國有集團型企業(yè)智能化財務(wù)共享中心建設(shè)研究

趙剛太 蘇州名城保護集團有限公司

引言

國有集團型企業(yè)與普通企業(yè)相比，在很多方面上都存在一定的問題，例如發(fā)展規(guī)模、企業(yè)性質(zhì)以及內(nèi)部工作部門等，國有集團型企業(yè)發(fā)展規(guī)模較大、具有一定的社會職責(zé)以及工作部門較多。在國有集團型企業(yè)開展財務(wù)管理工作，管理任務(wù)量和管理難度較大，在實際管理過程中極易出現(xiàn)各種各樣的問題，無法保障財務(wù)管理工作有序開展。在此種情形下，國有集團型企業(yè)應(yīng)與時俱進，改變傳統(tǒng)財務(wù)管理方法與管理模式，將智能化技術(shù)、信息化技術(shù)與財務(wù)管理工作緊密結(jié)合在一起，開展智能化財務(wù)共享中心建設(shè)工作，統(tǒng)一開展財務(wù)管理工作，逐步實現(xiàn)財務(wù)信息共享，不斷提高財務(wù)管理質(zhì)量與效率，為國有集團型企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展打造堅實基礎(chǔ)，促進子母企業(yè)共同進步與發(fā)展。

一、開展智能化財務(wù)共享中心建設(shè)工作的重要意義

（一）有利于落實與實施戰(zhàn)略性發(fā)展規(guī)劃與目標(biāo)

無論是哪種類型的企業(yè)，在日常運行與發(fā)展過程中，都需要戰(zhàn)略布局和戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的支持與幫助，為各項工作的開展指引正確方向，國有集團型企業(yè)也是如此。國有集團型企業(yè)在制定完戰(zhàn)略布局與戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃之后，需要采取具體的行動來落實，同時還需要財務(wù)信息數(shù)據(jù)的支持，對財務(wù)信息進行分析與整合，為戰(zhàn)略決策工作的開展提供數(shù)據(jù)依據(jù)。然而，傳統(tǒng)財務(wù)管理模式具有落后性與滯后性問題，無法高效開展財務(wù)管理工作，使其企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃與目標(biāo)不能很好地得到落實。然而，開展智能化財務(wù)共享中心建設(shè)工作可以解決上述問題，工作人員在共享平臺上完成縱向管理與橫向管理工作，并進行縱向深入和橫向擴展布局，準確提高財務(wù)管理工作開展的深度與最終效果，實現(xiàn)一體化管理模式，切實落實戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)，進一步幫助國有集團型企業(yè)實現(xiàn)長遠發(fā)展目標(biāo)。

（二）有利于提高內(nèi)部資源利用率

財務(wù)管理工作貫穿于國有集團型企業(yè)各個發(fā)展階段與各項工作當(dāng)中，對國有集團型企業(yè)運行與發(fā)展情況進行全方位的監(jiān)控，在第一時間內(nèi)找出企業(yè)發(fā)展過程中存在的問題與潛在風(fēng)險，該項管理工作具有一定的復(fù)雜性與系統(tǒng)性[1]。如果采用傳統(tǒng)人工管理方法落實財務(wù)管理工作，是很難全面開展的，管理工作時常出現(xiàn)漏洞，導(dǎo)致財務(wù)管理工作效率與效果不佳。然而，智能化財務(wù)共享中心模式的出現(xiàn)可以全面開展財務(wù)管理工作，減輕財務(wù)人員工作難度與強度，讓財務(wù)人員有更多的時間開展財務(wù)決策分析與業(yè)務(wù)管控工作，收集各個子公司財務(wù)數(shù)據(jù)，更為優(yōu)質(zhì)地對內(nèi)部資源進行核算，保障核算結(jié)果的真實性、準確性，準確提升資源利用率，逐步實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，從根源上降低財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的可能性。

