建設(shè)集團(tuán)公司資金管理模式探討

劉 楠 青島路橋建設(shè)集團(tuán)有限公司

建設(shè)集團(tuán)公司要想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，自我管理能力的提升是必要的，尤其在當(dāng)前管理現(xiàn)代化環(huán)境下，如何通過科學(xué)的管理體系降低集團(tuán)運(yùn)營(yíng)成本、規(guī)避運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)成為提高集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益過程中亟需考慮的問題。但是從現(xiàn)狀來看，固有的資金管理模式(偏重核算)與企業(yè)發(fā)展情況存在差距，資金利用率相對(duì)較低，為實(shí)現(xiàn)資金流轉(zhuǎn)暢通、風(fēng)險(xiǎn)最小化等目標(biāo)，革新資金管理模式勢(shì)在必行。

一、集團(tuán)資金管理模式相關(guān)概述

目前，集團(tuán)資金管理模式共有五種，分別為統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司模式，不同模式具有其相應(yīng)的特點(diǎn)與適用情況，在選擇資金管理模式時(shí)，應(yīng)建立在集團(tuán)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與需求之上，以此實(shí)現(xiàn)資金集中管理，為業(yè)務(wù)擴(kuò)張、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、效益提升等方面提供支持，促進(jìn)集團(tuán)公司的可持續(xù)發(fā)展[1]。

二、分析建設(shè)集團(tuán)公司資金管理問題

為強(qiáng)化建設(shè)集團(tuán)公司資金管理模式的研究?jī)r(jià)值以及所提建議的有效性，故引入具體建設(shè)集團(tuán)公司，通過具體問題具體分析提出具有參考價(jià)值的模式革新建議。

(一)集團(tuán)公司簡(jiǎn)介

該集團(tuán)公司屬于綜合型建筑企業(yè)，注冊(cè)資金220 295.04萬元，主要負(fù)責(zé)鐵路基礎(chǔ)建設(shè)。成立至今，集團(tuán)公司牢記發(fā)展使命，共參與建設(shè)上百條鐵路干線、支線和專用線，合同額與營(yíng)業(yè)收入排行業(yè)前位。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的改革深入，集團(tuán)公司堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向的發(fā)展模式，組建多區(qū)域投資公司與經(jīng)營(yíng)管理分公司，當(dāng)前，一級(jí)子公司、子公司以及直屬單位分別為26家、11家、4家。

(二)某集團(tuán)公司資金管理模式問題

該集團(tuán)公司采用內(nèi)部銀行資金管理模式，用于解決成員企業(yè)對(duì)資金有緊急需求時(shí)向銀行借款利息高、周期長(zhǎng)等問題。實(shí)際管理中，主要開展銀行賬戶的管理與資金集中管理，其中集中管理方式有上收下?lián)?、開設(shè)內(nèi)部賬戶等，資金管理考核半年開展一次，由財(cái)務(wù)部門統(tǒng)計(jì)結(jié)果上報(bào)至董事會(huì)，最后發(fā)文公布。雖然該管理模式為該集團(tuán)公司的發(fā)展夯實(shí)了資金基礎(chǔ)，但仍存在以下問題：

1.資金集中度不夠高

根據(jù)該集團(tuán)公司公布的財(cái)政報(bào)表數(shù)據(jù)顯示，目前該集團(tuán)的資金集中率為87.8%，資金集中度仍具有一定的提升空間。這主要是因?yàn)榕c該集團(tuán)公司簽訂《賬戶監(jiān)管合作協(xié)議》的合作銀行有限，尚未簽訂該協(xié)議的合作銀行，其存放的集團(tuán)公司賬戶資金無法順利集中管理。此外，當(dāng)資金高度集中時(shí)，集團(tuán)公司內(nèi)部銀行將對(duì)外部商業(yè)銀行存款數(shù)額造成影響，因此合作的商業(yè)銀行對(duì)資金集中相關(guān)舉措的配合度相對(duì)較低[2]。

