中東地區(qū)EPC總承包項目投標(biāo)施組編制管理新模式探索

李進(jìn)波

0 引言

如圖1所示，2020年中國承包商在中東地區(qū)工程承包市場總收入排名第一，為188.90億美元，占比為34.00%。中東習(xí)慣采用EPC發(fā)包模式，將大部分風(fēng)險轉(zhuǎn)移給承包商，幾乎為完全競爭市場，面臨激烈的競爭，項目缺少抗風(fēng)險能力，生產(chǎn)成本和工期極易突破計劃，大量企業(yè)被迫止損退出，中資企業(yè)面臨進(jìn)退兩難的局面。此前關(guān)于投標(biāo)施組的研究分別從業(yè)主需求、企業(yè)自身和市場行情等方面進(jìn)行分析，提出如何在招投標(biāo)階段控制風(fēng)險并提高中標(biāo)率的措施。這里主要從投標(biāo)施組的主要內(nèi)容和持續(xù)影響、投標(biāo)施組的主要特點(diǎn)、投標(biāo)施組編制的主要原則出發(fā)，結(jié)合產(chǎn)業(yè)形式，通過環(huán)境因素SWOT分析法探索中資企業(yè)應(yīng)采取的策略，研究此戰(zhàn)略下投標(biāo)施組編制的組織管理新模式。

圖1 2020年國際250強(qiáng)承包商在中東地區(qū)收入分布狀況（單元：億美元）

1 投標(biāo)施組的主要內(nèi)容和持續(xù)影響

投標(biāo)施組是項目實施的主要技術(shù)文件，主要包括：項目概況、編制依據(jù)、編制目的、組織機(jī)構(gòu)、主要施工方法、施工進(jìn)度、平面布置、資源配置、質(zhì)量管理、HSE管理等內(nèi)容。項目概況章節(jié)包含了編制團(tuán)隊對招標(biāo)文件的理解和必要的設(shè)計深化工作，編制依據(jù)和組織結(jié)構(gòu)等章節(jié)要求充分響應(yīng)招標(biāo)文件的要求，主要施工方法應(yīng)當(dāng)根據(jù)項目特性編制，具有可實施性，與成本測算方案一致，施工進(jìn)度及其里程碑和細(xì)分程度必須嚴(yán)格滿足招標(biāo)文件對于工期、節(jié)點(diǎn)等要求，平面布置符合安全文明施工規(guī)定，資源配置與項目規(guī)模和性質(zhì)相匹配，質(zhì)量和HSE管理在組織機(jī)構(gòu)和人員資質(zhì)問題上準(zhǔn)確響應(yīng)招標(biāo)文件[1]。

投標(biāo)施組一方面是對后續(xù)項目生產(chǎn)策劃的預(yù)演，另一方面是資源配置和成本測算的主要根據(jù)。對于項目各個階段的主要工作任務(wù)進(jìn)行初步劃分，基于市場和投標(biāo)企業(yè)在項目中標(biāo)后現(xiàn)實中可獲得的資源、合理的設(shè)計施工方案審批、項目的財務(wù)狀況、完工消缺和驗收移交順利完成等進(jìn)行初步的調(diào)查和研究，針對項目的主要重難點(diǎn)和風(fēng)險點(diǎn)分析應(yīng)對，是項目實施策劃和目標(biāo)考核的主要依據(jù)，其影響將貫穿項目履約全周期，作為項目履約策劃方案的初始形態(tài)相當(dāng)程度地決定了項目的成敗。要求投標(biāo)施組的編制具有實踐性和前瞻性，準(zhǔn)確研判并妥善管理項目的核心矛盾，實現(xiàn)海外EPC總承包項目的健康增長。

2 投標(biāo)施組的主要特點(diǎn)

相較而言，中東地區(qū)投標(biāo)施組編制工作具有文件信息量大，投標(biāo)時間周期短且變更頻繁，英語使用度高，緊跟市場，要求豐富的本專業(yè)經(jīng)驗和跨專業(yè)合作經(jīng)驗等特點(diǎn)[2]。

