生物技術(shù)公司的隱秘路障

Oliver Schiltz

優(yōu)化研發(fā)到商業(yè)化的過程，對初創(chuàng)型生物技術(shù)公司的生存至關(guān)重要

疫情期間，許多行業(yè)遭受了懲罰性打擊，但新冠感染卻為生物技術(shù)行業(yè)帶來了繁榮。2021年，生物技術(shù)初創(chuàng)企業(yè)在全球融資340億美元，是2020年的兩倍，預(yù)計從2022年到2030年，全球市場規(guī)模每年將增長近14%。

對希望成長為更大企業(yè)的早期生物技術(shù)公司來說，將有前景的資產(chǎn)推向市場至關(guān)重要。那么，為什么總體成功率如此之低呢？科學(xué)因素、安全問題、監(jiān)管限制和資金不足被廣泛認(rèn)為是主要原因。然而研究表明，其中有一個關(guān)鍵的人為因素在起作用。

我們開始調(diào)查影響生物技術(shù)資產(chǎn)從研發(fā)階段進(jìn)入商業(yè)階段的人為因素。研發(fā)人員有一種強(qiáng)烈的情感依戀，是否可以被商業(yè)部門認(rèn)同？兩個團(tuán)隊的角色是否明確定義，每個團(tuán)隊是否能夠更好地理解對方，以促進(jìn)更好的跨職能協(xié)作？

為了探索這一點(diǎn)，我們對生物技術(shù)行業(yè)的高管進(jìn)行了調(diào)查和采訪，涵蓋研發(fā)、商業(yè)和人力資源領(lǐng)域，他們都有在初創(chuàng)型生物技術(shù)公司工作的經(jīng)驗。除了直接的問題，半結(jié)構(gòu)化的訪談還包括自由聯(lián)想方式，參與者選擇隱喻、圖像和歌曲來代表他們對特定問題的回答。

兩個極端

我們的研究結(jié)果表明，資產(chǎn)轉(zhuǎn)移遠(yuǎn)不是一個順利的過程。超過80%的受訪者認(rèn)為，研發(fā)部門和商業(yè)化部門之間的合作在現(xiàn)階段并不“無縫”。深入研究后，我們發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊對彼此有一定的看法。我們認(rèn)為這是斷層線，可能會影響產(chǎn)品轉(zhuǎn)換。

例如，當(dāng)被問及如何看待研發(fā)團(tuán)隊時，商務(wù)部門的一個回答是：“研發(fā)人員對商業(yè)以及如何推出產(chǎn)品知之甚少。大多數(shù)初創(chuàng)型生物技術(shù)公司的研發(fā)人員在他們的職業(yè)生涯中從未推出過產(chǎn)品。”與此同時，一位研發(fā)高管表示：“商業(yè)部門希望創(chuàng)建一個財務(wù)上可行的企業(yè)，對偉大的科學(xué)并不真正感興趣。”

我們還要求一些受訪者選擇一張最能代表他們對不同團(tuán)隊之間關(guān)系的看法的照片。一般來說，研發(fā)團(tuán)隊選擇的圖像是靜態(tài)的，幾乎沒有動態(tài)，似乎暗示著不兼容或不一致——比如水和油的圖片，以及說不同語言的人，彼此無法溝通的圖片。商業(yè)團(tuán)隊的選擇包括人們一起工作的圖片，并傾向于更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊動態(tài)和協(xié)作。

雖然研發(fā)團(tuán)隊和商業(yè)團(tuán)隊之間存在某種“我們”和“他們”的心態(tài)并不完全令人驚訝，但持這種觀點(diǎn)的人數(shù)超過三分之二的參與者是值得注意的。這可能會導(dǎo)致筒倉心態(tài)和斷層線的發(fā)展，在這種情況下，每個團(tuán)隊都將對方視為敵人或入侵者，而不是朝著共同目標(biāo)努力的伙伴。

我們發(fā)現(xiàn)，對研發(fā)團(tuán)隊來說，創(chuàng)造一項有前途的資產(chǎn)就像撫養(yǎng)一個嬰兒一樣。由于他們在產(chǎn)品上花費(fèi)了大量的時間和精力，如果“寶貝”沒有得到商業(yè)部門同事的欣賞或照顧，他們可能會投入大量的情感，并感到自己受到了傷害。

