廣西某三級(jí)公立醫(yī)院主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制的研究

周小瀟

當(dāng)前，根據(jù)公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展相關(guān)政策，公立醫(yī)院面臨提質(zhì)增效，即“高速規(guī)模擴(kuò)張”向“高質(zhì)內(nèi)涵發(fā)展”，運(yùn)營模式由“粗放管理”轉(zhuǎn)向“精細(xì)管理”，投資方向轉(zhuǎn)變從“投資醫(yī)院發(fā)展建設(shè)”轉(zhuǎn)向“擴(kuò)大分配提高待遇投資方向”的關(guān)鍵時(shí)期；因此，公立醫(yī)院通過走質(zhì)量效益型的內(nèi)涵式發(fā)展道路，才能進(jìn)一步提升醫(yī)院水平，促進(jìn)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展[1-2]。因此，通過科學(xué)構(gòu)建合理的績(jī)效考核與薪酬分配制度，充分調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，才能推動(dòng)公立醫(yī)院實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化、精細(xì)化管理。主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制即“Attending”制，主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制是指在臨床科室或病區(qū)主任的領(lǐng)導(dǎo)下，由主診組組長(zhǎng)負(fù)責(zé)的主診醫(yī)療組為患者提供全程優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的臨床醫(yī)療模式。該模式主要是主診組在科主任帶領(lǐng)下，對(duì)本組承擔(dān)醫(yī)療質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益等主要管理責(zé)任，旨在調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員積極性,提高工作效率和醫(yī)療質(zhì)量[3-4]。研究表明，該模式是提升醫(yī)療質(zhì)量和推進(jìn)醫(yī)院精細(xì)化管理的重要手段，有利于調(diào)動(dòng)醫(yī)師積極性，釋放人才活力，強(qiáng)化醫(yī)療質(zhì)量管理，合理利用資源，促進(jìn)醫(yī)療管理模式的改進(jìn)，運(yùn)行效率的提升，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展[5-8]。因此，建立與主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制相適應(yīng)的績(jī)效管理模式值得進(jìn)行探索[9]。廣西醫(yī)科大學(xué)第二附屬醫(yī)院于2020年6 月開始引入主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制，是對(duì)傳統(tǒng)醫(yī)療運(yùn)作模式的一種挑戰(zhàn)。

1 主診負(fù)責(zé)制管理制度的現(xiàn)狀

1.1 主診醫(yī)師的職責(zé)和資格遴選

醫(yī)療組長(zhǎng)資質(zhì)與執(zhí)業(yè)醫(yī)師資質(zhì)不同，醫(yī)療組長(zhǎng)的資質(zhì)要求是醫(yī)院資質(zhì)管理的一種，它不是醫(yī)師行醫(yī)的基本資質(zhì)，而是由于醫(yī)院管理的需求而產(chǎn)生的[10]。主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制是指在臨床科室或病區(qū)主任的領(lǐng)導(dǎo)下，由主診組組長(zhǎng)負(fù)責(zé)的主診醫(yī)療組為患者提供全程優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的臨床醫(yī)療制度。即主診醫(yī)師在科室（病區(qū)）主任領(lǐng)導(dǎo)下全面負(fù)責(zé)本主診組的診療工作，對(duì)主診組患者的全程醫(yī)療包括從門急診到出入院住院期間的診斷、治療進(jìn)行負(fù)責(zé)。主診醫(yī)師組內(nèi)通常分成三個(gè)層級(jí)進(jìn)行管理，第一層級(jí)即主診組長(zhǎng)由副主任醫(yī)師以上人員擔(dān)當(dāng)，負(fù)責(zé)本醫(yī)療組的全面事務(wù)；第二層級(jí)即主治醫(yī)師以上人員擔(dān)當(dāng)，是主診組組長(zhǎng)的主要助手；第三層級(jí)由一線醫(yī)生即住院醫(yī)師，主要負(fù)責(zé)從詢問病史，記錄病歷開始，通過觀察患者、查看檢查結(jié)果、匯報(bào)病情、記錄病歷等，是與患者接觸交流最頻繁的醫(yī)師。主診醫(yī)師實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，經(jīng)個(gè)人申請(qǐng)，主診醫(yī)師管理小組審核并經(jīng)科務(wù)會(huì)討論推薦、醫(yī)務(wù)部（領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室）組織人員審查、專家委員會(huì)討論表決、院長(zhǎng)辦公會(huì)審議批準(zhǔn)、醫(yī)院聘任，聘期每2 年聘任一次。

