哈佛教授湯姆·艾森曼：創(chuàng)業(yè)失敗的四個(gè)陷阱

文 | 湯姆·艾森曼

創(chuàng)業(yè)中的奇跡畢竟是少數(shù)，大部分勾畫不切實(shí)際藍(lán)圖的創(chuàng)業(yè)者，最終都在各項(xiàng)因素互相拖后腿的制約中慘淡收?qǐng)觥?/p>

近期，估值500億元的自動(dòng)駕駛領(lǐng)域獨(dú)角獸Argo AI宣布解散，成為創(chuàng)投圈最熱門的新聞。

行業(yè)獨(dú)角獸、天價(jià)估值、眾多VC（風(fēng)險(xiǎn)）投資人的追捧，都沒能讓創(chuàng)業(yè)明星Argo AI順利地走下去。

失敗的陰影如同達(dá)摩克利斯劍，始終高懸頭頂，讓所有的創(chuàng)業(yè)者都難以安眠。但是面對(duì)破產(chǎn)、倒閉、創(chuàng)業(yè)失敗的危機(jī)，有些人感覺到恐懼，有些人卻從中挖掘出了學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

哈佛商學(xué)院的湯姆·艾森曼教授從一系列真實(shí)鮮活的失敗案例中，創(chuàng)作了《哈佛創(chuàng)業(yè)管理課》。本書構(gòu)建了一套對(duì)創(chuàng)業(yè)失敗的分析框架以及完備的應(yīng)對(duì)策略，幫助眾多創(chuàng)業(yè)者逃開了創(chuàng)業(yè)中的種種陷阱。

這本書中提出的四種常見的創(chuàng)業(yè)陷阱，相信可以對(duì)你有所啟發(fā)。

失敗陷阱一：創(chuàng)意一流，配置三流

當(dāng)你敏銳地捕捉了市場(chǎng)的空白，清晰地設(shè)計(jì)了商業(yè)模式，通過成熟且清晰的商業(yè)方案，拿到投資人的巨額投資時(shí)，一切看起來(lái)都很順利。

然而，信心百倍地想要大展宏圖的創(chuàng)業(yè)者并不知道，陷阱其實(shí)就在前方。

美國(guó)曾經(jīng)的創(chuàng)業(yè)新星Quincy服裝公司，敏銳地抓住了女性職業(yè)裝定制的市場(chǎng)空白，提供了一套女性職業(yè)裝定制的服務(wù)——只需要報(bào)上你的身材數(shù)據(jù)，就可以私人定制最合體的職業(yè)裝。

他們的創(chuàng)業(yè)設(shè)想十分精準(zhǔn)，然而實(shí)際執(zhí)行卻困難重重。由于缺乏優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)商，他們定制的衣服并不能達(dá)到理想的合身效果，導(dǎo)致客戶大量退貨。同時(shí)，定制服裝的庫(kù)存需求太大，也讓他們手中的資金快速消耗殆盡。在配置跟不上創(chuàng)意的時(shí)候，商業(yè)模式就只能淪為讓人失望的空談。

艾森曼教授指出了對(duì)資源要求極高的三種商業(yè)模式，它們最容易陷入“創(chuàng)意一流、配置三流”的失敗陷阱。一是運(yùn)營(yíng)過程復(fù)雜，要求不同專業(yè)環(huán)節(jié)之間緊密協(xié)作；二是需要儲(chǔ)備現(xiàn)貨；三是資金需求巨大。

在這里，資源并不僅僅指資金，還包括一連串重要資源的提供者——?jiǎng)?chuàng)業(yè)者、團(tuán)隊(duì)骨干、投資人以及合作伙伴。

面對(duì)捉襟見肘的資源窘境，創(chuàng)業(yè)者必須通過開源和節(jié)流，保證企業(yè)的可持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。

開源：擴(kuò)充資源

引入優(yōu)質(zhì)的合作伙伴，是擴(kuò)充資源的重要方式。創(chuàng)業(yè)者必須準(zhǔn)確預(yù)估自身商業(yè)模式所必備的核心技術(shù)、制造能力、倉(cāng)儲(chǔ)空間、客服服務(wù)等各項(xiàng)資源，當(dāng)無(wú)法獨(dú)立滿足這些要求時(shí)，則可以找合作伙伴租用此類資源。

節(jié)流：控制規(guī)模

如果手中資源不足以支撐一個(gè)宏大的設(shè)想，收縮產(chǎn)品線的種類、將棘手的任務(wù)外包并將發(fā)展重心聚焦于單一客戶群、單一地理區(qū)域上，就是避免一起步就栽跟頭的有效手段。

失敗陷阱二：錯(cuò)誤的假設(shè)

