國有企業(yè)中層管理人員薪酬體系的優(yōu)化設計

馬愛芳 中國飛機強度研究所

黨的十九大報告對全面深化國有企業(yè)改革提出了更高的要求和更明確的任務，人才競爭進入新時代，科學合理的薪酬管理機制是吸納優(yōu)秀人才的有力競爭武器，也是讓人才扎根企業(yè)、促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要手段。中層管理人員作為企業(yè)上傳下達的中樞，是確保企業(yè)高質量、可持續(xù)發(fā)展的重要資源，如何通過有效的薪酬政策建立適合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的中層管理人員薪酬體系，調動和發(fā)揮中層管理人員工作的積極性，對于促進企業(yè)的穩(wěn)定、創(chuàng)新發(fā)展具有重要意義。

一、優(yōu)化國有企業(yè)中層管理人員薪酬體系的現(xiàn)實意義

在國有企業(yè)改革的大背景下，企業(yè)競爭的實質是人才競爭，即人力資源競爭，而企業(yè)的薪酬體系是人力資源競爭的核心競爭力，人力資源管理的高效與否決定了企業(yè)核心競爭力的水平[1]。

中層管理人員是連接企業(yè)高層和基層管理人員的重要部分，發(fā)揮著信息溝通橋梁的作用，是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展與改革創(chuàng)新的關鍵部分。他們既是制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的參與者，也是執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的決策者，在一定程度上決定了企業(yè)的工作效率和任務完成情況，影響企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。

目前，國家在深化國有企業(yè)改革的指導意見中關注高層管理人員的薪酬激勵措施，國有企業(yè)在內部改革實施中，重點關注基層管理人員的薪酬改革，而多數(shù)企業(yè)對中層管理人員和基層管理人員實施同樣的薪酬體系，缺乏對中層管理人員薪酬體系的全面研究，因此，企業(yè)應對完善并優(yōu)化中層管理人員的薪酬體系給予高度重視。

二、國有企業(yè)中層管理人員薪酬體系存在的問題

（一）薪酬體系缺乏公平性

根據亞當斯的公平理論，薪酬體系建立在企業(yè)內部的公平一致及行業(yè)外部的公開競爭之上。不少企業(yè)存在中層管理人員的薪酬與其崗位匹配程度、對崗位的奉獻程度與其承擔的責任不對應的現(xiàn)象，沒有以從事的工作崗位為依據，實行動態(tài)管理，存在“崗降薪不降、崗升薪不升”的現(xiàn)象，缺少合理體現(xiàn)崗位貢獻和付出的薪酬考核機制。

（二）薪酬體系缺乏激勵性

根據弗魯姆的期望理論，薪酬方案必須讓員工有信心，通過努力付出充分發(fā)揮潛能，取得成功后可以獲得理想的薪酬待遇。一些企業(yè)中層管理人員的薪酬水平取決于職位等級，但受崗位職級的限制，當達到職務通道頂端后就沒有晉升的空間。企業(yè)存在論資排輩的思想，導致資歷少的員工難以發(fā)揮工作積極性；資歷老的員工存在得過且過的思想，導致其缺乏繼續(xù)前進的動力。

（三）薪酬結構不合理

國有企業(yè)薪酬結構大多數(shù)包括固定薪資和浮動薪資。不少國有企業(yè)的固定薪資主要與職務職級掛鉤，缺少科學、合理的職位評價體系，無法體現(xiàn)工作崗位的價值，而浮動薪資占比相對較低，分配方面缺少明晰的、透明化的考核激勵制度。從人力資源管理和心理學角度看，處在不同的崗位，工作的責任、監(jiān)督管理都有所不同，員工拿不到滿意的薪酬便會影響工作積極性，導致工作效率不高。

三、國有企業(yè)中層管理人員薪酬體系優(yōu)化設計

（一）設計原則

戰(zhàn)略導向原則。企業(yè)在設計薪酬體系時應綜合考慮內外部宏觀環(huán)境，即根據企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與導向制定有助于實現(xiàn)企業(yè)目標的薪酬體系，隨著戰(zhàn)略的改變進行動態(tài)調整。

公平性原則。薪酬體系是否公平是影響員工工作態(tài)度與進取心的關鍵因素，也是完善薪酬體系的基礎，當制度設計更加公平時，員工對其認可度更高。因此，在制定薪酬體系時應關注對外公平、對內公平、過程公平三個方面。

激勵性原則。有效的薪酬制度不僅是為員工發(fā)放薪酬，而且還會給予員工一定的激勵。在制定薪酬體系時，要合理考慮員工所在崗位的工作內容與個人業(yè)務能力，設置具有彈性的薪資。