2.存在銀行貸款拖欠

該集團(tuán)公司圍繞內(nèi)部銀行采取了一系列管理措施，但是無法避免內(nèi)部銀行向一些效益低、資不抵債的成員企業(yè)借款。同時(shí)，為降低成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展期間資金緊張程度，該集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層允許發(fā)起借款且無法對(duì)原利息進(jìn)行支付的成員企業(yè)將原有貸款轉(zhuǎn)變?yōu)樾沦J款，雖然有效緩解了資金緊張情況，但是也導(dǎo)致貸款數(shù)額越來越大，不利于集團(tuán)公司的整體發(fā)展。此外，貸款發(fā)放期間缺乏體系化的控制管理措施，成員企業(yè)實(shí)際情況與貸款利率缺乏相對(duì)性，無法刺激成員企業(yè)開展高質(zhì)量資金管理工作。

3.對(duì)外融投資功能缺乏

集團(tuán)公司內(nèi)部銀行以銀行形式存在，但與銀行存在較大區(qū)別，比如不具備對(duì)外融投資職能、沒有法人資格等，因而這一資金管理模式難以幫助集團(tuán)公司從外部獲取資金。目前，該集團(tuán)公司內(nèi)部銀行資金構(gòu)成為成員企業(yè)存款，但是相較于借貸數(shù)額，存款數(shù)額相對(duì)較低，這樣一來，集團(tuán)公司難以保證充足的資金基礎(chǔ)，也較難滿足成員企業(yè)特殊提款需要。

4.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力有限

雖然該集團(tuán)公司內(nèi)部銀行資金管理模式的落實(shí)能夠獲得較低的商業(yè)銀行貸款利息，但是隨著資金的集中，相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)也隨之集中、增加，這要求內(nèi)部銀行落實(shí)更高質(zhì)量的預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)管理。然而從現(xiàn)狀來看，存在一些成員企業(yè)缺乏科學(xué)的預(yù)算管理，資金使用在時(shí)間與空間上存在分散性，導(dǎo)致集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)的能力相對(duì)有限。

三、基于問題探討建設(shè)集團(tuán)公司資金管理模式優(yōu)化

(一)結(jié)合財(cái)務(wù)公司構(gòu)建集團(tuán)資金管理新模式

1.模式構(gòu)建

內(nèi)部銀行自身管理機(jī)構(gòu)的局限性使其存在對(duì)外融投資等中介功能的缺失，所以相較于全面更新集團(tuán)公司的資金管理模式，更具實(shí)效性、穩(wěn)定性的做法是彌補(bǔ)缺失的融投資功能。在現(xiàn)有的集團(tuán)公司資金管理模式中，具有融投資功能的模式僅有財(cái)務(wù)公司模式，因此，針對(duì)該集團(tuán)公司資金管理現(xiàn)狀，應(yīng)圍繞內(nèi)部銀行與財(cái)務(wù)公司相結(jié)合的形式構(gòu)建資金管理新模式。

為促進(jìn)集團(tuán)公司平穩(wěn)轉(zhuǎn)型發(fā)展，將財(cái)務(wù)公司的金融功能與內(nèi)部銀行的資金集中制度進(jìn)行合理結(jié)合，落實(shí)并存模式革新業(yè)務(wù)流程，如圖1所示。

圖1 基于財(cái)務(wù)公司與內(nèi)部銀行的資金管理模式業(yè)務(wù)流程

由于建設(shè)企業(yè)涉及較多行業(yè)與領(lǐng)域，為促進(jìn)內(nèi)外資源的有序整合與合理配置，實(shí)現(xiàn)金融與集團(tuán)公司產(chǎn)業(yè)間的理性結(jié)合，應(yīng)保留內(nèi)部銀行結(jié)算、資金調(diào)度等職能，同時(shí)依托于財(cái)務(wù)公司融投資功能、金融服務(wù)職能的發(fā)揮降低集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展成本，尤其是對(duì)外部金融機(jī)構(gòu)服務(wù)進(jìn)行獲取時(shí)的成本支出，為集團(tuán)公司資金管理的體內(nèi)循環(huán)提供有效支持[3]。

