趙永安
近年來,中小企業(yè)面臨的外部環(huán)境發(fā)生了較大變化。一方面,國際貿(mào)易環(huán)境的復(fù)雜以及國內(nèi)監(jiān)管的趨嚴都給中小企業(yè)帶來了發(fā)展危機。尤其是“金稅四期”的上線進一步壓縮了中小企業(yè)稅收籌劃的空間。另一方面,以大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈技術(shù)的發(fā)展為中小企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)的精細化管理提供了可能性。文章闡述了中小企業(yè)以及財務(wù)精細化管理的概念,并總結(jié)了中小企業(yè)財務(wù)精細化管理中存在的問題,從多個角度提出了針對性的對策。
中小企業(yè)作為市場主體,為社會提供了50%以上的就業(yè)、60%以上的GDP,為國民經(jīng)濟的發(fā)展發(fā)揮了巨大作用。然而基于經(jīng)營規(guī)模和盈利能力的限制,中小企業(yè)在發(fā)展中仍然存在一系列的問題,比如融資困難、風險能力差、管理模式較為粗放等。精細化管理模式無疑是引導(dǎo)中小企業(yè)走出困境的有效手段?!熬睆娬{(diào)樹立管理水平的高標準,而“細”則強調(diào)實現(xiàn)對流程的細節(jié)管理。總之,財務(wù)精細化管理在中小企業(yè)內(nèi)部存在廣闊的應(yīng)用空間。因此,開展中小企業(yè)財務(wù)精細化管理的研究具有較強的實踐價值。
一、相關(guān)概念闡述
(一)中小企業(yè)
中小企業(yè)指的是在我國境內(nèi)依法成立的,人員和資產(chǎn)規(guī)模都相對較小的企業(yè),包括中型企業(yè)、小型企業(yè)和微型企業(yè)。2011年國家統(tǒng)計局和財政部等部門聯(lián)合印發(fā)了《關(guān)于印發(fā)中小企業(yè)劃型標準規(guī)定的通知》,文件明確了不同行業(yè)的中小企業(yè)劃分標準,舉例來說,就工業(yè)企業(yè)而言,從業(yè)人數(shù)在1000人以下或營業(yè)收入在4億元以下的為中小企業(yè);就交通運輸業(yè)而言,從業(yè)人員在1000人以下或營業(yè)收入在3億元以下的為中小型企業(yè);就郵政業(yè)而言,從業(yè)人員在1000人以下,營業(yè)收入在3億元以下的為中小型企業(yè)。
(二)財務(wù)精細化管理
當前存在大量關(guān)于精細化管理的理論。有研究認為精細化管理理念是在商品經(jīng)濟高度發(fā)達、社會分工不斷細化的背景下出現(xiàn)的,它強調(diào)隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴大、生產(chǎn)技術(shù)的日益復(fù)雜,以及產(chǎn)品更新?lián)Q代速度的較快,傳統(tǒng)的粗放型管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要了,因此,管理者必須引入決策理論工具、運籌學方法和系統(tǒng)工程方法,以實現(xiàn)對項目的精準控制和對資源的精準配置。也有研究認為精細化管理是對常規(guī)管理理念與模式的進一步發(fā)展,該理念要求在使用資源最少的情況下實現(xiàn)效益的最大化。所謂“精”指的是要落實項目管理的責任、將各崗位職責明確化、要求每一個管理者都能履職盡責,追求極致。而“細”則要求企業(yè)能將目標和任務(wù)進行細致分解,并細化流程的管理。
財務(wù)精細化管理,顧名思義就是要將精細化管理理念滲透進財務(wù)管理活動中。有研究認為財務(wù)精細化的本質(zhì)就是要將財務(wù)目標進行精準分解和落實,從而讓財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃能滲透到項目運營的每一個環(huán)節(jié),同時能大大提升管理的執(zhí)行能力。當然財務(wù)精細化管理還具有全流程管理的思路,即企業(yè)在開展精細化管理之前,應(yīng)對財務(wù)流程與非財務(wù)流程進行梳理,從而找到其中存在的關(guān)鍵問題,并制定針對性的對策,以實現(xiàn)對各流程的控制與完善。