2.1 招標(biāo)文件信息量大

招標(biāo)文件動輒十?dāng)?shù)個文件，包括招標(biāo)公告，工程量清單，投標(biāo)人須知，主合同條款，操作指南，答疑澄清，隱含的法律規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，圖紙和報告等，信息分散卻極為重要，不同文件之間形成相互解釋，需要參照查閱，編標(biāo)人員需要在短時間內(nèi)從海量信息中找到關(guān)鍵信息，在投標(biāo)施組中準(zhǔn)確響應(yīng)。

2.2 投標(biāo)時間周期短且頻繁變更

中東地區(qū)的EPC招標(biāo)組織時間沒有具體的法律規(guī)定，招標(biāo)人給投標(biāo)人的準(zhǔn)備時間非常短，在投標(biāo)截止的時間設(shè)置上極其隨意，可能任意將截止時間提前或者延后。投標(biāo)人可能會根據(jù)自身需求反復(fù)變更邊界條件，一般4～5輪極為正常，后續(xù)的變更留給投標(biāo)人的時間會越來越短，每一次都要求投標(biāo)人快速響應(yīng)。

2.3 英語使用度高

中東地區(qū)普遍使用阿拉伯語作為官方語言，但是當(dāng)?shù)赜⒄Z普及率較高，大多受教育人員具有很好的英語水平，很多官方文件也采用英語。要求中方參編人員熟練掌握英語，從文件的閱讀和編寫到內(nèi)外部溝通交流都要順暢高效，所以語言能力成為編寫人員必備的一項重要基本素質(zhì)。

2.4 緊跟市場

當(dāng)前國際形勢瞬息萬變，市場信息變幻不窮，中東國家大都缺乏制造業(yè)產(chǎn)能，施工資源價格隨世界行情波動頻繁。投標(biāo)施組的編制一定要充分調(diào)研項目及周邊市場條件最新情況，對市場信息動態(tài)隨時更新，掌握項目的主要風(fēng)險，采取科學(xué)的應(yīng)對措施，將投標(biāo)的風(fēng)險控制在合理范圍，既要為項目后續(xù)履約提供物質(zhì)保障，也要為商務(wù)報價提供科學(xué)依據(jù)。

2.5 豐富的本專業(yè)經(jīng)驗和跨專業(yè)合作經(jīng)驗

現(xiàn)在普遍采用的EPC總承包模式，設(shè)計引起的風(fēng)險從外部直接轉(zhuǎn)移到總承包企業(yè)內(nèi)部。要求團(tuán)隊在投標(biāo)階段充分交流，施組編制團(tuán)隊要深入領(lǐng)會設(shè)計，同時要引導(dǎo)設(shè)計綜合考慮項目的整體效益，給設(shè)計提供一些優(yōu)化的新思路。在閱讀設(shè)計文件時，需要綜合多個專業(yè)考慮施工工藝的邏輯關(guān)系，編制合理的施工計劃，選用合理的施工方案。投標(biāo)施組人員應(yīng)當(dāng)具備豐富的施工經(jīng)驗和跨專業(yè)合作經(jīng)驗。

3 投標(biāo)施組編制的主要原則

在充分分析了投標(biāo)施組的特點(diǎn)后，梳理出投標(biāo)施組編制應(yīng)當(dāng)遵循的原則是：

3.1 可靠性原則

文件編制采納的所有數(shù)據(jù)必須真實可靠，如：項目的情況經(jīng)過仔細(xì)踏勘，項目周邊環(huán)境和資源經(jīng)過自行調(diào)研，當(dāng)?shù)厝肆Y源供應(yīng)和人工工效經(jīng)過實際測算，所有大型設(shè)備經(jīng)專業(yè)廠家詢價獲得，設(shè)計方案經(jīng)過技術(shù)經(jīng)濟(jì)可行性研究論證。做到施工組織設(shè)計的每一部分內(nèi)容都有可靠來源，經(jīng)得住履約實踐檢驗的技術(shù)文件才能成為合格的編制依據(jù)。

3.2 充分性原則

項目投標(biāo)施組是項目實施的預(yù)演，涵蓋了一個完整而龐大的體系，包括施工進(jìn)度、技術(shù)、質(zhì)量、安全、物資、勞務(wù)、物流、財務(wù)、后勤等多個部分，而履約是一個整體活動，各組成部分有機(jī)組合在一起，并不是簡單的相關(guān)性，投標(biāo)施組編制過程要充分論證分部和總體的實施策略是否充分可行。

