如何加強項目施工企業(yè)協(xié)同管理思路與發(fā)展

□ 江蘇蘇州 何建波 竇 衛(wèi)

項目是施工企業(yè)的組成基礎(chǔ)和關(guān)鍵單元，企業(yè)的運營指標和發(fā)展根源在于項目的目標完成和履約客戶。企業(yè)對于項目最重要的是資源支撐和管控指引。對于同業(yè)態(tài)的項目類型，可以進行復(fù)制，系統(tǒng)管理。對于差異化的多項目管理群，則需要進一步協(xié)同管理，如大項目部、事業(yè)部的設(shè)立，給予充分的授權(quán)。企業(yè)所掌握的最重要的是資源協(xié)同支撐和專業(yè)集約協(xié)同支撐。如何更好地做好分支機構(gòu)發(fā)展和項目履約，如何找到適合分公司發(fā)展的特色之路，歸根結(jié)底就是加強施工企業(yè)協(xié)同管理體系建設(shè)和推進，完成分公司自身經(jīng)營和發(fā)展所需的各項內(nèi)容，在這里提出一些經(jīng)驗和想法，主要從“兩層級管理、五個圖表解答”來展開分析和探討，并希望能與各兄弟單位廣泛對標交流、共享成果，為助推集團“一創(chuàng)五強”戰(zhàn)略目標實現(xiàn)貢獻綿薄之力。

一、從兩層級（項目層級、分公司）展開剖析

1.分公司本部存在的問題。①缺乏科學的營銷戰(zhàn)略管理，全方位立體營銷“一張網(wǎng)”未形成。各業(yè)務(wù)線聯(lián)動營銷意識不強，團隊協(xié)作不足。②沒有形成規(guī)范化、完整化的客戶管理，持續(xù)滿足客戶需求的基本能力不足，由市場、項管協(xié)同維護項目客戶的工作緊密銜接不足。對項目履約的業(yè)務(wù)支撐不足，行政化問題突出。③專業(yè)化分工導(dǎo)致部門目標差異和職責關(guān)系不同，分公司各部門存在本位主義思想，部門之間沒有換位思考，主動擔責不足，工作效率有待提高。各部門數(shù)據(jù)信息來源渠道不同、標準不一致，溝通雙方信息不對稱，不交圈。

2. 兩層級之間管理的問題。①兩級班子帶頭作用不明顯，上級部署的事項無法有效穿透基層，“上熱、中溫、下冷”時有發(fā)生。②兩級組織建設(shè)效能未發(fā)揮，號召帶動與感染能力不夠，業(yè)務(wù)線人才培養(yǎng)上還存在局限認知，未能真正釋放組織的優(yōu)越性與團隊活力。③分公司對項目目標管理與引領(lǐng)力不夠，項目部指標二次分解工作未真正落實到個人。④分公司對同一項目不同階段的識別不及時，對兩層級全周期過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、核心要素、重要節(jié)點督辦不力、指導(dǎo)不足、預(yù)判不準。⑤兩層級協(xié)同聯(lián)動對客戶的維護與二次開發(fā)、項目的履約保障與二次經(jīng)營開拓不力。⑥集全公司各部門優(yōu)勢力量為項目集中解決問題的力度不夠，資源整合力不強，組織的優(yōu)勢效應(yīng)未充分發(fā)揮，如專業(yè)人才、資源統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、共性個性問題規(guī)避等。

