越是艱難，越不該用打折來妥協(xié)

日本經(jīng)濟(jì)大衰退時期，商家都靠打折清倉渡過產(chǎn)品滯銷的難關(guān)，但7-ELEVEn很硬核——就不打折。它在日本經(jīng)濟(jì)下行狀態(tài)下，依然連續(xù)41年保持逆勢增長。

經(jīng)濟(jì)不景氣時，7-ELEVEn的創(chuàng)始人鈴木敏文覺得，打折救不了滯銷的產(chǎn)品，關(guān)鍵是要想辦法提升產(chǎn)品的銷售力。

就不打折的結(jié)果是，他們門店的單日平均營業(yè)額可以保持在67萬日元，比對手高出快20萬日元。這次，我以7-ELEVEn為核心樣本，跟你消化一個課題——經(jīng)濟(jì)不景氣，如何提升產(chǎn)品的銷售力？

經(jīng)濟(jì)不景氣時期的購買心態(tài)：尋找購物的合理性

在受經(jīng)濟(jì)下行影響嚴(yán)重的日本，年輕人正在走向低欲消費(fèi)。但低欲消費(fèi)，不意味著低價消費(fèi)。

走進(jìn)7-ELEVEn，你會看到年輕人工作日來買便宜的便當(dāng)和飯團(tuán)，可一到周末，他們就會放棄“便宜貨”，把手伸向更貴的“7-Gold系列”食品。

人們之所以在周末買點(diǎn)貴的，是因?yàn)樗麄冇X得自己已經(jīng)努力工作一周了，周末必須吃點(diǎn)好的犒勞一下自己。這種消費(fèi)心態(tài)，可以叫它自我獎勵式消費(fèi)。

“7-Gold”的熱賣，給了我們一個深刻的啟發(fā)：經(jīng)濟(jì)下行時期，顧客并不是沒錢，只愿意買便宜貨，而是在手頭比較緊的時候，大家說服不了自己消費(fèi)。人們最需要的不是折扣，而是說服自己購物的理由。

經(jīng)濟(jì)環(huán)境好的時候，大家心態(tài)上更加開放和喜歡冒險，可能會盲目崇拜潮流。但經(jīng)濟(jì)衰退時，人們面臨著公司倒閉、失業(yè)、股票跳水的風(fēng)險，內(nèi)心極度缺乏安全感。

在一個不確定性的環(huán)境中，商家不是要琢磨怎么幫顧客省錢，而是要挪開他們捂著錢包的手。具體的方法就是，研究他們在這個時期的心理狀態(tài)，幫他們找到購物的理由。

比如，幫助用戶重拾生活的信念。知識付費(fèi)產(chǎn)品，在經(jīng)濟(jì)下行時依然紅火，就是因?yàn)樗鼈儙腿藗儤淞⒘艘环N生活信念——當(dāng)我們無力改變現(xiàn)實(shí)的時候，讓自己變得更好，未來一定會更好。

再比如，有部分用戶在生存的高壓下，會渴望短暫地麻痹神經(jīng)，忘記社會的毒打。類似香煙、啤酒這類“精神解壓劑”反而會賣得更好。

而像潮玩手辦、積木拼圖、YY小說這類產(chǎn)品，如果能正確經(jīng)營，也能成為大家短暫避世的港灣。

在經(jīng)濟(jì)不景氣時期，商家不要盲目地打折，要充分研究用戶的購買心理。只有讓用戶的購買行為正當(dāng)化，才能打開用戶的錢包。

如果你不能幫用戶合理化自身的消費(fèi)行為，僅僅靠打折是沒用的。

經(jīng)濟(jì)不景氣時期，人們未必喜歡占便宜

1997年，日本政府為了緩解財政危機(jī)，出了個購物要交消費(fèi)稅的政策，人們一看買個東西還要交稅，紛紛捂緊了錢包。伊藤洋華堂為了挽回人們的消費(fèi)欲，直接給產(chǎn)品打了八折。

盡管他們在降價上給出了足夠的誠意，但依舊沒讓低迷的消費(fèi)市場回暖。

當(dāng)時，鈴木敏文還在伊藤洋華堂工作，他不顧所有人反對，把降價改成了“返還5%消費(fèi)稅”。大家一看，這“返還5%”比八折還貴了15%，肯定不成。但結(jié)果卻讓人大吃一驚，那年的營業(yè)額暴漲了60%！而且，賣得最好的還都是幾萬元的高價產(chǎn)品。

2008年金融風(fēng)暴以后，全球經(jīng)濟(jì)再一次陷入冰點(diǎn)，伊藤洋華堂又玩了一把返現(xiàn)游戲：消費(fèi)者每消費(fèi)5000日元，就可以用一件舊衣服抵扣1000日元。

這個返現(xiàn)游戲依然比打折有用，伊藤洋華堂又迎來一波消費(fèi)潮。打折和返現(xiàn)，消費(fèi)者在價格上得到的讓利其實(shí)是一樣的，但在體感上完全不同。