3.3 主次分明原則

項目投標(biāo)施組涵蓋的要素眾多，編制人員無法將所有要素全部作為重要元素進(jìn)行管理。要求工作人員將各要素主次分清，針對不同性質(zhì)的內(nèi)容采取合適的管理手段進(jìn)行組合管理。如項目場地情況、物資供應(yīng)、人員工效、施工工期、組織管理等內(nèi)容是專項調(diào)研特別策劃的重點(diǎn)。

4 企業(yè)戰(zhàn)略SWOT分析

經(jīng)過調(diào)查研究，采用因素分析法，分析中資企業(yè)所處的外部環(huán)境和內(nèi)部能力，包括優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅等四個方面，將各種因素根據(jù)輕重緩急和影響程度進(jìn)行排序，構(gòu)造SWOT矩陣并制定企業(yè)戰(zhàn)略決策。

4.1 因素分析

優(yōu)勢：中國建筑承包企業(yè)得益于國內(nèi)強(qiáng)大的全產(chǎn)業(yè)鏈支撐，針對海外項目可以實現(xiàn)全方位支撐，同時得益于近年國內(nèi)工程承包市場的繁榮發(fā)展，中資企業(yè)具備較大經(jīng)營規(guī)模，擁有充足的財政。劣勢：國際項目上英、美規(guī)范和設(shè)計院占據(jù)主流，特別是項目規(guī)劃和咨詢等專業(yè)水平較高的業(yè)務(wù)幾乎為外資壟斷，對項目后續(xù)的承接和經(jīng)營極為不利，中資企業(yè)的規(guī)范化管理水平亟待提高。機(jī)會：國家戰(zhàn)略層面支持企業(yè)實現(xiàn)走出去戰(zhàn)略，中資企業(yè)在當(dāng)前市場占有率最高，中東地區(qū)經(jīng)濟(jì)規(guī)模持續(xù)增長，當(dāng)?shù)厥袌鲆?guī)模較大，具有良好的增長性。威脅：土耳其、西班牙等主要競爭對手緊追不舍，中資企業(yè)之間競爭激烈，當(dāng)?shù)乜蛻舳嗄炅?xí)慣，偏好歐美企業(yè)及產(chǎn)品。

4.2 構(gòu)建SWOT矩陣

將以上因素刪繁就簡后按照重要性程度進(jìn)行排序，構(gòu)造SWOT矩陣如圖2所示。

圖2 中資企業(yè)企業(yè)SWOT矩陣分析圖

4.3 分析模型研究制定策略

從整體上看，當(dāng)前中資企業(yè)應(yīng)采用SO戰(zhàn)略——增長性戰(zhàn)略，最大限度地響應(yīng)國家戰(zhàn)略，把握當(dāng)前市場占有率的優(yōu)勢，加速資源整合，利用全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，通過設(shè)計業(yè)務(wù)補(bǔ)強(qiáng)，加快規(guī)范的轉(zhuǎn)化和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，通過大數(shù)據(jù)等管理手段，結(jié)合規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)提升管理水平，提高盈利水平，進(jìn)一步擠出主要競爭對手生存空間。

5 投標(biāo)施組編制的組織管理新模式

在分析了投標(biāo)施組編制的主要內(nèi)容、特點(diǎn)和編制原則后，總結(jié)當(dāng)?shù)仨椖拷?jīng)驗，結(jié)合當(dāng)前中資企業(yè)在中東市場的戰(zhàn)略定位，探索適應(yīng)該區(qū)域市場的投標(biāo)施組管理新模式。從以下幾個方面綜合論述：

5.1 投標(biāo)施組編制團(tuán)隊

經(jīng)過上述章節(jié)對海外EPC項目投標(biāo)施組的逐層分析，可總結(jié)出海外施組編標(biāo)人員要求良好的外語基礎(chǔ)，豐富的施工生產(chǎn)管理經(jīng)驗，良好的全局性視野。在人員隊伍的建設(shè)上要從三個方面出發(fā)。一是要從現(xiàn)有施工管理團(tuán)隊選取經(jīng)驗豐富的人員參加投標(biāo)活動，這些人員可以準(zhǔn)確把握投標(biāo)施組的技術(shù)經(jīng)濟(jì)可行性。二是從外部市場招納優(yōu)秀人才，根據(jù)現(xiàn)有隊伍的特點(diǎn)和業(yè)務(wù)類型，及時吸納外部優(yōu)秀人才加入，迅速補(bǔ)充隊伍實力，豐富多樣性。三是人員屬地化，要吸納當(dāng)?shù)鼗蛘唛L期在當(dāng)?shù)厥袌龇?wù)的優(yōu)秀外籍管理人員，外籍人員既可以降低成本，減少往返休假空窗時間，還具有語言和文化優(yōu)勢，比國人更加熟悉當(dāng)?shù)厥袌觯跍贤ê妥罱K編制的成果上能夠更高效地契合雙方的各項要求，同時要求加強(qiáng)對外籍人員培訓(xùn)、管控和考核。