二、中小企業(yè)財務(wù)精細化管理的重要性
中小企業(yè)財務(wù)精細化管理的重要性主要體現(xiàn)在三個方面。
首先,能提升會計信息的質(zhì)量。中小企業(yè)普遍規(guī)模較小,經(jīng)營管理制度并不健全,比如財務(wù)崗位設(shè)置不夠合理、關(guān)鍵崗位未能實現(xiàn)分離、缺乏有效的財務(wù)考核制度等。這種粗放的財務(wù)管理模式容易導(dǎo)致財務(wù)秩序的混亂,降低會計信息的質(zhì)量。財務(wù)精細化管理模式要求企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際運營規(guī)模完善財務(wù)組織,并堅持崗位制衡原則,貫徹崗位不相容制度,完善財務(wù)績效考核制度。精細化的崗位設(shè)置明確了會計信息處理的責任,并能在企業(yè)內(nèi)部嚴格落實財務(wù)信息的處理程序,從而提升會計信息的質(zhì)量。
其次,能有效規(guī)避財務(wù)風險。財務(wù)風險蘊藏在企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié),比如投資、融資和運營活動等。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式習慣實施風險的事中和事后控制,缺乏事前控制的意識。財務(wù)精細化管理模式要求運用專業(yè)的財務(wù)工具實現(xiàn)對未來運營的事前規(guī)劃、事中控制與事后評價。就風險管理而言,針對重大的項目,財務(wù)部門會同其他業(yè)務(wù)專家開展細致的經(jīng)濟與技術(shù)性論證,對項目建設(shè)中存在的原材料價格變動風險、工程設(shè)計變更風險、人力成本上升風險以及預(yù)期收益風險進行有效評估,并做出針對性預(yù)案,從而將風險控制在萌芽狀態(tài)。
最后,能有效控制成本。成本的精細化管理是財務(wù)精細化管理制度的應(yīng)有之義。通過財務(wù)精細化管理,企業(yè)能重新設(shè)計科學的成本管控方案。成本管控部門會以成本項目為單位,對項目具體環(huán)節(jié)進行設(shè)計與控制,舉例來說,在原材料的采購環(huán)節(jié),成本管控部門會對各供應(yīng)商的原材料價格進行對比,并結(jié)合供應(yīng)商的資信水平,選擇恰當?shù)脑牧瞎?yīng)方案。同時,在生產(chǎn)與銷售環(huán)節(jié),企業(yè)可以嚴格遵循“以銷定產(chǎn)”的模式,根據(jù)銷售能力安排生產(chǎn),這種方式既能避免原材料的短缺成本,又能降低產(chǎn)品的擠壓,減少資源浪費和儲存成本。
三、中小企業(yè)財務(wù)精細化管理中存在的問題
(一)財務(wù)基礎(chǔ)工作薄弱
財務(wù)的基礎(chǔ)工作是運用財務(wù)工具實現(xiàn)對經(jīng)濟事項的確認、計量和報告。這關(guān)系到會計信息的質(zhì)量。在實踐中,中小企業(yè)的財務(wù)基礎(chǔ)工作還較為薄弱。首先,雖然中小企業(yè)制定了會計制度,但很少能得到企業(yè)員工強有力地執(zhí)行,比如在費用報銷環(huán)節(jié),員工未能嚴格遵守費用報銷程序,存在報銷單據(jù)填寫不規(guī)范、所附憑證丟失的情況。其次,在財務(wù)崗位的設(shè)計方面。由于中小企業(yè)的規(guī)模較小,在財務(wù)人員的配置上,未能嚴格落實崗位回避制度,比如存在“任人唯親”的情況。同時,中小企業(yè)還存在出納兼任會計檔案保管、往來賬款核算崗位的情況。最后,部分中小企業(yè)的會計核算和賬務(wù)處理都較為混亂,存在會計核算錯誤率高、混淆會計科目、財務(wù)報表信息質(zhì)量差的情況。
(二)預(yù)算管理體系不完善