1.2 主診組的設(shè)置與運(yùn)行

主診組的設(shè)置以學(xué)科發(fā)展方向保證科室的臨床特色和?？品较?，鼓勵(lì)發(fā)展亞專業(yè)方向，堅(jiān)持合理分組、按需設(shè)崗、分級(jí)管理試行動(dòng)態(tài)管理，責(zé)權(quán)統(tǒng)一、優(yōu)勝劣汰的管理方式進(jìn)行。主診組人員構(gòu)成由第一層級(jí)主診醫(yī)師即主診組組長(zhǎng)、第二層級(jí)主管醫(yī)師、第三層級(jí)經(jīng)治醫(yī)師三個(gè)層級(jí)醫(yī)師根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行合理的人員配比，可采用1∶1∶1（即1 名主診醫(yī)師、1 名主管醫(yī)師、1 名經(jīng)治醫(yī)師）或1∶1∶2 或1∶2∶2 或1∶2∶3 等模式。主診醫(yī)師即主診組長(zhǎng)負(fù)責(zé)本診療組的全面事務(wù)，主診組組長(zhǎng)經(jīng)按流程申請(qǐng)確定后，作為組建主診醫(yī)療組的主要方式，下級(jí)醫(yī)師可以通過雙向選擇的方式組建主診組，或者也可以由行政職能部門如醫(yī)務(wù)部進(jìn)行指派，以進(jìn)一步優(yōu)化主診組人員構(gòu)成。

1.3 主診組的考核與分配

主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制的分配方式堅(jiān)持“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得”的分配原則，建立以診療組為單位的績(jī)效工資考核，績(jī)效考核以工作量為基礎(chǔ)進(jìn)行核算，以醫(yī)療質(zhì)量為重要內(nèi)容進(jìn)行考核。由科主任負(fù)責(zé)對(duì)主診醫(yī)師工作情況進(jìn)行考核與日常管理，定期組織科室質(zhì)控小組對(duì)各主診醫(yī)師組進(jìn)行考核，建立考核檔案，并對(duì)工作中的問題和不足及時(shí)督促整改?？剖铱?jī)效管理小組按照本科室制訂的績(jī)效二次分配管理方案，依據(jù)科室各醫(yī)師的考核結(jié)果對(duì)科室內(nèi)主診組成員進(jìn)行二次分配。各主診醫(yī)師有權(quán)根據(jù)各下級(jí)醫(yī)師的貢獻(xiàn)大小、工作質(zhì)量好壞進(jìn)行再分配。一般而言，主診醫(yī)療組內(nèi)主診醫(yī)師、主管醫(yī)師、經(jīng)治醫(yī)師按1.4、1.1、0.9 的系數(shù)比例發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金。

2 主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制的實(shí)施效果

2.1 強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，充分調(diào)動(dòng)工作積極性

實(shí)行主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制之前醫(yī)院的運(yùn)營模式主要以“院-科”兩級(jí)，在科主任的帶領(lǐng)下平均分配，無法體現(xiàn)多勞多得和有勞有得，造成大多數(shù)人“躺平”心理，“干與不干都一樣，干多干少都一樣”“突出貢獻(xiàn)與一般業(yè)績(jī)一個(gè)樣，干好干壞都一樣”，猶如一潭死水。主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制實(shí)行以后，以崗位聘任為基礎(chǔ)，以完成工作任務(wù)和業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)，將績(jī)效分配與個(gè)人工作量和質(zhì)量掛鉤，按照貢獻(xiàn)大小確定績(jī)效數(shù)額，合理拉開差距，主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制把競(jìng)爭(zhēng)引入科室內(nèi)部，打破了“大鍋飯”格局，充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性，使醫(yī)師之間形成良好的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，加強(qiáng)并持續(xù)改進(jìn)醫(yī)院服務(wù)，促進(jìn)醫(yī)療技術(shù)創(chuàng)新，進(jìn)一步推動(dòng)醫(yī)院提質(zhì)增效，高質(zhì)量發(fā)展。