5.2 標(biāo)準(zhǔn)化管理制度

面對短周期高強(qiáng)度的投標(biāo)工作要求，如果每次都從頭到尾開始編寫工作，會變得極其繁瑣，既浪費(fèi)時間，也難以把控工作重點(diǎn)。建立一套簡明的標(biāo)準(zhǔn)化管理制度可以大幅提高效率和編標(biāo)效果。其一是文件標(biāo)準(zhǔn)化，將過去的最終成果進(jìn)行碎片化拆分，平時補(bǔ)充豐富并列的選項，投標(biāo)時根據(jù)新項目情況進(jìn)行快速組合，然后補(bǔ)充項目特點(diǎn)即可快速完成編制。其二是流程標(biāo)準(zhǔn)化，包括招標(biāo)文件解讀、投標(biāo)進(jìn)度管理、現(xiàn)場踏勘、文件編審流轉(zhuǎn)、風(fēng)險梳理等多個系統(tǒng)性流程，使管理規(guī)范有效率。

5.3 信息溝通

本世紀(jì)被稱為人才與信息的時代，大數(shù)據(jù)蓬勃發(fā)展給信息交流提供了豐富的技術(shù)支持，疫情期間大量居家辦公和在線信息系統(tǒng)使得溝通的渠道更加豐富高效。投標(biāo)工作涉及國內(nèi)外，現(xiàn)場和辦公區(qū)，招投標(biāo)參與雙方，總包與分包商，承包商與供應(yīng)商等多個場景和角色的協(xié)作。采用在線溝通渠道，可以最大限度迎合招標(biāo)人需求，掌握最新動態(tài)。加強(qiáng)內(nèi)部參與各方的信息溝通，及時將信息與參與各方共享，特別是新補(bǔ)充的招標(biāo)人要求、現(xiàn)場條件、市場情況、分包商等信息都可能對參與各方產(chǎn)生重要影響。

5.4 設(shè)計與價值工程

EPC概念設(shè)計的初衷是為了整合項目參與各方，減少外部溝通協(xié)調(diào)工作，發(fā)揮設(shè)計引領(lǐng)作用。設(shè)計階段決定了項目70%的成本，設(shè)計方案調(diào)整將導(dǎo)致項目組織實施的組織機(jī)構(gòu)，施工周期，作業(yè)人員，機(jī)械設(shè)備型號數(shù)量以及使用周期，周轉(zhuǎn)材料用量和來源，項目施工驗收質(zhì)量發(fā)生變化。所以設(shè)計人員要了解施工現(xiàn)場，就要依賴具有豐富施工經(jīng)驗的施組編制人員，在滿足招標(biāo)要求的前提下統(tǒng)籌考慮總體效益。如預(yù)制混凝土裝配式結(jié)構(gòu)三明治板在外墻上的應(yīng)用，雖然在一定程度上增加了墻體厚度和混凝土用量，但是減少了抹灰等現(xiàn)場濕作業(yè)，減少現(xiàn)場人工消耗和施工驗收流程時間，減少腳手架等周轉(zhuǎn)材料使用量，縮短管理周期，降低管理成本，提升現(xiàn)場施工形象和實體質(zhì)量，一舉多得。在項目的投標(biāo)施組編制時通過價值工程管理制度充分激發(fā)了設(shè)計人員積極性[3]。