全面預(yù)算管理是財務(wù)精細化管理的重要工具。事實上,中小企業(yè)的全面預(yù)算管理制度并不完善。首先,在預(yù)算編制體系方面,中小企業(yè)未能調(diào)動基層單位的積極性。企業(yè)決策層會依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略目標制定預(yù)算管理目標,并將目標層層分解。各責任部門在接收到預(yù)算目標之后開展預(yù)算的編制。這種模式忽略了基層單位在預(yù)算數(shù)據(jù)調(diào)整和優(yōu)化方面的作用,過于強調(diào)統(tǒng)籌部門在預(yù)算目標制定上的剛性約束。其次,在預(yù)算的編制方法上。部分中小企業(yè)習慣采用彈性預(yù)算方法,這種方法較為簡便,但是卻對外在因素的影響考慮不足。同時,無法實現(xiàn)對歷史期成本項目的合理性進行評估,因此一些實際可避免費用項目長期存在。最后,預(yù)算執(zhí)行的力度不足。中小企業(yè)普遍不重視預(yù)算管理,對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督力度不足,對預(yù)算調(diào)整申請的審批較為隨意。
(三)成本管理體系不完善
中小企業(yè)成本管理體系的不完善主要體現(xiàn)在兩個方面。一方面,部分中小企業(yè)的成本控制僅僅局限在內(nèi)部價值鏈層面,無法從外部價值鏈入手,構(gòu)建利益者聯(lián)盟,降低全價值鏈的成本。中小企業(yè)主要從原材料采購、技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、物流運輸、產(chǎn)品銷售等方面開展成本的精細化管理,卻忽視了同第三方競爭者成本的對比,也無法對企業(yè)外部產(chǎn)業(yè)鏈進行協(xié)同,無法發(fā)揮成本整合的整體效應(yīng)。另一方面,成本精細化管理的內(nèi)容還不完整。中小企業(yè)在成本核算方面主要應(yīng)用的是傳統(tǒng)成本管理模式,傳統(tǒng)的成本核算模式無法將一些潛在的項目納入成本核算范圍,同時在間接成本的分配方面還不夠精準,主要以機器工時和人工工時為標準,忽略了成本項目復(fù)雜性的影響,這種方式直接導(dǎo)致產(chǎn)品定價的模糊性。
(四)資金管理體系不完善
同大型企業(yè)相比,中小型企業(yè)普遍抗風險能力較差,時常會面臨生存與發(fā)展的危機。因此部分中小企業(yè)為了能迅速擴大市場,增加營業(yè)收入,經(jīng)常采取賒銷的策略。因為未能對客戶的資信水平進行仔細審核,因此應(yīng)收賬款長期未能收回,導(dǎo)致壞賬風險加大。與此同時,中小企業(yè)未能建立完善應(yīng)收賬款管理制度,對客戶經(jīng)營狀況和信用水平的關(guān)注度不足,無法制定出合理的回款策略。除此之外,部分中小企業(yè)的融資渠道較為單一,有時不得不選擇融資成本較高的模式。而一旦中小企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營困難就會導(dǎo)致到期無法償還融資本息,甚至會造成企業(yè)資金鏈條斷裂。總而言之,中小企業(yè)在資金管理上存在較高的流動性風險。
四、中小企業(yè)加強財務(wù)精細化管理的對策
(一)完善財務(wù)基礎(chǔ)工作
中小企業(yè)必須完善財務(wù)基礎(chǔ)工作,為精細化管理奠定基礎(chǔ)。首先,中小企業(yè)要加強財務(wù)部門崗位建設(shè),貫徹崗位不相容與回避制度,比如要實現(xiàn)出納與往來賬款核算、資金審批與支付崗位的分離,同時應(yīng)嚴格落實崗位輪換制度,杜絕某一關(guān)鍵崗位被一名員工長期把持的情況。其次,財務(wù)部門要明確各崗位的職責權(quán)限,杜絕各崗位職責權(quán)限相互交叉重疊的情況。比如,中小企業(yè)應(yīng)對財務(wù)管理部門和經(jīng)營控制部門的職責進行嚴格區(qū)分,可以賦予財務(wù)管理部門防范財務(wù)風險的權(quán)限,賦予經(jīng)營控制部門應(yīng)對經(jīng)營風險的責任等。最后,中小企業(yè)應(yīng)引入數(shù)字化技術(shù)打造財務(wù)共享信息系統(tǒng),該系統(tǒng)能建立對財務(wù)處工作標準化處理程序,實現(xiàn)對機械、簡單、重復(fù)性財務(wù)工作的自動化處理,這種方式大大提升了會計基礎(chǔ)工作效率,提升了會計信息質(zhì)量。
(二)完善預(yù)算管理體系