（二）設計思路

分析中層管理人員的崗位職責，梳理崗位說明書，遵循薪酬體系優(yōu)化設計的基本原則。以崗位價值評估為基礎，按層級區(qū)分崗位薪酬水平，開展市場調研，了解外部薪資水平，結合內部工資情況，確定薪酬檔級和水平，正確衡量員工工作職責與收入價值之間的關系。重視業(yè)績水平，深化薪酬與國有企業(yè)整體效益、個人績效的收入關系，制定動態(tài)調整方案，發(fā)揮薪酬的引導激勵作用。穩(wěn)妥推進薪酬體系改革，適度擴大薪酬差距，制定適合中層管理人員的薪酬體系。

中層管理人員薪酬體系總體設計思路見圖1。

圖1 中層管理人員薪酬體系總體設計思路

（三）薪酬體系設計

1.崗位分析

企業(yè)薪酬體系的構建需要建立在崗位分析的基礎上。在部門職責明確的前提下，梳理所有中層管理人員的崗位職責，描述工作職責的任務內容和權限，向各崗位部門負責人和相關人員征詢對崗位說明書的意見，完善和優(yōu)化崗位職責，全面展現(xiàn)工作績效要求。

2.崗位評價和定級

崗位評價是基于崗位說明書，通過對企業(yè)內所有職位的相對重要性、對企業(yè)貢獻或相對價值進行評估、等級排序的過程，是實現(xiàn)內部公平的關鍵要素?，F(xiàn)有的眾多崗位評價方法包括崗位排序法、因素比較法和評分法，三種方法的比較見表1。

表1 崗位價值評估方法比較表

其中，評分法具有界定和比對多部門、多崗位的崗位價值的功能，具有一套科學的分析流程，常用的評價工具包括美世國際職位評估法（IPE）。采用此種方法評估崗位時，針對前文診斷的“薪酬制度缺乏公平性、激勵性”等問題，根據中層管理人員的崗位實際情況，主要從崗位的職責大小、職責范圍、工作復雜程度三個方面衡量[2]，包括崗位影響等七類因素。界定每個因素賦予反映水平的不同分值，按照七類因素對所有中層管理崗位進行橫向打分比較評價，得到每一個崗位的總分值，確定不同崗位在中層管理崗位體系中的價值差異，見圖2。

圖2 崗位評價指標和影響因素的權重

根據崗位價值評估的分值，考慮各崗位的實際情況，將崗位劃分為多個薪酬級別。

3.薪酬水平設計

設計薪酬水平時，主要從兩個方面考慮。從外部角度出發(fā)，使其具有一定的合理性與競爭性。從崗位價值出發(fā)，考慮崗位的重要性可以為企業(yè)帶來多少增值。

第一步，外部薪酬調查。在中層管理人員薪酬符合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上，主要從三個方面，即與外部外資企業(yè)、本土企業(yè)及同行業(yè)同類型的人員薪酬進行調查對比，從崗位基本情況、薪酬水平等方面減少管理人員流失，降低培養(yǎng)成本。

第二步，崗位薪酬分檔。評估中層管理人員所在部門與崗位，深度量化工作的內容、對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻、日常運行發(fā)揮的作用等，把崗位發(fā)揮的價值作為崗位薪酬的重要評判依據，作為薪酬水平的重要基礎，具有較強的公平性與信服力。

根據崗位價值評估結果，按照分值區(qū)間將中層管理人員崗位劃分為多個薪酬檔級，每一個崗位對應一個明確的檔級。為區(qū)分同一崗位或同一檔級下不同中層管理者因業(yè)績貢獻、能力、經驗的不同而體現(xiàn)的薪酬差異，在同一檔級內設置多個薪檔，體現(xiàn)同一檔級不同人的能力差異，引導中層管理人員不斷提升能力。

第三步，確定崗位薪酬。根據企業(yè)實際情況，結合中層管理各崗位年度歷史薪酬情況和外部薪酬調查，最終確定中層管理崗位基薪，見表2。

表2 某企業(yè)中層管理崗位基薪表（單位：萬元）

如果設定第1 層級的薪酬中位數(shù)為20 萬元，各薪檔間薪酬水平比例為9%；從第2 層級至第4 層級，前5個薪檔與下一層級帶寬重疊5 檔，第5 層級與第4 層級帶寬重疊4 檔，確定各層級的薪酬水平。薪酬基數(shù)將成為中層管理人員年度工資的主要確定依據。

可以得出，5 個層級7 個薪檔的薪酬既有一定的差距，又有一定的重合度，同一層級內的薪酬范圍較寬，有助于不同層級內薪酬范圍的調整，一方面對中層管理人員的崗位交流起到積極作用，另一方面有利于激發(fā)其在工作中發(fā)揮創(chuàng)造活力和主觀能動性。

4.薪酬模式設計

根據企業(yè)實際情況、組織構成和中層管理人員特點，對中層管理人員的薪酬可以采取年薪制模式。選擇年薪制的主要原因有三點：中層管理人員各崗位承擔的責任有所差異，對企業(yè)影響巨大，短期無法反映業(yè)績貢獻。