打折給人的感覺是：你把不屬于我的東西，打個折扣塞給我。而返現(xiàn)給人的感覺是：你把我原本有的東西還給我。

相比于占便宜，人們天生更怕吃虧，這種怕吃虧的心理，專業(yè)術(shù)語叫損失規(guī)避。我用一個例子，解釋一下什么叫損失規(guī)避。

一到下雨天，紐約晚上就很難打到車。因?yàn)樗緳C(jī)在每天開工前，會算自己今天要賺夠多少錢，只要達(dá)到預(yù)期就會收工。而下雨天，打車的人多了，司機(jī)很快就賺夠了當(dāng)天的數(shù)額，往往就提早收工。

不下雨的時候，只要沒賺夠那個數(shù)，司機(jī)們就會堅持長時間地工作。因?yàn)樵谒緳C(jī)看來，達(dá)不到目標(biāo)就意味著今天虧了，所以寧愿多干一會兒。

如果你是一個聰明的司機(jī)，你的做法應(yīng)該恰恰相反。下雨天活多，你應(yīng)該盡量多拉人，因?yàn)檫@個時候你的“單位產(chǎn)出收益”更高，更容易賺到錢。

而司機(jī)們往往只看到車損、油費(fèi)這些看得見摸得著的成本損失，看不到雨天提早收工的機(jī)會損失。

返現(xiàn)就是利用了人們更在意成本損失的心理。所以，在經(jīng)濟(jì)下行期，高明的商家不是要幫用戶省錢，而是要幫用戶止損。僅僅靠打折促銷，你會陷入更大的惡性循環(huán)。

不能賣慘，要賣信心

經(jīng)濟(jì)下行，商家也常常因?yàn)橐?guī)避成本損失，丟掉更多賣貨機(jī)會。比如，很多商家為了避免產(chǎn)品滯銷會減少備貨量，可一旦你這么做，產(chǎn)品可能會更不好賣。

假如我們?nèi)ッ姘?，如果看到面包架上還剩倆面包，原價20元，打五折，我們是不會買的。不買的原因不是因?yàn)槲逭鄄粔虮阋?，而是我們覺得這面包是賣剩下的，不新鮮。

當(dāng)商家營造出凄涼的景象，讓用戶覺得你很慘時，顧客不會仁慈地體諒你，他們的心態(tài)是：我可不當(dāng)接盤俠。所以，越是困難你越不能賣慘，而是要給他們足夠的購買信心。

經(jīng)濟(jì)走下坡路的時候，伊藤洋華堂反而會擴(kuò)大產(chǎn)品的陳列面積。

比如，別人的蘋果都是用一排貨架陳列，但他們會用兩三排貨架。他們把煎魚的陳列面積都擴(kuò)大了好幾倍。小面積陳列時，煎魚一天只能賣不到100份，但擴(kuò)大陳列面積后輕輕松松就能賣出500份。因?yàn)轭櫩涂吹綌[滿商品的貨架，就會下意識地覺得，它的產(chǎn)品很充足，品質(zhì)一定不錯。

鈴木敏文特別擅長向消費(fèi)者傳遞信心，他的具體方法就是大面積陳列和密集型布局。

Seven ATM機(jī)推向市場的頭兩年一直在賠錢，別人都不看好，但鈴木敏文堅持給所有門店都裝上機(jī)器。當(dāng)每個店里都裝上了ATM機(jī)之后，業(yè)績開始爆發(fā)式增長，很快實(shí)現(xiàn)了三年內(nèi)盈利的目標(biāo)。

伊藤洋華堂和7-ELEVEn在經(jīng)濟(jì)下行時依然做大面積陳列和密集產(chǎn)品布局，其實(shí)就是在向消費(fèi)者傳遞一種“產(chǎn)品很好，放心買”的信念。消費(fèi)者感受到他們的這份自信，不用打折，也會主動來買。

你可能會質(zhì)疑，大面積陳列和密集型布局，其實(shí)都會造成浪費(fèi)。但是我們說過，比起成本損失，普通人常?？床坏綑C(jī)會損失。

永遠(yuǎn)抓顧客明天的需求

7-ELEVEn有個傳統(tǒng)，店員每天要在進(jìn)貨之前，腦補(bǔ)顧客第二天有什么需求。假如這是一家開在海邊釣魚碼頭的便利店，第二天是周末，天氣很好，他們的店員就會推測第二天釣魚的人會變多，這些人都是一坐一整天，所以他們會提前來買中午飯。但中午氣溫會增高，那么不容易變質(zhì)、又頂飽的梅干飯團(tuán)應(yīng)該好賣，店員就會在前一天進(jìn)很多飯團(tuán)。

每天都做這樣的需求假設(shè)，是因?yàn)殁從久粑恼J(rèn)為永遠(yuǎn)抓顧客明天的需求，才能讓產(chǎn)品保持暢銷。而抓住明天需求的關(guān)鍵是：你不能只盯著眼前的數(shù)據(jù)，你要大膽地預(yù)測顧客潛在的需求。