我們采訪的幾位高管表示，有時研發(fā)團(tuán)隊似乎不愿意把“孩子”交給商業(yè)團(tuán)隊。這可能是因為將資產(chǎn)移交給商業(yè)部門會讓研發(fā)高管感到不那么重要。他們可能擔(dān)心自己會被降級為技術(shù)人員，在公司中起著無關(guān)緊要的作用。因此，他們通常會下意識地構(gòu)建社會防御，以保護(hù)整個群體不受焦慮情緒的影響。

人力資源的短板

另一項發(fā)現(xiàn)是，超過55%的受訪者認(rèn)為，人力資源部門在資產(chǎn)轉(zhuǎn)移過程中沒有發(fā)揮積極的橋梁建設(shè)作用。人力資源通常被認(rèn)為過于被動，也許是因為其他職責(zé)占據(jù)了他們的注意力，或者他們認(rèn)為自己沒有權(quán)力積極地調(diào)解這個過程。在理想的情況下，他們將被授權(quán)從事不僅僅是行政任務(wù)的工作，并成為戰(zhàn)略合作伙伴。因此，我們強(qiáng)烈鼓勵管理層投資于具體的培訓(xùn)，專注于人力資源在這種情況下能夠而且必須發(fā)揮的橋梁建設(shè)作用。

作為進(jìn)一步研究的一個要點(diǎn)，許多參與者認(rèn)為醫(yī)療事務(wù)團(tuán)隊有潛力在產(chǎn)品轉(zhuǎn)移過程中成為強(qiáng)大的橋梁建設(shè)者。未來的研究方向是確定需要什么才能使他們參與度更高和更有效。

彌補(bǔ)鴻溝

改善初創(chuàng)型生物技術(shù)公司的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移需要多管齊下的方法，我們建議采取以下步驟：

1.創(chuàng)造一個溫馨的入職環(huán)境

許多處于初創(chuàng)階段的生物技術(shù)公司缺乏扎實的入職計劃，這在產(chǎn)品從研發(fā)階段進(jìn)入商業(yè)階段、雇傭更多人為上市做準(zhǔn)備時表現(xiàn)得最為明顯。新入職者將受益于一個新入職計劃，該計劃能迅速建立部門間的關(guān)系，并加快他們對公司生態(tài)系統(tǒng)的理解。

其他行動可能包括商業(yè)成員花時間在實驗室，而研發(fā)高管參加銷售和營銷活動。也可以考慮定期舉辦強(qiáng)制性聚會，讓新員工和老同事聚在一起，人力資源部門可以在這些活動中發(fā)揮更積極的作用。

2.加強(qiáng)跨職能團(tuán)隊合作

受訪者強(qiáng)調(diào)需要加強(qiáng)跨職能團(tuán)隊間的合作，特別是在產(chǎn)品交接期間。我們建議通過為相關(guān)部門提供對話平臺，建立跨職能授權(quán)團(tuán)隊。在資產(chǎn)交換期間，兩個部門還可以承擔(dān)項目的共同領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。

3.利用研討會創(chuàng)造一個更加反思和開放的環(huán)境

為了彌補(bǔ)研發(fā)和商業(yè)團(tuán)隊之間的緊張關(guān)系，公司應(yīng)該創(chuàng)造一個反思的環(huán)境，讓員工可以在圖像的幫助下表達(dá)他們的恐懼和擔(dān)憂，就像本研究中所做的那樣。

這樣做可以促進(jìn)定期和更開放的交流。調(diào)查結(jié)果可能會傳達(dá)給管理層，但過程的某些方面必須保密，以確保團(tuán)隊之間有健康的辯論文化。

研究結(jié)果讓我們更好地理解了影響跨職能部門員工的心理動力因素，這些因素通常出現(xiàn)在產(chǎn)品從研發(fā)到商業(yè)化的過程中。我們希望這些建議可以幫助初創(chuàng)型生物技術(shù)公司創(chuàng)造一個更好的工作環(huán)境，并確保內(nèi)部團(tuán)隊之間良好的溝通和協(xié)作——無論是在資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓期間還是之后。

來源：哈佛商學(xué)院；編譯：王夢菲