2.2 促進(jìn)亞專業(yè)建設(shè)發(fā)展，提高醫(yī)療質(zhì)量

主診組的設(shè)置鼓勵(lì)以學(xué)科發(fā)展為方向，以亞專業(yè)方向設(shè)置主診醫(yī)師組，通過以診療組為單位建立相應(yīng)的主診組，一方面在診療方案上患者可以有更多系統(tǒng)化的選擇，同時(shí)又確?？剖业奶厣?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和臨床?？品较?，助力推動(dòng)臨床科室的全面發(fā)展。主診組強(qiáng)調(diào)醫(yī)療服務(wù)全過程一條龍服務(wù)，對(duì)患者從診斷、治療、出院后隨訪、康復(fù)等整體的全流程醫(yī)療過程負(fù)責(zé)，使醫(yī)療質(zhì)量督查在病歷質(zhì)控和核心制度落實(shí)上由傳統(tǒng)的通報(bào)到科室內(nèi)部轉(zhuǎn)變?yōu)橥▓?bào)到具體的主診組內(nèi)部，強(qiáng)化醫(yī)療質(zhì)量管控的精準(zhǔn)性，同時(shí)經(jīng)多學(xué)科在診療技術(shù)上的團(tuán)隊(duì)協(xié)作性、新項(xiàng)目新技術(shù)的創(chuàng)新性等醫(yī)療服務(wù)水平的提高將有效提升患者的就醫(yī)體驗(yàn)，這一工作模式促使各診療組高度重視醫(yī)療質(zhì)量，促進(jìn)亞專科發(fā)展，順應(yīng)當(dāng)前新時(shí)期大衛(wèi)生大健康理念。

2.3 績(jī)效工作量核算到診療組，充分體現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一

臨床醫(yī)師的績(jī)效主要是在患者診療過程中包括參與醫(yī)院管理工作中體現(xiàn)出來的工作業(yè)績(jī)和工作效率，通過對(duì)工作效率和工作績(jī)效的科學(xué)評(píng)價(jià)，可以使醫(yī)院與醫(yī)生之間實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)匹配。主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制以醫(yī)療小組的組織形式進(jìn)行管理，主診組成員均承擔(dān)患者就診從入院到出院以及之后的隨訪等全流程的管理職責(zé)，因此通過實(shí)行主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制，將績(jī)效考核落實(shí)到主診組的醫(yī)療組別和醫(yī)生個(gè)人身上，進(jìn)一步明確行為主體、責(zé)任主體和利益主體，實(shí)現(xiàn)權(quán)利和義務(wù)的有機(jī)統(tǒng)一，對(duì)主診組的績(jī)效評(píng)價(jià)直接關(guān)系著醫(yī)療活動(dòng)的效率與活力，關(guān)系著醫(yī)療質(zhì)量與醫(yī)患關(guān)系。主診醫(yī)師的工作績(jī)效將對(duì)醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療效率、醫(yī)療費(fèi)用等產(chǎn)生直接影響，主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制正確引導(dǎo)了醫(yī)師工作方向和行為，有利于激發(fā)臨床醫(yī)師的動(dòng)力、活動(dòng)和工作責(zé)任感，促進(jìn)形成良好的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，改善醫(yī)師工作質(zhì)量與工作效率，以提升醫(yī)療管理效益，同時(shí)提高醫(yī)療技術(shù)水平與工作效益，提高患者滿意度。

3 主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制需要注意的問題

3.1 避免主診醫(yī)師權(quán)限過大，架空亞專科科主任管理權(quán)限

傳統(tǒng)的醫(yī)院管理以科主任為核心，主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制則強(qiáng)調(diào)的是在科室主任的領(lǐng)導(dǎo)下以團(tuán)隊(duì)服務(wù)的模式，實(shí)質(zhì)上是扁平化管理單元，賦予的是對(duì)組內(nèi)收治患者的全程化管理負(fù)責(zé)，科室主任是科室的管理和整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的第一責(zé)任人，科主任負(fù)責(zé)統(tǒng)籌調(diào)配，完善主診醫(yī)師準(zhǔn)入制度，科室內(nèi)部重要事宜如績(jī)效分配、職稱評(píng)聘、三級(jí)查房制度及核心制度的落實(shí)，危重病例及疑難病歷討論、多學(xué)科合作、會(huì)診等科主任必須進(jìn)行監(jiān)督管理。因此，科室主任和主診組長(zhǎng)的職責(zé)必須明確。

3.2 注重加強(qiáng)教學(xué)、科研績(jī)效指標(biāo)權(quán)重

進(jìn)行主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制后，醫(yī)療管理模式將從原來的科主任全權(quán)負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)橹髟\醫(yī)師組負(fù)責(zé)，科主任的管理權(quán)限明顯削減。這一管理模式的改變，雖然產(chǎn)生了立竿見影的經(jīng)濟(jì)效益，但不可否認(rèn)地也帶來一些問題，諸如教學(xué)上，科研上的發(fā)展進(jìn)程變慢，新技術(shù)、新項(xiàng)目的創(chuàng)新動(dòng)力不足等問題。而且主診組中一味增加工作量，追求經(jīng)濟(jì)效益，將大部分精力都投入醫(yī)療工作中，導(dǎo)致學(xué)科建設(shè)、科研開展停滯不前[11]。因此，在教學(xué)、科研方面，通過進(jìn)一步提高相應(yīng)指標(biāo)的考核權(quán)重，將考核指標(biāo)細(xì)化，將教學(xué)、科研相關(guān)指標(biāo)列入臨床醫(yī)藥護(hù)技科室的管理目標(biāo)考核及主診醫(yī)師組綜合考核評(píng)價(jià)體系，并與個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效分配掛鉤，加大相關(guān)重要項(xiàng)目分值權(quán)重，助推教學(xué)科研高質(zhì)量發(fā)展。