2.提高資金集中度

在混合資金管理模式的框架下，集團(tuán)公司可以針對(duì)內(nèi)外環(huán)境差異采取不同的主導(dǎo)管理模式，對(duì)于內(nèi)部銀行而言，仍將其作為集團(tuán)公司開展內(nèi)部資金集中管理的平臺(tái)，而對(duì)于財(cái)務(wù)公司而言，將其作為集團(tuán)公司對(duì)外部金融市場(chǎng)的主導(dǎo)模式，依托于優(yōu)勢(shì)整合提高集團(tuán)公司的資金管理水平，深化集團(tuán)資金市場(chǎng)化運(yùn)作。其中，在解決集團(tuán)公司資金集中度不夠高問題時(shí)，集團(tuán)公司可以在現(xiàn)有資金管理模式的基礎(chǔ)上加大有關(guān)外部銀行賬戶的開立審批力度，審批時(shí)，按照先內(nèi)后外的原則，應(yīng)以四大行為主。針對(duì)現(xiàn)有賬戶，應(yīng)提高其利用率，非必要不開外部銀行賬戶，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)外部銀行賬戶報(bào)關(guān)費(fèi)用、年費(fèi)等成本支出的控制，提高集團(tuán)公司資金集中度的同時(shí)降低成本支出。除此之外，加強(qiáng)外部賬戶管理，相關(guān)部門與人員應(yīng)定期清查現(xiàn)有的外部賬戶，包括其中的臨時(shí)賬戶，或是短期賬戶，應(yīng)督促成員企業(yè)及時(shí)注銷或辦理展期。除此之外，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)公司管理模式在資金存儲(chǔ)方面的管理能力，針對(duì)集團(tuán)公司現(xiàn)有的大額資金優(yōu)勢(shì)，把握時(shí)機(jī)與銀行進(jìn)行協(xié)商，同時(shí)輔助資金存放，提高銀行配合積極性，依托于實(shí)時(shí)監(jiān)督集團(tuán)公司成員企業(yè)賬戶逐漸提高資金管理集中度。

3.解決成員企業(yè)貸款拖欠問題

為提高集團(tuán)公司成員企業(yè)資金管理積極性，可以依托于財(cái)務(wù)公司管理模式的法律法規(guī)內(nèi)容完善資金監(jiān)管，督促成員企業(yè)按照相關(guān)法律落實(shí)資金管理，提高其管理主動(dòng)性。另外，為減少成員企業(yè)貸款拖欠情況，在集中管理資金的同時(shí)，可以將貸款需求審核與發(fā)放工作交由財(cái)務(wù)公司展開。在實(shí)際工作中，財(cái)務(wù)公司針對(duì)提出貸款申請(qǐng)的成員企業(yè)，對(duì)其資質(zhì)進(jìn)行審核，掌握其貸款目的、貸款資金使用方向、貸款時(shí)限等，核實(shí)資料內(nèi)容的真實(shí)性，根據(jù)核實(shí)結(jié)果判斷是否發(fā)放貸款。相較于以往單一的，容易受到管理層干擾的內(nèi)部銀行資金管理模式，財(cái)務(wù)公司能夠確保貸款發(fā)放的必要性，同時(shí)還能夠圍繞成員企業(yè)資金、償貸能力落實(shí)差異化的貸款利率，標(biāo)準(zhǔn)體系得到優(yōu)化，一方面提高集團(tuán)公司資金利用率，把握各筆資金動(dòng)向，另一方面加快內(nèi)部銀行對(duì)資金的回籠速度[4]。