春季黃金周，日本的年輕人都出去旅行了，但家庭旅游不一定是全家出動，店員就會假設(shè)，爸爸有可能會居家留守，他們很可能懶得做飯，增加即時咖喱的訂貨量剛剛好。

冬天雖然整日氣溫低，但偶爾天氣回暖的時候，用戶可能會感覺比較燥熱，他們就會主推中華冷面。

還有一次，7-ELEVEn的店長發(fā)現(xiàn)，一到周末，利樂小包裝的果汁飲料就會賣得很好。他觀察了周末的用戶，發(fā)現(xiàn)大家都是在出去玩的時候，買給孩子喝的。果汁飲料健康，盒裝有吸管，孩子坐車的時候喝，也不會灑出來。第二周，店長就在周末增加了利樂包裝果汁的采購量，并把產(chǎn)品放到顯眼的位置。

這種“不斷假設(shè)顧客明天的需求，再用產(chǎn)品和服務(wù)驗(yàn)證”的方法，就是7-ELEVEn成功的秘訣之一。

之所以非要這么冒險，是因?yàn)楫?dāng)下的產(chǎn)品生命周期比以往大大縮短了。產(chǎn)品的生命周期，大約經(jīng)歷了三個階段，我用三種波形來表達(dá)一下：

最早是賣方市場，這種市場的特點(diǎn)是：產(chǎn)品只要投入市場，產(chǎn)品銷量增長會持續(xù)很長一段時間，市場波形好像一座富士山。

后來，市場變成了“茶葉罐形”。產(chǎn)品進(jìn)入市場后，很快進(jìn)入巔峰，過不久就會被市場淘汰。而現(xiàn)在市場變成了“鉛筆形”，產(chǎn)品在火爆后，馬上就會進(jìn)入下跌期。

在“鉛筆形”市場里，當(dāng)你看到機(jī)會再跟進(jìn)就晚了。顧客需求瞬息萬變，你要在產(chǎn)品巔峰期時，就開始籌備下一款爆品。在“鉛筆形”市場環(huán)境中，追隨機(jī)會永遠(yuǎn)抓不住機(jī)會，不斷引領(lǐng)需求才能讓機(jī)會主動靠攏。

站在外行立場，不斷打破前定和諧

7-ELEVEn在一款產(chǎn)品暢銷時，馬上研發(fā)下一代產(chǎn)品，因?yàn)殁從久粑膱孕乓粋€道理：絕對不能把顧客昨日追求的東西提供給明天的顧客。7-ELEVEn主打的優(yōu)勢是近距離便利，一開始他們的運(yùn)營策略是24小時營業(yè)，方便人們隨時買。

后來，他們把水電煤氣繳費(fèi)業(yè)務(wù)遷進(jìn)來，成為社會的基礎(chǔ)設(shè)施；看到用戶取錢很麻煩，他們安裝了ATM機(jī)，便利店又成了一個“微型銀行”；如今日本人口老齡化更加嚴(yán)重，為了讓老年人足不出戶感受到便利，他們增加了上門送貨服務(wù)。

7-ELEVEn的蝶變非常頻繁，這種變化是非常驚人的。因?yàn)樗皇钱a(chǎn)品和服務(wù)的升級，而是更接近跨物種的進(jìn)化。

在鈴木敏文的認(rèn)知中，A和A+即使存在差異，在顧客眼中依然是同一個A。只有不斷打破前定和諧，擁有把A改頭換面成B或者C的決心，才能讓顧客保持新鮮感。

所謂前定和諧，指的就是人們對一個東西約定俗成的認(rèn)知。比如我們都知道玻尿酸是抹在臉上的護(hù)膚品。如果你生產(chǎn)出一款抹在腳上的玻尿酸，在顧客眼里沒什么不同，因?yàn)槟銢]有跳出他們的認(rèn)知圈。但你做出可以喝的玻尿酸，就變得不一樣了，因?yàn)槟愦蚱屏饲岸ê椭C，顧客會覺得眼前一亮。

打破前定和諧的前提是，你跳出專業(yè)認(rèn)知，把自己當(dāng)外行。保持外行立場的好處是可以站在普通人立場感受他們的不滿，從中得到啟發(fā)，建立真正能滿足顧客需求的假設(shè)。

20世紀(jì)80年代，旭山動物園陷入了倒閉危機(jī)。園長把自己帶入游客視角后發(fā)現(xiàn)，飼養(yǎng)員都從動物園內(nèi)部出來給動物喂食，動物追著食物跑，就會背對著游客。游客天天看到的，都是動物的屁股和背影。

于是，旭山動物園改造了動物園結(jié)構(gòu)，比如把企鵝館做成透明的海底世界，游客走來走去的時候，就會激發(fā)企鵝追逐魚類的習(xí)性。做完這些改造，旭山動物園人氣大漲，成了日本人氣最旺的動物園。

企業(yè)里從不缺專業(yè)視角，缺的恰恰是普通人視角。同樣的產(chǎn)品，站在不同的立場看，觀感是完全不同的。站在專業(yè)視角，你會被經(jīng)驗(yàn)束縛。站在顧客立場思考，你才能體察到他們的真實(shí)需要。

（本文來自微信公眾號梁將軍，ID：liangjiangjunisme）