3.項目層級管理的問題。 ①“單一項目”管理痛點。一是項目前期實施計劃、成本策劃、資金策劃等工作未能做到“計劃先行”，滯后時有發(fā)生，缺乏時效性、指導(dǎo)性。二是項目管理過程中，業(yè)務(wù)線之間橫向聯(lián)動不足，導(dǎo)致資源、方案、資金、施工之間不同步。三是單一項目資源薄弱，無法協(xié)調(diào)資源供求平衡，項目履約支撐不足。② “多項目群集約管理”管理痛點。一是項目中優(yōu)先級排序不明確，在項目多、資源有限的情況下，項目之間資源競爭激烈，無法實現(xiàn)資源集約化。二是在客戶及客商維護方面力量單薄，大局思維受限、互助幫扶優(yōu)勢未發(fā)揮。三是項目分布地域廣、數(shù)量多，同類別項目管控方式及管理方法未分級統(tǒng)一，分公司管理者不能充分了解項目具體進展情況，各項目沒有形成統(tǒng)一的項目管理模塊。四是項目管理團隊經(jīng)驗參差不齊，項目之間交流對標不足，未能共同進步。五是職業(yè)化的項目經(jīng)理隊伍短缺，項目之間的責權(quán)利分配關(guān)系不清，項目經(jīng)理開展工作不系統(tǒng)，項目管理容易造成眉毛胡子一把抓。

二、施工企業(yè)管控思路——“五個圖表解答”

針對項目上存在的問題，以中建六局橋梁華東分公司為例，進行管控思路交流。結(jié)合多年來在多項目集群管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)分析管理過程中的痛點、難點，最終形成了一些管理思路和大家分享討論，即：“五圖+1個運營組+五中心+兩制+兩類資源管理”，并通過工作指引圖和管控發(fā)展核心圖表，利用圖表清單、列項展示，實現(xiàn)分公司上下目標清晰，思想統(tǒng)一，協(xié)同發(fā)展?！拔鍒D”是《管控體系圖》《項目投標全過程時間圖》《項目全過程管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)指引圖（企業(yè)層級）》《全公司組織建設(shè)人員節(jié)點圖》《5KEY作戰(zhàn)圖》。“一個運營組”是運營工作小組，負責統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門之間協(xié)作事宜，降低溝通成本，縮短溝通周期，避免推諉扯皮、工作擱置。為企業(yè)目標完成起到引領(lǐng)作用?！拔逯行摹笔强蛻艟S護服務(wù)中心、計量中心、技術(shù)中心、BIM中心、安裝中心。根據(jù)具體核心業(yè)務(wù)集約資源設(shè)立，協(xié)同各業(yè)務(wù)部門和項目部。“兩制”是財務(wù)全面預(yù)算制、核準計入制。對項目經(jīng)濟指標進行統(tǒng)籌協(xié)同管理。“兩類資源管理”是分公司核心的客商資源管理、人才資源管理。

1.《企業(yè)發(fā)展管控體系圖》。目的在于優(yōu)化管控架構(gòu)，高效暢通運轉(zhuǎn)，發(fā)揮兩層級1+1＞2管控效用。強化頂層設(shè)計，以實現(xiàn)施工企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展為宗旨，一手抓績效管理制度建設(shè)（目標管理），部門績效與組織績效掛鉤，并進行全公司交底宣貫；一手抓組織建設(shè)（以黨建思想引領(lǐng)），挑選出各層級優(yōu)秀骨干，串聯(lián)形成點面一張網(wǎng)，向全公司發(fā)散、輻射，提升協(xié)同水平。通過對全分公司項目的階段識別，梳理出5key關(guān)鍵內(nèi)容，以全面預(yù)算值和核準計入制作為經(jīng)濟管控措施，各中心集約資源推進服務(wù)項目業(yè)務(wù)，以達成分公司和項目部的兩層級協(xié)同管理，目標一致。

