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    基于EPC 總承包模式下的工程項目管理應用研究

    2023-02-08 06:07:32
    建筑與預算 2023年11期
    關鍵詞:承包商工程項目流程

    張 良

    (福建海環(huán)海濱資源開發(fā)有限公司,福建 福州 350014)

    1 EPC 總承包模式的優(yōu)點

    1.1 加快工程項目改革進程

    EPC 總承包模式可以促進工程應用綜合型管理技術人才的培養(yǎng)及能力提升,不僅體現(xiàn)在管理技術人員的專業(yè)能力方面,也包括管理技術人員的綜合素質(zhì)及其獨立操作能力。EPC總承包模式利于不斷推動工程項目中專業(yè)技術人員的技術能力提升,也有利于項目的技術管理水平提升,對于項目施工的總體質(zhì)量管控有著推動性作用[1]。

    1.2 強化工程綜合實力

    EPC 總承包模式可以對工程中的施工管理結構進行調(diào)整。例如,對工程項目中的勘察環(huán)節(jié)、工程設計環(huán)節(jié)以及施工環(huán)節(jié)進行不斷改善優(yōu)化閉環(huán)。通過對上述環(huán)節(jié)的不斷改善,能夠有效提升工程項目的整體綜合實力,促進我國工程項目管理質(zhì)量的提升。

    1.3 降低工程整體風險

    目前在工程項目施工中仍存在諸多風險。例如,工程造價方面的風險,以及施工過程中的安全風險和施工之后的質(zhì)量風險。這些風險會嚴重影響工程施工的具體情況,而EPC 總承包模式可以對施工過程進行最大限度管理,從而降低工程項目施工的整體風險,保障項目施工的順利進行[2]。

    1.4 順應社會發(fā)展趨勢

    在現(xiàn)代社會發(fā)展下,EPC 總承包模式的發(fā)展方向屬于社會主流發(fā)展趨勢。EPC 總承包模式的發(fā)展順應了時代潮流,對企業(yè)自身的能力進行了優(yōu)化調(diào)整,也在一定程度上促進了其工程技術的進步,促使我國工程項目能夠與時代接軌。

    2 EPC 總承包模式目前所存在問題

    2.1 成本控制能力不強

    目前,EPC 總承包項目模式的工期通常時間較長,從項目開始的勘察設計階段一直到項目的竣工階段,都屬于EPC 總承包項目的工期。在長時間的工程運行過程中,由于市場價格不斷變動,施工材料價格也會隨之產(chǎn)生波動,這使工程項目中的成本控制存在一定偏差。在實際施工過程中,通常在采購階段便會對施工材料進行批量購買。但是在后期施工過程中,由于市場價格變動,材料可能會出現(xiàn)降價情況,這就造成了提前購買會導致項目成本的提前消耗以及資金浪費現(xiàn)象,從而造成經(jīng)濟效益損失以及成本浪費。

    2.2 工作協(xié)調(diào)量大

    EPC 總承包項目模式中,由于其工期時間較長,其涉及的工作量也較大,在實際施工中,承包商需要參與到不同的項目實施環(huán)節(jié)之中,這使部分承包商的精力受到了大量損耗。由于在EPC 總承包范圍所涉及工程流程較多,其中包括了各個單位的工作內(nèi)容,包括供貨商、施工單位以及設計勘察單位等,承包商需要與這些單位進行全方面溝通交流,防止施工階段存在由于溝通不善的情況導致施工出現(xiàn)誤差,確保項目施工情況保持在可控范圍內(nèi)。因此,承包商的工作量與工作協(xié)調(diào)量較多,人員成本消耗較大[3]。

    2.3 設計控制性弱

    在EPC 總承包工程中,工作流程較多,其設計內(nèi)容較為繁雜。對于工程設計來說,如果進行單一項目設計,則可以對設計內(nèi)容進行不斷修改與優(yōu)化,從而得到最佳設計方案。但由于EPC 總承包過程中不能僅針對單一項目進行獨立設計,而是對整體的項目構架以及項目設計進行綜合考量,這也需要將項目的其他內(nèi)容納入到設計過程中,導致項目的設計時間流程偏長,這種情況影響了項目的實用性以及項目的設計效率。由于設計工程不同的參數(shù)要求,也會對項目的標準性產(chǎn)生一定影響。在后期施工過程中,總體設計上的弊端也會逐漸顯露,從而干擾后續(xù)項目實施的順利進行。