3.3 重視提高信息化，注重流程再造以及績(jī)效的時(shí)效性

信息化程度的高低直接影響績(jī)效考核實(shí)施的有效性、完整性、準(zhǔn)確性，醫(yī)院績(jī)效考核依賴信息化的發(fā)展，需要強(qiáng)大的信息系統(tǒng)。主診醫(yī)師的績(jī)效考核相對(duì)于傳統(tǒng)的科室考核單元，細(xì)化到主診組，績(jī)效考核的工作量增加，在主診組績(jī)效考核的過程中，考核各項(xiàng)指標(biāo)的確立以及數(shù)據(jù)的采集與錄入，考核指標(biāo)目標(biāo)值的測(cè)算以及成本與收益的核算，服務(wù)質(zhì)量的評(píng)定等以及考核成績(jī)的統(tǒng)計(jì)，都需要有強(qiáng)大的信息功能支持，通過信息化錄入與提取，提升工作效率和精準(zhǔn)度，減少差錯(cuò)。同時(shí)為了避免信息系統(tǒng)建設(shè)成為主診醫(yī)師組考核的“短板”，需要完善醫(yī)療信息化技術(shù)，建立優(yōu)化醫(yī)院的信息平臺(tái)。因此，月度績(jī)效的數(shù)據(jù)獲取與分配，需要建立一套與醫(yī)院績(jī)效考核工作相適應(yīng)的信息管理系統(tǒng)[12]。醫(yī)院應(yīng)該通過強(qiáng)大的信息系統(tǒng)，搭建大數(shù)據(jù)信息運(yùn)營管理平臺(tái)，解決“信息孤島”問題，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院多個(gè)信息系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)的貫通，打破信息壁壘，使醫(yī)院在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)能夠準(zhǔn)確地抓取在藥耗、醫(yī)護(hù)、財(cái)務(wù)包括成本等方面的相關(guān)數(shù)據(jù)，使績(jī)效考核能進(jìn)一步科學(xué)化、精準(zhǔn)化。同時(shí)，保證績(jī)效的核算和考核及時(shí)性和績(jī)效發(fā)放的時(shí)效性，將績(jī)效考核結(jié)果和獎(jiǎng)懲內(nèi)容及時(shí)告知醫(yī)務(wù)人員，使醫(yī)務(wù)人員正確認(rèn)識(shí)和了解自身診療行為存在的不足，落實(shí)推進(jìn)優(yōu)化醫(yī)療服務(wù)流程和醫(yī)療質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)，提升醫(yī)療整體效能，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)整體績(jī)效目標(biāo)。

3.4 重視績(jī)效反饋和溝通

主診組的績(jī)效管理，實(shí)際上是將醫(yī)院與科室戰(zhàn)略目標(biāo)量化作為績(jī)效考核，其過程即考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立的過程。其中科室的績(jī)效管理（一般為科主任）需要對(duì)科室的意見建議進(jìn)行充分考量，強(qiáng)化與科室醫(yī)師的溝通、交流，拓寬和暢通信息反饋渠道，建立完善的信息傳遞機(jī)制，充分獲取各醫(yī)護(hù)人員對(duì)績(jī)效考核方案的制訂、實(shí)施及其公平性、合理性的反饋意見，結(jié)合科室工作實(shí)際，幫助和指導(dǎo)科室找到適合本科室的績(jī)效提升方向和目標(biāo)，只有不斷地分析、反饋才能使主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制更加完善，形成正面激勵(lì)機(jī)制，增加集聚效應(yīng)，有利于推進(jìn)醫(yī)院整體績(jī)效提高和醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。

4 總結(jié)