（三）有利于促進財務(wù)管理創(chuàng)新轉(zhuǎn)型發(fā)展

隨著社會的不斷進步與發(fā)展，國有集團型企業(yè)發(fā)展水平與發(fā)展效果得到了提升，經(jīng)濟活動與業(yè)務(wù)規(guī)模逐漸擴大，傳統(tǒng)財務(wù)管理模式已經(jīng)無法滿足企業(yè)高速發(fā)展的需求，需要對其進行創(chuàng)新與優(yōu)化，形成新型財務(wù)管理模式，為國有集團型企業(yè)發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)與幫助。在此種情形下，開展智能化財務(wù)共享中心建設(shè)工作能夠給企業(yè)發(fā)展提供真實有效的幫助，實現(xiàn)創(chuàng)新財務(wù)管理模式的目標(biāo)，明確財務(wù)風(fēng)險管理職能，將財務(wù)指標(biāo)進行細致的劃分，在最大限度上將財務(wù)管理工作開展的價值與作用充分發(fā)揮出來，大幅度提高財務(wù)共享中心的服務(wù)水平與服務(wù)質(zhì)量，增強財務(wù)管理效率與效果，為財務(wù)管理創(chuàng)新升級發(fā)展提供有利條件。

（四）有利于提高國有集團型企業(yè)資金利用率

通常情況下，國有集團型企業(yè)由多個子公司共同組成，母公司和各個子公司都有獨立的銀行賬戶，且銀行賬戶管理工作具有獨立性。此種財務(wù)管理模式極易出現(xiàn)兩極分化的問題，母公司與子公司之間缺乏有效的溝通與交流，當(dāng)子公司發(fā)展效果較好時，如果沒有充足的資金作為支持，將會錯失發(fā)展良機，不利于子公司與母公司高質(zhì)量發(fā)展。然而，智能化財務(wù)共享中心建設(shè)工作的開展，可以清楚地認識到各個公司發(fā)展的實際情況與資金的使用情況，可以對資金進行統(tǒng)一安排與調(diào)度，無論是子公司還是母公司在發(fā)展過程中出現(xiàn)資金不足問題，都可以在第一時間內(nèi)給予資金支持與幫助，提升經(jīng)濟基礎(chǔ)條件，保障各項經(jīng)濟活動穩(wěn)定開展，提高資金利用率，實現(xiàn)資金的優(yōu)化配置，為國有集團型企業(yè)整體發(fā)展注入新鮮活力與動力。

二、國有集團型企業(yè)智能化財務(wù)共享中心建設(shè)難點

（一）呈現(xiàn)多元發(fā)展，財務(wù)共享中心建設(shè)難度大

國有集團型企業(yè)子公司的數(shù)量較多、所涉及的業(yè)務(wù)板塊較多，逐漸呈現(xiàn)出特色化與多元化發(fā)展模式，企業(yè)在具體開展智能化財務(wù)共享中心建設(shè)工作過程中，需要充分考慮各個子公司發(fā)展的特點與實際情況，整理各個公司的共性，為財務(wù)共享中心建設(shè)工作的開展提供有利條件。由此可見，國有集團型企業(yè)智能化財務(wù)共享中心建設(shè)工作具有一定的難度與挑戰(zhàn)，稍有不慎就會出現(xiàn)建設(shè)問題，難以提高智能化財務(wù)共享中心的實用性[2]。不僅如此，國有集團企業(yè)還需要投入大量的人力、物力、財力以及精力梳理各個子公司運營發(fā)展特點，并對財務(wù)工作進行細致的劃分，依據(jù)各個子公司發(fā)展的實際情況與具體需求來開展智能化財務(wù)共享中心建設(shè)工作。如果各個子公司在財務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程方面上存在較大的差距，就難以找到共同點，所建設(shè)的財務(wù)共享中心無法為國有集團型企業(yè)發(fā)展提供有利條件，所發(fā)揮出的效能也極其有限，無法為企業(yè)發(fā)展提供有價值的幫助。

（二）建設(shè)工作所需的經(jīng)費較多，建設(shè)速度較慢

對國有集團型企業(yè)各個子公司發(fā)展的實際情況進行全方位、深層次的分析與研究，不難發(fā)現(xiàn)，子公司在很多方面上都存在一定的差異性，信息化程度作為其中之一，有的子公司信息化水平較高，有的子公司信息化水平較低，即使同一集團企業(yè)應(yīng)用同樣的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，但是在信息化程度方面上仍然存在較大的差距。再加上不同系統(tǒng)軟件之間存在操作和信息差異，無法統(tǒng)一開展財務(wù)管理工作，使其財務(wù)管理工作集約化程度降低，在很大程度上阻礙了國有集團型企業(yè)各個系統(tǒng)之間的融合[3]。所以，在國有集團型企業(yè)內(nèi)部開展智能化財務(wù)共享中心建設(shè)工作需要清楚地認識到各個子公司發(fā)展與業(yè)務(wù)特點，在分析調(diào)查時需要投入大量的人力資源與資金作為支持，在財務(wù)共享中心建設(shè)工作結(jié)束之后，還需要聘請具有專業(yè)知識與豐富工作經(jīng)驗的運營人員對共享平臺進行維護與管理，增加了企業(yè)運營發(fā)展成本，前期需要投入的資金較大，無法幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟利潤最大化的發(fā)展目標(biāo)。由于建設(shè)工作具有煩瑣性的特點，在開展建設(shè)工作時需要考慮的內(nèi)容較多，難以快速提高智能化財務(wù)共享中心建設(shè)速度，不能在短時間內(nèi)完成和取得預(yù)期效果。

