的應對策略，不同策略各有側重、各具優(yōu)勢，沒有最優(yōu)策略只有合適策略，為實踐者培育和發(fā)展組織韌性提供了知識支撐，對于解決企業(yè)經營困境具有重要現實意義。

5.4 不足與展望

本文存在如下不足：第一，從信息導向和資源導向視角出發(fā)，側重于研究不確定性內容，未來可從不確定性結果出發(fā)，如從發(fā)展路徑和發(fā)展方向等方面考察環(huán)境不確定性對組織韌性的影響；第二，已有研究認識到管理者在組織韌性構建過程中所發(fā)揮的重要作用，但對于管理者如何解讀環(huán)境信息、怎樣調配資源的論證較少，未來可通過典型案例分析、實證檢驗等多元方法深入探究管理者影響組織韌性的作用機制。