醫(yī)院績(jī)效管理是一種以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的，包含績(jī)效目標(biāo)的制定、實(shí)施、評(píng)價(jià)、應(yīng)用、反饋五個(gè)環(huán)節(jié)，旨在評(píng)估、監(jiān)控和提升醫(yī)院的績(jī)效水平。其作用機(jī)制在于通過有效的績(jī)效管理，醫(yī)院能全面了解自身的運(yùn)營情況，通過個(gè)人的績(jī)效管理，推動(dòng)個(gè)人的行為表現(xiàn)，進(jìn)而引導(dǎo)組織全體員工從個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、部門共同為實(shí)現(xiàn)組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)和最終整體目標(biāo)而努力。醫(yī)院實(shí)行績(jī)效管理及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并采取相應(yīng)的措施，以提高醫(yī)療質(zhì)量、降低成本、優(yōu)化資源利用和滿足患者需求?？?jī)效管理是現(xiàn)代醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理的重要手段，能夠幫助醫(yī)院實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量和高效率的醫(yī)療服務(wù)，其不僅是管理上的一大創(chuàng)新更是現(xiàn)代醫(yī)院管理的一個(gè)全新視角?？?jī)效改革作為醫(yī)改的一個(gè)重要部分，績(jī)效作為指揮棒，如何讓醫(yī)師的績(jī)效更符合時(shí)代的要求，有效推動(dòng)醫(yī)院發(fā)展成為亟須解決的重要問題。主診組作為從國外引進(jìn)的一項(xiàng)醫(yī)院人員組織形式，從邵逸夫醫(yī)院最早實(shí)行，隨后其他醫(yī)院陸續(xù)開展嘗試，廣西醫(yī)科大學(xué)第二附屬醫(yī)院通過主診醫(yī)師組創(chuàng)新績(jī)效管理之后，2023 年上半年門急診業(yè)務(wù)量較去年同期增長(zhǎng)10.73%，住院業(yè)務(wù)量同比增長(zhǎng)37.31%，出院患者四級(jí)手術(shù)比例同比增長(zhǎng)2.96%，百元醫(yī)療收入的醫(yī)療費(fèi)用（不含藥品）同比下降7.66%，管理費(fèi)用占醫(yī)療費(fèi)用比重同比下降4.02%，提質(zhì)擴(kuò)容的同時(shí)，節(jié)流增效明顯。實(shí)踐證明，通過主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制進(jìn)行績(jī)效分配管理，通過破除平均主義的“大鍋飯”以績(jī)效分配為杠桿在內(nèi)部分配制度上打破原有人員結(jié)構(gòu)構(gòu)建合理的績(jī)效管理制度，醫(yī)院運(yùn)營效率效益明顯提升。

科室主任領(lǐng)導(dǎo)下的主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制符合我國實(shí)行“三級(jí)醫(yī)師負(fù)責(zé)制”的有關(guān)要求，在公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展背景下，能夠進(jìn)一步完善醫(yī)院的運(yùn)行模式。主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制能夠克服三級(jí)查房制度的局限性，通過在查房制度上明確醫(yī)療責(zé)任主體、規(guī)范病歷書寫、增加查房頻率等方面可有效彌補(bǔ)三級(jí)查房制度的缺陷，滿足公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展需求。因此，通過建立主任領(lǐng)導(dǎo)下的主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制，賦予主任醫(yī)師、主診醫(yī)師及主治醫(yī)師不同權(quán)限，分清責(zé)、權(quán)、利，激發(fā)醫(yī)師的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，進(jìn)一步完善和優(yōu)化醫(yī)院人才梯隊(duì)儲(chǔ)備機(jī)制以及?？萍?xì)化和發(fā)展，不斷完善核心醫(yī)療流程，提升醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全。在人才培養(yǎng)上有利于發(fā)現(xiàn)人才，使優(yōu)秀人才能夠脫穎而出，對(duì)于緩解看病難、看病貴以及滿足患者需求的問題有積極作用，能夠適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要以及滿足人民群眾醫(yī)療需求，是一種充滿生機(jī)和活力的管理機(jī)制。因此研究建立科學(xué)合理的主診醫(yī)師組績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系有利于主診醫(yī)師組績(jī)效提供客觀評(píng)價(jià)參考，以促進(jìn)醫(yī)院和主診醫(yī)師組的管理。

綜上所述，建立以主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制的績(jī)效改革，通過科學(xué)、合理地評(píng)價(jià)醫(yī)師的工作業(yè)績(jī)和工作效率，有效引導(dǎo)主診醫(yī)師進(jìn)一步規(guī)范診療行為，對(duì)醫(yī)療質(zhì)量、成本控制、患者滿意度和行業(yè)發(fā)展都具有積極的影響；同時(shí)對(duì)激發(fā)員工積極主動(dòng)性，構(gòu)建更加優(yōu)質(zhì)和可持續(xù)的醫(yī)療體系提供了有力支持。