在《精益創(chuàng)業(yè)》一書中，作者埃里克·萊斯給初創(chuàng)公司的生命周期做了一番全新定義：不是指初創(chuàng)公司在當(dāng)前的燒錢速度下還能支撐幾個(gè)月，而是指在現(xiàn)金儲(chǔ)備耗盡之前公司還能完成幾次轉(zhuǎn)型。

大部分創(chuàng)業(yè)的成功并不是靠靈感，而是在一次次試錯(cuò)中找準(zhǔn)方向，不斷成長(zhǎng)。因此，比起進(jìn)行全面的市場(chǎng)調(diào)查，創(chuàng)業(yè)者可能更愿意以最快的速度推出新產(chǎn)品。

尤其是當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)張、現(xiàn)金的消耗速度與日俱增之時(shí)，在巨大的營(yíng)收壓力之下，很少有創(chuàng)業(yè)者能夠有耐心完成全面的市場(chǎng)調(diào)查，他們只會(huì)恨不得用最短的時(shí)間盡快開發(fā)并推出產(chǎn)品。

本文摘編自《哈佛創(chuàng)業(yè)管理課》中信出版社2022年11月出版

艾森曼教授觀察到：大部分時(shí)候，創(chuàng)業(yè)者之所以沒有花足夠的時(shí)間去了解用戶，是因?yàn)樗炔患啊５呛鲆晫?duì)創(chuàng)業(yè)理念的充分論證是危險(xiǎn)的。一旦對(duì)市場(chǎng)的認(rèn)知是錯(cuò)誤的，那么快速推出產(chǎn)品，就是快速見證自己的失敗。完成以下幾項(xiàng)市場(chǎng)調(diào)查工作，是你唯一避開失敗陷阱的方式。

客戶訪談

首先要注意到用戶的需求是千差萬(wàn)別的，不要草率地根據(jù)自己的喜好去思考用戶需求。創(chuàng)業(yè)者的訪談對(duì)象包括終端用戶、決策制訂者等，務(wù)必對(duì)參與購(gòu)買決策的全體人員進(jìn)行訪談。

焦點(diǎn)小組

引導(dǎo)員組織6名左右具有相似背景的陌生成員進(jìn)行小組討論，理想情況下，小組內(nèi)某一成員的評(píng)論會(huì)帶動(dòng)其他人發(fā)表意見、回憶過去，并分享自己的經(jīng)歷。這是一對(duì)一訪談無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。

用戶測(cè)試

用戶對(duì)產(chǎn)品的測(cè)試反饋，決定了產(chǎn)品改進(jìn)的方向。想要找到用戶未被滿足的需求，可以邀請(qǐng)他們談?wù)勈褂卯a(chǎn)品的體驗(yàn)，說一說喜歡什么，不喜歡什么，在哪些問題上有困惑，諸如此類。

競(jìng)品分析

了解用戶的訴求后，創(chuàng)業(yè)者就該從發(fā)散性思維階段進(jìn)入集中性思考階段。這一階段的目的是：制訂決策，明確自己下一步要解決哪一個(gè)用戶需求，要定位于哪一個(gè)用戶群體。

失敗陷阱三：誤導(dǎo)性積極反饋

在初入市場(chǎng)時(shí)非常受歡迎的產(chǎn)品，也有可能在全面推廣之后遭受冷遇，這就是誤導(dǎo)性積極反饋的陷阱。

一個(gè)典型的案例是高端寵物服務(wù)公司巴魯。當(dāng)巴魯公司在波士頓南端Ink Block正式運(yùn)營(yíng)時(shí)，受到了出乎意料的歡迎——當(dāng)?shù)?0%擁有寵物的人都選擇了巴魯公司的服務(wù)。

如此高的客戶獲得率令巴魯公司信心十足，它們?cè)诙鄠€(gè)城市迅速擴(kuò)張規(guī)模，卻也迅速遭遇了市場(chǎng)的冷淡回應(yīng)。

之所以會(huì)被初期的積極反饋誤導(dǎo)，是因?yàn)榘汪敼竞雎粤艘粋€(gè)至關(guān)重要的因素：Ink Block的房主大多是好萊塢的電影從業(yè)者。他們經(jīng)濟(jì)條件寬裕，但沒時(shí)間照顧寵物，巴魯公司的服務(wù)恰恰符合了這類少數(shù)群體的需求。

更加巧合的是，巴魯公司開業(yè)的那個(gè)月，前所未有的大雪包圍了波士頓。過于惡劣的天氣下，沒人愿意出門遛狗，所以巴魯公司才在開業(yè)伊始就接到了大量的訂單。