2.《全公司組織建設(shè)人員節(jié)點圖》。從全公司選拔出具有引領(lǐng)力、感染力、號召力，并且能夠勝任黨工團工作的100名核心人員，在組織目標統(tǒng)領(lǐng)下，每人牽頭帶領(lǐng)3-5人項目管理工作，實現(xiàn)全員思想統(tǒng)一、步調(diào)一致，從而實現(xiàn)價值觀和文化協(xié)同。實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，關(guān)鍵抓目標引領(lǐng)和核心指標。在這里提出“兩制”概念，即全面預(yù)算制、核準計入制。分公司項目分布廣、個數(shù)多，由財務(wù)部牽頭，進行全面預(yù)算制目標引領(lǐng)，重點圍繞合同額、營收、產(chǎn)值、利潤、費控、兩金、營收確權(quán)率、產(chǎn)值確權(quán)率、收入收現(xiàn)率等關(guān)鍵指標，一對一量化分解項目指標，發(fā)揮“數(shù)據(jù)指揮決策”作用，每月對計劃值與實際值進行監(jiān)控、糾偏，提高經(jīng)濟資金運行質(zhì)量。實施核準計入制，通過分階段核算，控制項目對下成本計入，實現(xiàn)成本計入有效管控。

進行項目階段動態(tài)識別，作用是不同階段分公司對項目管理側(cè)重點不同， 目的在于圍繞集團“2+6+6”專項行動，針對不同階段解決企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展中的重難點問題。項目識別分兩類：新開、在施為一類（投資設(shè)計初期、標前階段、達產(chǎn)階段、施工階段）；收尾、結(jié)算為一類（交付階段、結(jié)算階段、維保階段、工程款回收階段、售后服務(wù)階段）。同時，結(jié)合全年度重點工作，如“四個堡壘”、“專項行動”、“五個建造”等進行一體推進項目群全過程管理。

3.《5KEY作戰(zhàn)圖》。明確5KEY，即五個關(guān)鍵，分別是：關(guān)鍵項目、關(guān)鍵節(jié)點、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵事件、關(guān)鍵人物。兩層級圍繞“5KEY”，將一年12個月重點工作清單化、表格化，通過上墻、掛圖作戰(zhàn)，時刻提醒大家有計劃、有目標地開展工作。全面梳理制度內(nèi)的獎勵清單，使可爭取收入更清晰化，項目部各部門協(xié)同目標完成后，及時上報。分公司按節(jié)點考核兌現(xiàn)，落實獎勵發(fā)放。分公司本年度上報330個關(guān)鍵要素，其中分公司層級各業(yè)務(wù)線152個，項目層級各業(yè)務(wù)178個，定期糾偏銷項。①五中心業(yè)務(wù)職能支撐。發(fā)揮中心作用，實現(xiàn)資源整合，集中骨干力量，幫助項目集思廣益、集中攻堅，集全公司優(yōu)勢力量解決項目問題。中心的設(shè)立是分公司完全從集約資源，聚焦業(yè)務(wù)，專業(yè)支撐，服務(wù)項目出發(fā)，去行政化的重要方式。根據(jù)業(yè)務(wù)需求設(shè)計，不局限于五中心，如EPC項目管理中心、設(shè)計創(chuàng)意中心、成本中心等。A.客戶維護服務(wù)中心。實施領(lǐng)導(dǎo)班子包保制，從前期營銷、專業(yè)服務(wù)、到項目履約、維保全過程跟蹤負責，想業(yè)主所想、急業(yè)主所急，與業(yè)主建立信任，提高客戶滿意度。B.計量中心。標前精細化計量提升成本策劃準確性，標后助力鋼筋翻樣、精細化計量，助力項目算量整合、結(jié)算推進、商務(wù)創(chuàng)效。C.技術(shù)中心。與局技術(shù)中心、設(shè)計單位、社會資源深化合作，做好現(xiàn)有資源整合。標前提升技術(shù)標編制的針對性，助力精準報價，標后進行技術(shù)方案優(yōu)化，助力項目快速達產(chǎn)、推動科技創(chuàng)新創(chuàng)效。D.BIM中心。模擬建造、提供施工可視化交底，標前展示項目全過程管理，標后助推項目質(zhì)量、技術(shù)、安全、進度精細化管控，最終實現(xiàn)工程品質(zhì)提升、價值創(chuàng)造。E.安裝中心。整合分公司安裝專業(yè)人才、分包分供資源，通過“借雞生蛋”管理模式，提高安裝利潤，塑強自身能力。