    2.4 項目風險大

    EPC 總承包模式將施工的大部分風險轉移到了承包商身上,其中包括項目的具體收益以及建成后效益等。這些方面存在大量的風險,導致承包商自身的工作壓力較為嚴峻。在項目施工過程中,由于施工周期較長,施工項目的具體情況以及具體施工人員以及項目設計均有可能發(fā)生一定變化,這也對承包商自身提出了較大的要求,使承包商承受風險較高,影響工程總體施工效率。

    2.5 具備EPC 工程承包能力企業(yè)不多

    目前,EPC 總承包模式管理水平仍不高,缺乏系統(tǒng)性的管理。方案設計以及采購、施工流程方面沒有進行集成化改造,信息共享協(xié)調(diào)方面也沒有做好相應的處理,造成在工程項目的參建各方管理之間存在一定溝通信息的壁壘,組織協(xié)調(diào)的成本消耗巨大。而EPC 工程總承包模式最大特點就是風險轉移,特別對于施工周期較長、建設內(nèi)容較多、協(xié)調(diào)難度較大的工程,總承包方不僅需要面對材料、設備的成本風險,還需要面對工期延長以及合同違約的履約風險,這增加了承包方的管理壓力。

    3 EPC 總承包模式下工程項目管理改善措施

    3.1 強化成本控制

    在EPC 總承包模式工程項目管理中,成本管理主要包括以下4 個方面。

    (1)對施工材料采購具體內(nèi)容進行管理,將采購所需要的具體數(shù)量以及具體質(zhì)量進行匯總,此外,還需要對材料價格以及具體購買情況進行匯總。在確定購買廠家時,要多方之間互相對比,確保能夠保證購買成本消耗最低化,并建立設備材料采購庫。

    (2)進一步規(guī)范工程項目的招標流程、投標流程以及競標流程,這可以有效保障施工管理效率,在施工管理時會更加方便快捷,同時也能夠間接增加對施工材料的控制力度。

    (3)及時檢測、審核采購完成后的施工材料,對材料的質(zhì)量以及數(shù)量進行把關。對于后續(xù)材料的具體使用情況、質(zhì)量標準以及相關參數(shù)等內(nèi)容進行控制管理,促使在施工過程中施工材料有質(zhì)量保障,輔助施工過程順利進行,同時也能夠減少施工過程中的材料消耗,促進成本的強化控制。

    (4)需要調(diào)整工程項目采購流程。假設當前所購買的材料成本較為低廉,則可以一次性進行統(tǒng)一購買,將項目所需材料一次購齊;若此時材料成本較為高昂,則可以在采購時使用分批購買、逐次購買的方法,從而降低材料的資金消耗,促使施工材料采購成本能得到一定控制[4]。

    3.2 整改協(xié)調(diào)工作

    對于EPC 總承包模式的整改協(xié)調(diào)來講,主要分為3 個方面。

    (1)施工前協(xié)調(diào)是指設計協(xié)調(diào)、采購協(xié)調(diào)以及程序協(xié)調(diào)。在進行協(xié)調(diào)時,需要對工程的總設計以及項目構成進行整體考量,將工作模式進行分散處理,各流程配備相應負責人,保證工程流程責任化,減少承包商自身壓力,確保工程項目質(zhì)量。

    (2)施工過程中協(xié)調(diào),主要指施工的具體操作、具體工作協(xié)調(diào)、后續(xù)的設計協(xié)調(diào)、整改以及工作進度協(xié)調(diào)。施工過程中的協(xié)調(diào)能夠促使工程施工效率提升,也能保障工程的總體質(zhì)量,對工程過程中各部分的工作量方面也能進行一些調(diào)整與優(yōu)化,從而提升施工效率。

    (3)施工結束后協(xié)調(diào)是對工程進行驗收協(xié)調(diào)、標準協(xié)調(diào)以及后期回訪服務等方式。施工結束后的協(xié)調(diào)可以保障施工整體的完成進度以及施工質(zhì)量,為工程后續(xù)收尾工作提供幫助[5]。