5.5 產(chǎn)業(yè)鏈整合

項目的履約涉及大小上百個產(chǎn)業(yè)，項目本身只是冰山一角，其履約實質(zhì)是全產(chǎn)業(yè)的競爭。海外項目區(qū)別于國內(nèi)工程的主要特點(diǎn)之一是資源可得性，國內(nèi)各產(chǎn)業(yè)具有豐富的產(chǎn)能和相對的價格競爭優(yōu)勢，想要在日趨激烈的國際工程EPC市場立足，必定離不開產(chǎn)業(yè)鏈條的支持。作為走出去的排頭兵，EPC項目承攬企業(yè)要整合國內(nèi)外勞務(wù)、分包、材料廠家、金融服務(wù)機(jī)構(gòu)等各項資源，各利益相關(guān)方在投標(biāo)階段形成緊密合作關(guān)系，抱團(tuán)發(fā)力，發(fā)揮整體和規(guī)模優(yōu)勢，相關(guān)產(chǎn)業(yè)在投標(biāo)階段與投標(biāo)人緊密結(jié)合，共同開拓市場，根據(jù)項目的具體要求提供技術(shù)和商務(wù)上的支持，在內(nèi)部按照風(fēng)險和成本共擔(dān)利益共享原則，既可以減少建筑施工企業(yè)的成本，降低風(fēng)險，也可以增加整體產(chǎn)業(yè)的競爭能力和生存力，生產(chǎn)制造和單純的專業(yè)性企業(yè)也可以建立長期合作機(jī)制，形成穩(wěn)定的業(yè)務(wù)來源。未來一定是將產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢整合的企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢[4]。

5.6 創(chuàng)新研究應(yīng)用

創(chuàng)新包括兩個概念，一個是建造技術(shù)、設(shè)備、材料、工藝的創(chuàng)新研究應(yīng)用，從項目實質(zhì)上實現(xiàn)降本增效，另一個是項目管理方法和工具的創(chuàng)新與應(yīng)用，提升效率，節(jié)省管理成本，實現(xiàn)項目的精細(xì)化管理。建筑施工市場是一個大量消耗勞動力的市場，近年國內(nèi)的勞動力市場嚴(yán)重缺乏，原來的主要技術(shù)工人大都接近職業(yè)生涯尾聲，東南亞和中東地區(qū)勞務(wù)普遍存在技術(shù)水平低，勞動工效不高等現(xiàn)象，勞動力匱乏成為全球建筑工程市場的一大痛點(diǎn)。所以創(chuàng)新工藝技術(shù)的研究成為當(dāng)前市場競爭的突破點(diǎn)，是在同行競爭中實現(xiàn)相對差異化優(yōu)勢的重要方向之一，通過創(chuàng)新技術(shù)的研究和應(yīng)用，包括智能建造、數(shù)字化、工廠化、集成化等建造技術(shù)，打造先發(fā)優(yōu)勢，建立技術(shù)壁壘。創(chuàng)新研究應(yīng)用的道路需要團(tuán)隊持之以恒地堅持和努力，需要結(jié)合產(chǎn)業(yè)資源進(jìn)行開發(fā)整合，突破當(dāng)前暫時的困境，能夠為企業(yè)在當(dāng)?shù)氐穆募s持續(xù)注入新活力[5]。

6 結(jié)論

本文首先介紹了中東地區(qū)投標(biāo)施組的主要內(nèi)容和招標(biāo)要求，分析投標(biāo)施組的主要特點(diǎn)和投標(biāo)施組的編制原則。然后列舉中資建筑企業(yè)主要的優(yōu)劣勢、機(jī)會和威脅，采用SWOT戰(zhàn)略分析法，分析得出中資企業(yè)在中東建筑市場具有國家戰(zhàn)略支持和市場高占比等優(yōu)勢和機(jī)會，應(yīng)當(dāng)采取SO戰(zhàn)略——增長性戰(zhàn)略，利用優(yōu)勢抓住機(jī)會擴(kuò)大市場占有率。具體到項目投標(biāo)施組編制管理上則要做好六個方面：一是豐富團(tuán)隊人員構(gòu)成，打造專業(yè)化投標(biāo)施組編制團(tuán)隊；二是以標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)提升工作能效；三是建立流暢的溝通渠道，加快信息流轉(zhuǎn)；四是設(shè)計引領(lǐng)，以全過程視角進(jìn)行設(shè)計；五是持續(xù)推動技術(shù)創(chuàng)新，形成技術(shù)優(yōu)勢；六是關(guān)聯(lián)企業(yè)緊密結(jié)合參與投標(biāo)，提高整體競爭力。