在亞馬遜，我們?nèi)绾巫鰶Q策

[美]杰夫·貝佐斯　[美]沃爾特·艾薩克森

提高決策的速度是非常重要的，也有一定的方法。如果真要斗膽為其他高管提些建議，我會提醒大家留心一件事，那就是避免初級管理者在決策制定上效仿資深高管——這是我在亞馬遜親眼看到的現(xiàn)象。這雖然無可厚非，但問題在于人們總是會仰望高層并加以效法。而且很多時候，這些模仿都是無心的。但這種效法的問題就在于當事人或許并未考慮到?jīng)Q策是分為不同類型的。

決策的類型有兩種。有些決策不可逆轉(zhuǎn)且事關(guān)重大，我們稱這種決策為單向門或一類決策。這些決策需要耐心而謹慎地制定。在亞馬遜，我經(jīng)常會遇到扮演“首席減速官”的情況：“喂，在這個決策上，我希望你們用不同的方式再做17次分析，因為這事關(guān)重大且沒有回頭路可走?！眴栴}在于絕大多數(shù)決策都不屬于這一類。絕大多數(shù)的決策都是一扇雙向門。

制定好這類決策后，你從這扇門穿到另一邊。如果事實證明你的決策有誤，你仍能夠退回原處。但是，大型企業(yè)——不是初創(chuàng)公司，而是大型企業(yè)——的情況卻是到了最后，所有決策都被套上了本應只用于不可逆轉(zhuǎn)而事關(guān)重大的決策的重量級方法。這無異于一場災難。

遇到需要制定的決策時，你必須得問清：“這是一扇單向門還是雙向門？”如果是雙向門決策，那就由一個小團隊或是某個決策能力很強的個人來完成。但如果是一扇單向門，那就用5種不同的方式進行分析。多加留心，因為對于這種決策而言，慢則穩(wěn)，穩(wěn)則快。

單向門式?jīng)Q策的制定不應一蹴而就。你應該尋求共識，或至少鼓勵深思熟慮、集思廣益。

除了弄清某個決策涉及的到底是單向門還是雙向門之外，另一個能夠有效加速決策制定的方法，就是傳授“求同存異，服從決策”的理念。你召集了一群滿腔熱忱的同事，這些都是公司所需的人才。每個人都心系公司福祉，如果不加小心，整個決策過程就可能變?yōu)橐粓鱿膽?zhàn)。耐力更強的一方最終勝出；到了最后，持相反意見的另一方干脆舉手投降：“就這樣吧，我已經(jīng)精疲力竭了，就按你的方法來吧?！?/p>

這是世界上最糟糕的決策方法，不僅會讓所有人士氣低落，也會給你得出一個基本上是隨機產(chǎn)生的結(jié)果。讓較為高層管理者將問題上報給更資深的高管，這種方法要明智得多。存在分歧的決策需要立即上報。你不能任憑兩個初級管理者爭論一整年，把自己耗得精疲力竭。你需要給這些初級人員指出方向。

你的團隊實在爭執(zhí)不下時，那就上報——立即上報。然后，作為資深高管的你在聽完各方不同意見之后，可以這樣說：“聽著，沒有人能確定這個問題的正確決策是什么，但我希望你們跟著我賭一把，我們就按這條路走。希望你們能真正做到求同存異，服從決策?！?/p>

值得一提的是，有的時候，這種分歧是發(fā)生在較為資深的高管和下屬之間的。下屬認定了一種方法，但高管非常希望用另一種方式來處理。在這種情況下，求同存異和服從決策的通常應該是級別較高的那一方。我就經(jīng)常是求同存異、服從決策的一方。在某個問題上爭論了一小時、一天或一周之后，我會說：“知道嗎？我真的沒法同意這個觀點，但是你掌握的基礎(chǔ)信息比我更多，就按你的方式去做。而且我也向你保證，我絕不會放馬后炮。”

這種方法非常有助于心平氣和地解決問題，因為這表明了較為資深的一方擁有明辨是非的判斷力。這種判斷力非常寶貴，因此有的時候，雖然下屬掌握了較翔實的基礎(chǔ)信息，你也仍然應該予以駁回。但如何判斷，具體還是看你。有的時候你可能會這樣想：“我很了解這個人，或是我已經(jīng)跟這個人共事多年了。這個人的判斷力很強，既然如此反對我的觀點，掌握的基礎(chǔ)信息又比我的更有說服力，那我就干脆求同存異、服從決策吧?！?/p>

（摘自《長期主義》）