    3.3 增加設計科學性

    在具體施工中,施工與設計兩方面要有效溝通,相互結合,確保設計的合理性、協(xié)調(diào)性以及科學性,使項目在施工完成后具有較高實用性。在對設計進行科學控制時,應該注重以下4 個方面:(1)提前進行施工現(xiàn)場的具體考察工作;(2)在進行設計時提前做好流程劃分工作;(3)對于設計完成的圖紙要進行審核以及修改優(yōu)化;(4)對于審核不通過不合理的設計,采取修整審核法或直接更換設計人員,調(diào)整整體設計構,思優(yōu)化設計方案。

    3.4 降低項目風險

    由于在EPC 總承包模式下,工程項目主要風險由承包商主要承擔。這也對承包商自身發(fā)展產(chǎn)生一些不利影響。在項目風險降低方面,主要使用以下方法。

    (1)將工程項目的具體階段情況以及風險因素、問題解決措施以及驗收情況進行標記落實責任人,促使工作人員及時對問題進行解決。

    (2)在施工過程中,提前對可能產(chǎn)生的風險進行預防工作。例如,施工過程中存在的質(zhì)量問題、流程步驟以及工作人員的具體操作問題進行審查,設定具體的工作流程以及工作規(guī)范,降低施工過程中出現(xiàn)風險的概率。

    (3)在施工時對施工標準進行科學化調(diào)整,保證施工標準的具體實行情況,促使施工項目能夠有效規(guī)避、預防可能存在的風險,提升項目風險的管控能力。

    3.5 EPC 項目管理優(yōu)化

    傳統(tǒng)工程項目管理模式中,主要是根據(jù)CAD 圖紙、紙質(zhì)資料以及會議紀要進行溝通,而對于EPC 整體工程項目中存在的問題把握不足,這也容易引起施工質(zhì)量的缺陷。因此,應對施工質(zhì)量中的具體問題,具體負責人設定專門的工作崗位,進行現(xiàn)場管理、過程監(jiān)督,最后由質(zhì)檢人員檢測合格之后,進行驗收歸檔工作,從而降低施工風險,提升施工能力[6]。

    4 案例分析

    福建海環(huán)海濱資源開發(fā)有限公司負責的龍峰渣土資源化利用(一期)EPC 項目位于長樂區(qū)漳港街道龍峰村,本項目建設40 萬t/年建筑垃圾資源化生產(chǎn)線(預處理工段設施生產(chǎn)能力為40 萬t/年建筑垃圾資源化處理,全自動制磚設備生產(chǎn)能力為100 萬m2/年透水步道磚)以及配套設施、附屬設施,結構為鋼結構、框架結構,層數(shù)地上1~4 層,地下一層,共計5 棟,建筑面積為23 603.62 m2。工程總造價為:13 521.71 萬元(其中建安及設備最高限價為13 008 萬元,設計最高限價為442.17萬元,勘察最高限價為71.54 萬元)。

    該工程嚴格按照施工單位質(zhì)量管理納入EPC 總承包項目質(zhì)量管理體系之中,形成了以EPC 總承包單位質(zhì)量管理體系為主體、施工單位質(zhì)量保證體系為基礎的兩個層次網(wǎng)絡。其次,對施工設計的專業(yè)圖紙進行詳細審理及修改優(yōu)化,積極組織施工設備以及施工組織設計和施工設計方案論證。同時,按照施工質(zhì)量控制實施細則落實責任,對施工方案以及施工材料進行嚴格的工序檢查,實施質(zhì)量預控工作,加大施工過程中的質(zhì)量檢查與抽查工作,從而保證工程整體實施質(zhì)量。最終本項目結算價為12 074.954 7(其中建安及設備結算價為11 758.486 8 萬元,設計費結算價為280.697 9萬元,勘察費結算為35.77 萬元),在項目的有效組織控制下,實現(xiàn)的EPC 總承包模式管理服務的初衷。

    5 結語

    綜上所述,EPC 總承包管理模式符合現(xiàn)代工程的發(fā)展潮流,減少了承包商的管理成本,增加了總承包方面的利潤空間。但EPC 工程總承包管理模式也存在一定風險因素,在工程過程具體實施中,需要對工程本身的成本、質(zhì)量以及工作安全、材料安全等方面進行控制,針對目前EPC 總承包管理所存的問題進行有效改善,從而提升EPC 工程總承包項目的管理水平。

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