4.彌補(bǔ)融投資功能

針對(duì)內(nèi)部銀行在融投資功能方面的缺失，可以利用財(cái)務(wù)公司金融債券的自行發(fā)售為集團(tuán)公司帶來更多合理的外部資金，擴(kuò)寬原本較窄的融投資渠道，同時(shí)，還可以根據(jù)集團(tuán)公司需要實(shí)施消費(fèi)信貸等業(yè)務(wù)，委托合作銀行進(jìn)行相關(guān)理財(cái)產(chǎn)品的發(fā)行，使集團(tuán)公司資金管理模式具備部分商業(yè)銀行職能，在相對(duì)較低的籌措資金的成本下實(shí)現(xiàn)融資，強(qiáng)化集團(tuán)公司資金管理模式的融投資與中介功能，提高資金集中管理水平。具體融資方式包括同業(yè)拆借、境外借款等，節(jié)約集團(tuán)公司財(cái)務(wù)成本。在內(nèi)部銀行與財(cái)務(wù)公司有機(jī)結(jié)合的資金管理模式下，前者所具有的內(nèi)部資金結(jié)算優(yōu)勢(shì)為后者提供夯實(shí)資金基礎(chǔ)，后者所具有的外部融資、金融服務(wù)等功能彌補(bǔ)前者功能的局限性，通過采取這一混合資金管理模式，能夠有效減少由資金短缺導(dǎo)致的項(xiàng)目流失現(xiàn)象。

(二)基于風(fēng)險(xiǎn)管控落實(shí)新模式保障措施

在落實(shí)資金管理新模式后，為使集團(tuán)企業(yè)處于安穩(wěn)的變革狀態(tài)，還應(yīng)結(jié)合集團(tuán)公司實(shí)際情況落實(shí)新模式的保障措施，改善原本資金預(yù)算管理模式的不足與問題。對(duì)于該集團(tuán)公司而言，主要不足是缺乏全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制，內(nèi)控制度并未深入到集團(tuán)公司的各個(gè)方面。因此，為加快集團(tuán)公司資金管理新模式的建立速度，提高運(yùn)作質(zhì)量，應(yīng)采取以下保障措施：

1.圍繞新模式完善資金預(yù)算管理

首先，落實(shí)健全的預(yù)算管理體系。在集團(tuán)公司內(nèi)部，預(yù)算管理體系主要負(fù)責(zé)制定、執(zhí)行、控制、考核內(nèi)部預(yù)算等工作，以此保證掌握各項(xiàng)資金的動(dòng)向，保證資金管理體系順利運(yùn)行。對(duì)于該集團(tuán)公司而言，可以調(diào)整委員會(huì)屬向，令集團(tuán)內(nèi)部預(yù)算管理委員會(huì)直屬于董事會(huì)，從而順利在預(yù)算工作中行使各項(xiàng)職能，包括監(jiān)督、控制、決策職能等。在日常預(yù)算管理過程中，具體業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人由委員會(huì)指定，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)業(yè)務(wù)責(zé)任細(xì)化，有助于審核預(yù)算結(jié)果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。為實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理，將集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)部門為單位指定針對(duì)性的預(yù)算計(jì)劃并定期檢查，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況加以監(jiān)督，逐漸形成完整的預(yù)算管理體系[5]。

其次，落實(shí)規(guī)范的預(yù)算管理程序。按照董事會(huì)指定的預(yù)算管理辦法開展各項(xiàng)預(yù)算管理工作，確保預(yù)算目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。具體程序如下：

(1)自下向上提交預(yù)算方案

在委員會(huì)的指導(dǎo)下采取自下而上的方法編制集團(tuán)公司的全面預(yù)算方案，面向成員企業(yè)、業(yè)務(wù)部門制定針對(duì)性預(yù)算方案，方案應(yīng)建立在企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況、內(nèi)外環(huán)境、發(fā)展需求等因素的綜合考慮之上，然后由委員會(huì)對(duì)方案進(jìn)行匯總并開展審核。通過采取這一方式，能夠有效避免資金沉淀等情況的發(fā)生，同時(shí)為日后預(yù)算考核提供數(shù)據(jù)支持。

(2)充分協(xié)調(diào)后確定方案

在方案審核階段，應(yīng)由預(yù)算委員會(huì)全權(quán)開展相關(guān)工作，審核期間，對(duì)方案編制的規(guī)范性和準(zhǔn)確性進(jìn)行充分考慮，尤其是資金閑置、資產(chǎn)收益率等要素，若存在不合理的地方，主動(dòng)與成員企業(yè)和部門加以協(xié)調(diào)，確保預(yù)算方案建立在實(shí)際情況之上，最后由董事會(huì)敲定預(yù)算方案。