年薪制一般主要由基本年薪、績效年薪兩個部分構成。

基本年薪：固定薪資，與考勤掛鉤。

基本年薪＝年薪基數(shù)×基本年薪比例，基本年薪按月平均發(fā)放。

績效年薪：浮動薪資，根據企業(yè)年度經營目標完成的情況及中層管理人員的年度考核等級，最后綜合核算并發(fā)放。

績效年薪＝年薪基數(shù)×績效年薪比例×個人年度考核系數(shù)。

（四）薪酬調整

企業(yè)薪酬體系是隨著企業(yè)發(fā)展狀況動態(tài)調整的，并非初次設定后便固定執(zhí)行。動態(tài)的薪酬會更適應企業(yè)戰(zhàn)略變化。此外，考慮員工的工作狀態(tài)與績效，薪酬調整在一定程度上會起到激勵的作用。動態(tài)管理從整體與個體出發(fā)，一般情況下兩三年調整一次。

整體調整，即基于薪酬總量變化采取的調整方法，調整的時間段周期與調整的上下起伏，主要根據企業(yè)一定時間范圍內取得的經濟總效益和發(fā)展的趨勢，同時考慮行業(yè)外部薪酬體系的波動調整情況。

個別調整，即調整個別中層管理人員的薪酬，主要以崗位工作內容變化與對企業(yè)的貢獻為依據，一般根據年度績效考核結果和崗位變動調整。

（五）實施薪酬體系的套改

為平穩(wěn)推進薪酬體系改革的工作，遵循“薪隨崗動、同崗同酬”“參照歷史、能力優(yōu)先”的基本原則，明確新舊薪酬制度的過渡，在此基礎上實施薪酬體系的套改。

設置薪酬套改打分因素，包括中層管理人員以往的任職條件、綜合能力、業(yè)績及其他附加條件四個方面。任職條件是從工齡、學歷、職稱與其崗位所需專業(yè)知識的儲備量四個方面評估任職資格。綜合能力是從協(xié)調能力、溝通能力、培養(yǎng)下屬能力、計劃能力四個方面評估綜合管理能力。業(yè)績表現(xiàn)是根據以往年度綜合考評結果與取得企業(yè)內外榮譽兩個方面評估。附加條件則是對受處分情況進行相應的認定。

對于以上的考慮因素還需確定各自的權重，更有助于確定合理的薪檔。針對表3 中前三項因素的10 項子因素，根據其重要性確定權重，附加條件不占權重，僅作為扣分項。

表3 薪酬套改因素

根據對每項子因素重要性的認識評分，分別計算各項子因素的平均值，作為最終得分，按照得分結果，就近套入對應的規(guī)定薪檔區(qū)間。為激發(fā)中層管理人員的工作積極性，結合年度績效考核方法中的個別調整原則，套改薪檔只涉及第1 檔到第5 檔五級。

四、中層管理人員薪酬體系實施保障

中層管理人員薪酬體系改革必定會打破原有墨守成規(guī)的多年的傳統(tǒng)思想，部分人員的利益會被重新分配調整，為確保薪酬體系改革的順利實施和有效落地，需要從多個方面給予保障。

一是需要高層領導給予足夠的重視。薪酬制度的改革需要調配企業(yè)各種資源，涉及訪談、問卷調查、崗位分析和崗位評價等多個環(huán)節(jié)，涉及中高層管理人員參與等，薪酬體系的優(yōu)化過程需要高層給予思想上的重視、行動上的充分支持，不僅是人力、物力和財力的支持，而且包括體系改革中的“把方向”“保落實”。

二是中層管理者應加強培訓和參與。在薪酬體系優(yōu)化方案的制定過程中，讓每一位中層管理人員充分參與其中，既是行使權力，也是對方案的培訓，使其真正了解改革后薪酬體制的優(yōu)點，從思想上統(tǒng)一支持薪酬改革，為薪酬方案的執(zhí)行奠定基礎。

三是考核評價和實際業(yè)績掛鉤。為推動薪酬體系有效落地，切實發(fā)揮激勵效果，要完善績效考核方法的支撐和保障，樹立“以崗定薪”“以效定薪”的理念，建立績效考核結果與薪酬掛鉤的機制，考核評價注重實績，薪酬激勵充分體現(xiàn)能力高低、業(yè)績貢獻程度。

五、結語

對國有企業(yè)而言，薪酬管理體系要與企業(yè)的經營戰(zhàn)略匹配，適應企業(yè)其他生產活動的不斷變化，只有不斷優(yōu)化、迭代和調整薪酬管理體系，才能逐步提高國有企業(yè)薪酬激勵機制建設水平，增強企業(yè)競爭力。