一方面,要完善全面預(yù)算的組織機構(gòu)?;谥行∑髽I(yè)的組織規(guī)模,其全面預(yù)算組織應(yīng)至少包括三個層級,即決策層、管理層和執(zhí)行層。在決策層面,中小企業(yè)應(yīng)成立全面預(yù)算管理委員會,該委員會的職責為評估資金管理風險、確定資金管理目標、下達和分解全面預(yù)算管理指標。在管理層面,中小企業(yè)可以賦予財務(wù)部門管理日常全面預(yù)算的責任。財務(wù)部門要監(jiān)督各部門全面預(yù)算的執(zhí)行狀況并配合部門全面預(yù)算的調(diào)整申請。在執(zhí)行層面,各部門應(yīng)該嚴格執(zhí)行確定的全面預(yù)算,除非發(fā)生意外情況,原則上不再進行預(yù)算調(diào)整。另一方面,要完善全面預(yù)算的編制方法。中小企業(yè)應(yīng)該采取定性與定量相結(jié)合的方式,并根據(jù)資金項目的不同,靈活調(diào)整預(yù)算編制方法。舉例來說,對于新增設(shè)的項目,中小企業(yè)可以采取零基預(yù)算方法,以提升預(yù)算編制的精準程度。
(三)加強全價值鏈成本管理
中小企業(yè)應(yīng)加強企業(yè)的全價值鏈成本管理。首先,中小企業(yè)應(yīng)樹立全價值鏈成本控制的觀念,除了要明確內(nèi)部價值鏈成本控制的責任之外,還應(yīng)著眼于競爭對手的情況,要根據(jù)競爭對手的成本水平確定本單位的成本控制策略。其次,要完善成本績效考核制度。中小企業(yè)應(yīng)針對從原材料采購、技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、售后服務(wù)的各成本控制崗位制定考核指標,并通過定量與定性相結(jié)合的方式輸出精準的考核結(jié)果。企業(yè)可以考核結(jié)果為依據(jù)實現(xiàn)對成本管理人員的獎懲。此外,中小企業(yè)應(yīng)引入作業(yè)成本法。作業(yè)成本法的優(yōu)點在于實現(xiàn)了對間接成本的精準分配。首先,要確定作業(yè)。中小企業(yè)可將物流運輸分為運輸、倉儲、包裝、信息處理等作業(yè)。其次,要確定各作業(yè)涉及的資源。資源則是產(chǎn)生成本的源頭,比如人力成本、材料成本、消耗成本等。再次,要將資源動因歸集到作業(yè)。對于無法直接確定的消耗,企業(yè)要確定合理的資源動因,比如人工費用可以以工作時間為資源動因;車輛折舊費可以使用時間為資源動因等。最后,要將作業(yè)動因歸集至各成本對象。中小企業(yè)要根據(jù)作業(yè)動因?qū)⒏黜椬鳂I(yè)消耗的資源合理地攤派到成本對象中,從而得出各環(huán)節(jié)的精確成本。
(四)完善資金管理體系
中小企業(yè)必須完善資金管理體系,從源頭上控制流動性風險,一方面,在產(chǎn)品銷售上,中小企業(yè)必須加強對客戶資金水平的評估,分別從資本、品質(zhì)、能力、信用狀況等角度入手,得出客戶的資信評分。然后再以客戶的資信評分為依據(jù)確定信用政策。另一方面,要加強對應(yīng)收賬款的管理。對于存在較高壞賬風險的大額應(yīng)收賬款,中小企業(yè)必須加強對客戶運行狀況的關(guān)注,一旦發(fā)現(xiàn)客戶存在經(jīng)營狀況惡化或誠信風險提升的狀況,就必須制定風險規(guī)避、風險承擔和風險轉(zhuǎn)移的對策,盡可能降低應(yīng)收賬款損失。除此之外,中小企業(yè)還應(yīng)該拓寬融資渠道,選擇合理的融資方式,降低融資風險。比如為了降低融資成本,并在短期內(nèi)獲得較高額度的資金,中小企業(yè)可以選擇外部借款的方式。如果為了控制財務(wù)風險,那么中小企業(yè)也可以選擇內(nèi)部融資的方式。
結(jié)語:
在國際貿(mào)易摩擦加劇和經(jīng)濟新常態(tài)的模式下,中小企業(yè)面臨著發(fā)展的危機。同時,以大數(shù)據(jù)、人工智能和區(qū)塊鏈為代表的數(shù)字化技術(shù)為中小企業(yè)實現(xiàn)管理模式的升級創(chuàng)造了廣闊空間。中小企業(yè)要以財務(wù)精細化管理為契機,通過營造良好的控制環(huán)境、完善組織體系、打造智能化的信息系統(tǒng)來實現(xiàn)對責任的細致分配、對風險的精準控制、對風險的有效管理。期望文章的研究能為中小企業(yè)財務(wù)精細化管理水平的提高提供一定的參考與借鑒。