最后，預(yù)算管理考核。圍繞業(yè)務(wù)全程開展預(yù)算管理工作，控制好生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每一環(huán)。具體而言，深入集團(tuán)公司的各個(gè)成員企業(yè)、部門建立預(yù)算監(jiān)督體系，保證預(yù)算方案的落實(shí)符合預(yù)期，實(shí)現(xiàn)預(yù)算監(jiān)督的具體化、全面化，及時(shí)糾正出現(xiàn)預(yù)算偏差的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

2.新模式下的風(fēng)險(xiǎn)管理

第一，優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。為實(shí)現(xiàn)對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)的事前預(yù)防，整合公司集團(tuán)與成員企業(yè)可能出現(xiàn)的資金風(fēng)險(xiǎn)因素，站在集團(tuán)的高度優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，強(qiáng)化管理層對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)，整合外部環(huán)境與風(fēng)險(xiǎn)因素，以此為基礎(chǔ)對(duì)集團(tuán)公司的發(fā)展決策進(jìn)行調(diào)整，減少資金損失。

第二，風(fēng)險(xiǎn)控制實(shí)施措施。為提高集團(tuán)公司資金安全性，首要任務(wù)是落實(shí)崗位分離制度，尤其是財(cái)務(wù)部門的重要崗位，減少財(cái)務(wù)違規(guī)行為，對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)與收益配比率進(jìn)行合理考察，提高集團(tuán)公司投資行為的穩(wěn)健性。若是發(fā)現(xiàn)集團(tuán)公司存在資金短缺風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)公司應(yīng)合理調(diào)控現(xiàn)有資金，對(duì)尚未繳入內(nèi)部銀行的資金進(jìn)行合理繳納，并按照管理層指示控制資金風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資金的快速補(bǔ)全，將風(fēng)險(xiǎn)因素控制在合理范圍內(nèi)。

3.完善內(nèi)控機(jī)制

以《內(nèi)部控制——整合框架》(COSO發(fā)布的)為基礎(chǔ)加強(qiáng)內(nèi)部銀行內(nèi)部控制效果，減少資金浪費(fèi)，提高資金利用率。首先，加強(qiáng)管理層內(nèi)部監(jiān)督，將集中管理落實(shí)至日常辦公中，由管理層引導(dǎo)設(shè)立集中管理的資金風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)委員會(huì)，降低資金風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)概率；其次，加大力度控制集團(tuán)公司主要業(yè)務(wù)事項(xiàng)。按照職責(zé)分離原則分離不相容的財(cái)務(wù)崗位職務(wù)，明確工作職責(zé)，將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人身上，依托于成員企業(yè)業(yè)務(wù)信息的準(zhǔn)確、及時(shí)把握保證內(nèi)部控制實(shí)施效果。針對(duì)主要業(yè)務(wù)應(yīng)落實(shí)集權(quán)管理，依托于財(cái)務(wù)公司于集團(tuán)公司審批的界限劃分保障資金安全；最后，加強(qiáng)內(nèi)部銀行內(nèi)控，避免日常工作中管理層對(duì)內(nèi)部銀行的直接命令，以職能劃分為基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部工作，通過定期與不定期相結(jié)合的內(nèi)部審計(jì)與監(jiān)督分類核算借款資金，根據(jù)資金使用目的、企業(yè)發(fā)展情況對(duì)內(nèi)部銀行放款額度進(jìn)行控制，針對(duì)資金使用瞞報(bào)等行為，及時(shí)將貸款收回并落實(shí)相應(yīng)處罰。

四、結(jié)語

綜上所述，資金管理模式在集團(tuán)公司的運(yùn)營(yíng)發(fā)展中發(fā)揮著重要作用，在模式構(gòu)建與優(yōu)化時(shí)，應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，結(jié)合集團(tuán)公司的實(shí)際情況，立足于現(xiàn)有不足選擇具有優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)效果的資金管理模式。本次研究中，主要對(duì)內(nèi)部銀行與財(cái)務(wù)公司混合管理模式進(jìn)行分析，期間應(yīng)調(diào)整預(yù)算管理模式與內(nèi)部控制制度，并加強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)管控，以此保證資金管理新模式的效果作用。