②“大項目部”資源集約支撐。根據(jù)項目體量和地域集中度，以聯(lián)合黨支部為載體，對項目經(jīng)理進行星級評定、差異化授權(quán)管理，形成“大項目部”。以聯(lián)合黨支部形式，確保責、權(quán)、利劃分清晰，分公司充分授權(quán)，確保項目自主活力。針對地域集中度較弱的項目，為培養(yǎng)年輕項目經(jīng)理，包保領(lǐng)導(dǎo)牽頭，分公司介入，進行全過程管理和服務(wù)引導(dǎo)。并要求五個中心躬身入局，下沉管理，幫助年輕項目經(jīng)理開啟職業(yè)生涯“新秀年”。集合施工企業(yè)資源優(yōu)勢，在資源調(diào)配、集中采購方面實現(xiàn)資源集約化，在人才管理、客商客戶方面互相幫扶、資源共享，幫助項目順利完成履約。

③“兩類資源管理”集約支撐?？蜕坦芾恚河煞止卷椖抗芾聿繝款^，各部門及項目協(xié)同配合，建立客商關(guān)系管理機構(gòu)，做好職責分工，以“合作共贏、優(yōu)質(zhì)優(yōu)待”為思路，篩選、甄別、評級、完善分包分供資源庫、真正培育一批優(yōu)秀客商資源，作為“施工企業(yè)的朋友”，跟隨公司共同發(fā)展，并在招采、資金保障方面，給予切實優(yōu)惠政策，真正實現(xiàn)“共生、共贏”。人才管理：一是加大現(xiàn)有人才培養(yǎng)?？茖W開展人才盤點，分析員工優(yōu)缺點、長短處，通過多維度綜合考評，建立人才盤點機制，實現(xiàn)“階梯式、分方向”人才培養(yǎng)模式；由業(yè)務(wù)線和項目部協(xié)同制定和落實培養(yǎng)計劃。二是做好人才儲備保障。持續(xù)加大校招、社招以及成熟專業(yè)技能人才招聘，如精算人員、BIM人員、營銷人員等，進一步充實和帶領(lǐng)團隊專業(yè)水平有所提升。綜上，是對企業(yè)整體管控思路的介紹，下面針對分公司兩大主要職能管控進行介紹：

4.《項目投標全過程時間圖》。目的在于發(fā)揮市場龍頭作用，加強營銷體系建設(shè)，提升市場競爭綜合實力。一是由市場部牽頭，根據(jù)市場營銷各環(huán)節(jié)組織情況，重點加強標前環(huán)節(jié)系列工作，定期召開例會、投審會、啟動會、定標會、決標會、復(fù)盤會。商務(wù)部、項管部配合做好標前成本策劃、風險識別、技術(shù)方案、項目策劃等，并要求所有營銷經(jīng)理均有責任和義務(wù)配合項目做好全周期、全過程的跟蹤與服務(wù)工作，具體包括：從標前的定標、中標到項目整個生產(chǎn)周期的關(guān)鍵環(huán)節(jié)及后期業(yè)主回訪。二是由人力資源部及項管部配合篩選標前合適項目負責人，推行影子項目經(jīng)理制度，組建精干項目投標團隊，明確劃分好標前標后利潤狀態(tài)，確保投標環(huán)節(jié)工作扎實有效。三是總經(jīng)理擔任總負責人，做好各部門、項目團隊具體分工及協(xié)調(diào)處理投標全過程中存在的糾紛和問題，確保思想行動統(tǒng)一高效。