市場(chǎng)的誤導(dǎo)性反饋是致命的，然而避免誤導(dǎo)性反饋的方法卻只有一個(gè)：時(shí)刻保持清醒的頭腦。當(dāng)早期市場(chǎng)做出的積極反饋?zhàn)屓讼渤鐾鈺r(shí)，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)保持冷靜，及時(shí)認(rèn)識(shí)到主流市場(chǎng)不一定會(huì)產(chǎn)生相同的反應(yīng)。

在勝利面前保持冷靜并不容易，創(chuàng)業(yè)者必須不斷地提醒自己，早期客戶只是不可預(yù)測(cè)的“黑天鵝”。無(wú)論何時(shí)，當(dāng)一個(gè)初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)因產(chǎn)品贏得的強(qiáng)烈反響而欣喜若狂時(shí)，一定要停下來(lái)問問自己：“他們和主流群體之間有哪些不同？”

失敗陷阱四：勾畫不切實(shí)際的藍(lán)圖

宏大的商業(yè)設(shè)計(jì)，往往要么在技術(shù)上走在最前沿，要么試圖用全新商業(yè)模式引領(lǐng)風(fēng)潮。然而，領(lǐng)先于時(shí)代的創(chuàng)業(yè)者，必然要面臨自身和市場(chǎng)的不確定性，從管理、資金、概念、市場(chǎng)、用戶、供應(yīng)商，所有的環(huán)節(jié)都必須滿足極為苛刻的條件，才能讓一個(gè)宏大的設(shè)想完美落地。

試想一下，以下任意一個(gè)條件的缺失，都會(huì)讓宏大的愿景成為空中樓閣。

1.高效的開發(fā)管理，讓你的產(chǎn)品開發(fā)周期跟上規(guī)劃的步伐。

2.不計(jì)回報(bào)的投資人，提供給你的資金足夠撐到企業(yè)贏利的那天。

3.巨額的用戶需求，讓你的產(chǎn)品一經(jīng)投入市場(chǎng)，就收獲巨大的成功。

4.廣闊的市場(chǎng)空間，讓你的產(chǎn)品同時(shí)打進(jìn)多個(gè)區(qū)域和市場(chǎng)。

然而，任何一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)業(yè)者都知道，同時(shí)滿足這些條件的，只有奇跡中的奇跡。

創(chuàng)業(yè)中的奇跡畢竟是少數(shù)，大部分勾畫不切實(shí)際藍(lán)圖的創(chuàng)業(yè)者，最終都在各項(xiàng)因素互相拖后腿的制約中慘淡收?qǐng)觥?/p>

那么，創(chuàng)業(yè)者該如何從不切實(shí)際的創(chuàng)業(yè)藍(lán)圖中全身而退？以下3點(diǎn)或許可以幫到你。

評(píng)估需求

你的產(chǎn)品是否真的被市場(chǎng)需要，是一個(gè)亟待厘清的問題。

為了避免口頭描述的不客觀性，創(chuàng)業(yè)者可以考慮采取一些測(cè)試手段，也就是測(cè)試用戶為尚無(wú)成品的產(chǎn)品支付定金的意愿。只有真正愿意付費(fèi)的用戶，才是真正的用戶。特斯拉就曾要求客戶為Model 3預(yù)付定金1000美元，以此來(lái)掌握市場(chǎng)對(duì)于這款車的需求量到底有多大。

應(yīng)對(duì)延期

一旦你的產(chǎn)品開發(fā)延期，你就很難保證自己的產(chǎn)品是市場(chǎng)的引領(lǐng)者，或者是獨(dú)一無(wú)二的。新的技術(shù)隨時(shí)都有可能會(huì)出現(xiàn)，競(jìng)爭(zhēng)者也會(huì)很快注意到這個(gè)領(lǐng)域，創(chuàng)業(yè)者需要對(duì)此做好準(zhǔn)備。是緊跟市場(chǎng)變革產(chǎn)品，還是堅(jiān)持自己的特色不動(dòng)搖，對(duì)于創(chuàng)業(yè)者是一個(gè)必須權(quán)衡的問題。

約束偏執(zhí)的創(chuàng)始人

容易陷入這一失敗陷阱的創(chuàng)始人，往往帶有自戀型的人格和偏執(zhí)狂傾向。他們對(duì)自己的想法和能力堅(jiān)信不疑，往往拒絕認(rèn)錯(cuò)，并在錯(cuò)誤的道路上變本加厲。唯有引入董事會(huì)的制約機(jī)制，或?qū)で髮I(yè)培訓(xùn)師的幫助，對(duì)創(chuàng)始人加以約束，才能夠防止企業(yè)陷入傾覆的陷阱。