（三）中心功能缺乏完善性，后期維護成本較高

國有集團型企業(yè)要想準確提高信息數(shù)據(jù)共享與傳遞能力，提升財務(wù)管理工作開展的效率與成效，就需要強化智能化財務(wù)共享中心的功能，增強信息系統(tǒng)的完善性與實用性，更好地為財務(wù)管理工作的開展提供功能支持與保證[4]。然而，從實際角度出發(fā)，國有集團型企業(yè)所建設(shè)的智能化財務(wù)共享服務(wù)中心的功能存在不全面的問題，仍有很大的進步空間，企業(yè)未能及時開展完善與優(yōu)化工作，系統(tǒng)維護成本較高，進而導(dǎo)致建設(shè)工作與預(yù)期效果之間存在較大的差距。國有集團型企業(yè)在開展智能化財務(wù)共享中心建設(shè)工作過程中，會受到各個子公司財務(wù)軟件的差異影響，系統(tǒng)軟件不統(tǒng)一、兼容性較差等缺點，導(dǎo)致系統(tǒng)數(shù)據(jù)接口難以實現(xiàn)統(tǒng)一，無法實現(xiàn)信息及時共享與傳遞，使其出現(xiàn)信息孤島情況，難以及時準確地獲取到各個子公司經(jīng)營發(fā)展的具體數(shù)據(jù)，嚴重影響到財務(wù)信息集中處理工作的開展。與此同時，部分企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)者與管理者過于注重短期經(jīng)濟效益，會縮短智能化財務(wù)共享中心建設(shè)成本，導(dǎo)致建設(shè)工作沒有足夠的資金作為支持，進而制約智能化財務(wù)共享中心統(tǒng)籌規(guī)劃作用的發(fā)揮。

三、順利開展智能化財務(wù)共享中心建設(shè)工作的有效措施

（一）努力做好前期調(diào)研工作，合理降低建設(shè)難度

針對不同發(fā)展階段，各個子公司需要清楚地認識到管理工作開展的實際需求，做到具體問題具體分析，提高財務(wù)管理工作開展的可行性與有效性。財務(wù)信息數(shù)據(jù)分析匯總是國有集團型公司財務(wù)管理工作開展的難點，同時也是急需要解決的問題，企業(yè)需要耗費大量的人力與財力開展信息化建設(shè)工作，如果不能在第一時間內(nèi)對上述問題進行解決與處理，將會限制企業(yè)綜合發(fā)展，無法提高國有集團型企業(yè)財務(wù)管理信息化水平與管理效率，更加難以提高發(fā)展水平與市場競爭力[5]。因此，國有集團型企業(yè)應(yīng)準確地認識到這一點，準確打破“信息孤島”現(xiàn)象，在開展智能化財務(wù)共享中心建設(shè)工作前期，積極開展調(diào)研工作，對各個子公司發(fā)展的實際情況、財務(wù)狀況進行綜合分析與評價，根據(jù)實際情況建立財務(wù)組織架構(gòu)，這樣不但可以降低智能化財務(wù)共享中心建設(shè)難度與挑戰(zhàn)，而且還能夠給建設(shè)工作提供真實有效的幫助，為建設(shè)工作的開展掃清障礙，確保建設(shè)工作能夠穩(wěn)定開展。