5.《項目全過程管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)指引圖（企業(yè)層級）》。以項目全過程周期管理為主線，以分公司經(jīng)營目標責任書、項目目標責任書為引領(lǐng)，以《項目實施計劃書》為抓手，抓“5KEY”關(guān)鍵要素，重點抓中標與達產(chǎn)之間的轉(zhuǎn)化，搶時間、增產(chǎn)值、提效益。①進場交底會環(huán)節(jié)指引。項目進場后，市場部牽頭組織進場交底會，由營銷經(jīng)理對整體營銷情況對項目部進行交底。項管部和商務(wù)部對方案選擇和計量套價對項目團隊進行交底，以進場交底會為界限，實現(xiàn)標前、標后無縫連接，實現(xiàn)項目風險責任制的責、權(quán)、利清晰。②標后環(huán)節(jié)指引。強調(diào)“進場即達產(chǎn)”，項管部牽頭，各部門配合共同編制《新開項目達產(chǎn)工作清單》，明確28條前期重點工作完成時間及主導(dǎo)和配合部門，比如：項管部牽頭組織《項目實施計劃書》編制，技術(shù)中心主導(dǎo)方案優(yōu)化及創(chuàng)效清單梳理，商務(wù)部牽頭組織成本策劃編制，前期招標采購流程等，實現(xiàn)任務(wù)上墻、進度晾曬、工作消項。既保證項目達產(chǎn)時效，又確保項目方案經(jīng)濟性。③施工組織環(huán)節(jié)。由運營中心組織督辦各部門協(xié)同聯(lián)動，協(xié)調(diào)解決項目問題，發(fā)揮五中心作用，做好各項資源計劃，提高材、機周轉(zhuǎn)率，有序組織工序穿插；針對重點客商，由分公司協(xié)助項目部集中采購，集中調(diào)配，由分公司財務(wù)部牽頭“兩制”管理，量化分解項目指標，提高經(jīng)濟資金運行質(zhì)量，分公司項管部定期組織生產(chǎn)履約會，商務(wù)部定期組織經(jīng)濟分析會，對存在問題及時糾偏，保障項目順利履約。④完工結(jié)算環(huán)節(jié)。“開工即結(jié)算”，開工伊始，由分公司商務(wù)部牽頭編制結(jié)算策劃書，做好結(jié)算預(yù)案和應(yīng)對措施，配合項目共同推進結(jié)算進程。⑤竣工驗收。由項管部牽頭，提前梳理竣工節(jié)點，編制各項目竣工管理推進臺賬，并由商務(wù)部配合，加快結(jié)算辦理與工程款回收，按照“4·30、6·30、9·30”三個節(jié)點目標控制至少提前2個月完成竣工驗收。⑥維保回訪。由項管部牽頭，技術(shù)中心及商務(wù)部配合，加強維修回訪，解決業(yè)主所急所需用，用“使用者思維”提升客戶體驗，增強信任黏度。

綜上，通過發(fā)揮“一個運營組”的總體統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)作用；利用“五個圖表”幫助業(yè)務(wù)線、項目部捋順全過程管理中的重點難點；利用“五中心”突出專業(yè)資源整合和集約優(yōu)勢；利用“兩制”進行項目各類經(jīng)濟指標的實時監(jiān)控與把關(guān)、糾偏；利用“兩類資源管理”實現(xiàn)分公司核心資源的統(tǒng)一管理，健全和完善從經(jīng)營到生產(chǎn)、結(jié)算的全過程管理體系，不僅部門、工序間的工作范圍、工作職責交圈，更使管理的橫向和縱向相貫交圈，協(xié)同聯(lián)動。

三、展望

在建筑行業(yè)同質(zhì)化競爭嚴重的今天，如何突圍？如何乘勝追擊？如何找到適合企業(yè)發(fā)展的特色之路？唯有優(yōu)化企業(yè)內(nèi)控機制，使部門、工序間的工作范圍、工作職責要交圈，管理的橫向和縱向相貫交圈，增強企業(yè)內(nèi)部合力，通過目標考核、績效考核，將競爭優(yōu)勢從現(xiàn)場施工管理提升到各類資源的優(yōu)化整合，實現(xiàn)以有限的企業(yè)資源，做到收益最大化，向做大做強分公司共同努力。