（二）準備充足的經(jīng)費，為建設(shè)工作提供經(jīng)濟條件

國有集團型企業(yè)在具體開展智能化財務(wù)共享中心建設(shè)工作過程中，需要結(jié)合相應(yīng)的案例，對建設(shè)案例進行分析與研究，清晰地認識到建設(shè)工作開展大致需要的資金，從而為智能化財務(wù)共享中心建設(shè)工作做出相應(yīng)的資金預(yù)算，提供良好的資金基礎(chǔ)與保障。一般情況下，智能化財務(wù)共享中心建設(shè)工作在前期和后期運營會消耗一定的成本。只有資金條件處于飽和狀態(tài)，才能夠保障智能化財務(wù)共享中心建設(shè)工作穩(wěn)定開展[6]。因此，國有集團型企業(yè)需要做好預(yù)算工作，根據(jù)智能化財務(wù)共享平臺建設(shè)工作情況與企業(yè)財務(wù)狀況，制定合理的建設(shè)方案，在保證各項建設(shè)工作有序開展的基礎(chǔ)上，節(jié)約資金，提高資金利用率，為企業(yè)創(chuàng)造更多經(jīng)濟價值。在具體建設(shè)期間，工作人員需要對財務(wù)工作模式和企業(yè)運營方式開展調(diào)查工作，明確建設(shè)工作開展所需要的資金，從而向企業(yè)總部申請足夠的建設(shè)經(jīng)費，促使建設(shè)工作能夠長效開展，精準降低因經(jīng)費不足而造成建設(shè)工作出現(xiàn)停滯情況，為智能化財務(wù)共享中心建設(shè)工作提供良好的經(jīng)濟條件。

（三）健全信息系統(tǒng)功能，提高共享中心運行效率

現(xiàn)如今，我國科學(xué)技術(shù)水平逐漸成熟與完善，信息化技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)以及智能化技術(shù)為國有集團型企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新升級工作的開展提供了強有力的技術(shù)支持，科學(xué)準確地應(yīng)用上述技術(shù)可以推動財務(wù)管理工作規(guī)范化開展?？茖W(xué)先進技術(shù)隨著社會的變化不斷升級與優(yōu)化，所以企業(yè)在開展智能化財務(wù)共享中心建設(shè)工作時，也應(yīng)緊跟時代變化與發(fā)展的腳步，與時俱進地完善信息系統(tǒng)功能，提升信息系統(tǒng)功能的先進性與全面性，從而為信息系統(tǒng)安全高效運行創(chuàng)造有利條件[7]。在落實建設(shè)工作期間，企業(yè)需要注重升級與改造工作，針對財務(wù)共享中心信息管理系統(tǒng)開展更新與創(chuàng)新工作，打通信息系統(tǒng)與各個子公司財務(wù)軟件的溝通渠道，逐步實現(xiàn)系統(tǒng)兼容，從而及時有效整合各個子公司財務(wù)信息數(shù)據(jù)，為總公司制定未來發(fā)展方向與規(guī)劃提供具有實際應(yīng)用價值的意見，確保國有集團型企業(yè)科學(xué)規(guī)范發(fā)展。不僅如此，企業(yè)還需要加大資金投入，積極引進先進財務(wù)系統(tǒng)，例如ERP 系統(tǒng)，在內(nèi)部搭建財務(wù)信息一體化平臺，提高軟件系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)平臺之間的銜接性，進而準確提升財務(wù)與業(yè)務(wù)管理工作開展的效率與成效，為企業(yè)整體健康發(fā)展提供強有力基礎(chǔ)。

結(jié)語

綜上所述，智能化財務(wù)共享中心建設(shè)工作對國有集團型企業(yè)來講，是一項復(fù)雜且專業(yè)的工作，在實際建設(shè)工作期間，存在一定的問題與挑戰(zhàn)，無法在短時間內(nèi)完成建設(shè)工作。企業(yè)需要在不斷的實踐中積累寶貴經(jīng)驗，努力找到適合自身企業(yè)發(fā)展的建設(shè)方法，逐步完成智能化財務(wù)共享中心建設(shè)目標(biāo)。因此，國有集團型企業(yè)在日常運行與發(fā)展過程中，需要著力開展財務(wù)管理模式創(chuàng)新工作，并從整體角度出發(fā)，將企業(yè)發(fā)展實際情況、子公司財務(wù)狀況以及未來發(fā)展需求等其他內(nèi)容整合在一起，通過開展前期調(diào)研工作、獲取足夠經(jīng)費以及完善信息功能等其他手段來落實建設(shè)工作，在建設(shè)過程中發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，確保建設(shè)工作能夠如期開展，準確提升財務(wù)管理的現(xiàn)代化與先進化，有效增強管理質(zhì)量與效果，促進國有集團型企業(yè)良性發(fā)展，在市場中脫穎而出，實現(xiàn)自身企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)，為國有集團型企業(yè)后續(xù)發(fā)展提供有力支持與保障。