高職院校干部隊伍的結構性問題與對策研究

王少輝

(濟南職業(yè)學院 雙高建設辦公室，山東 濟南 438002)

高職教育已經(jīng)進入質量提升和特色打造的新時代。其中，高職院校干部隊伍是發(fā)揮貫徹落實、引領示范等關鍵作用的重要力量。毛澤東同志說過：“政治路線確定之后，干部就是決定因素?！睂嵺`證明，要辦好一所學校，除需要有一支高水平的教師隊伍外，還要有一支高素質的干部隊伍[1]。我國高職院校的特定歷史與發(fā)展歷程導致干部隊伍的結構性矛盾，嚴重制約了干部隊伍持續(xù)健康發(fā)展，如果不認真加以解決，必將成為高職院校改革建設和發(fā)展的最大障礙之一。本文所指的干部主要是高職指中層及以下各級各類干部。

一、高職院校干部隊伍面臨的結構問題

(一)年齡結構老齡化

干部結構的老齡化是高職院校存在的共性問題。干部的老齡化不單是一個影響學校戰(zhàn)斗力的問題，還是一個涉及學校整體活力與內生動力的根本性問題，更是一個影響思想觀念和深化改革的問題，這是一個事關學校長遠的戰(zhàn)略性問題。大部分的高職院校是由原來的多所中職學校組合升格而成，為了保持平穩(wěn)過渡，在干部安置問題上實行“既有盡用”，因人設崗的問題比較嚴重，導致干部隊伍急劇膨脹。這批干部實際上具有中職學校和高職院校兩個階段的任職經(jīng)歷，他們在高職階段任職時的平均年齡就相對較大，整個干部結構老齡化趨勢十分明顯。多年來，由于歷史、政策、體制等多方面的原因，大部分高職院校一直未能構建起以35-45歲為主體的干部梯次結構。某個時段一旦出現(xiàn)一大批干部斷崖式退休，必然會導致青黃不接的嚴重問題。

(二)兩類崗位割裂化

高職院校的干部隊伍主要包括兩種類型。一類是管理服務崗位干部，另一類是專業(yè)技術崗位干部。雖然這兩類干部的崗位職責不同，但都是推動學校改革建設和發(fā)展不可或缺的重要力量。因此保持這兩類干部的協(xié)調發(fā)展和有機銜接，是干部隊伍建設的內在要求，也是推進學校治理體系和治理能力現(xiàn)代化的必然要求。當前，很多高職院校對專業(yè)技術干部的定位比較模糊。一方面為了不占用學校干部(管理服務崗位干部)的編制數(shù)或為了靈活高效地選用合適的專業(yè)化人才，很多高職院校將專業(yè)技術干部作為編外對象，并沒有將其納入干部系列。另一方面，為了擴大干部的來源渠道，充實干部的戰(zhàn)略儲備，又將他們作為干部身份進行管理。這種“騎墻”的定位狀態(tài)，使專業(yè)技術崗位干部身份處于尷尬狀態(tài)。在干部選任時，由于兩類干部的融通互認機制不健全，導致專業(yè)技術崗位干部提任的機會受限，影響了專業(yè)技術崗位干部的積極性。

(三)職業(yè)發(fā)展單一化

自2006年開始至今，高校人事制度改革的方向是完善體制機制，推行崗位分類管理，推行公開招聘和聘用制，充分調動教職工的積極性。然而，崗位管理制度本身也存在諸多缺陷，根據(jù)要求，按照事先設定的崗位性質(管理服務崗和專業(yè)技術崗)，干部根據(jù)個人意愿自行選擇，即一旦確定，原則上就只能沿著一個方向發(fā)展下去，如果沒有崗位變動，那么崗位性質不變直至退休。另外，干部崗位的確定不單純是個人意愿的結果，更多時候要服從組織安排和學校事業(yè)發(fā)展的需要。既然崗位選擇是一種組織行為，那么崗位管理就應該富有彈性，而這種彈性正是來源于崗位與職稱的相對分離。僵化的崗位管理表現(xiàn)三種弊端：一是降低了學校人力資源的綜合利用效率。二是阻斷了管理服務崗位與專業(yè)技術崗位的溝通對接通道，不利于兩類崗位之間的積極對話與相互支持。三是催生了形式主義、官僚主義等作風的蔓延。

二、高職院校干部隊伍結構性問題的成因分析

(一)干部新陳代謝機制不完善

干部隊伍如同其他生命體一樣，只有建立常態(tài)的新陳代謝機制，才能保持生機與活力。當然，干部工作是一項政策性很強的工作，必須認真貫徹干部編制的規(guī)定，嚴禁無崗用人。這就意味著提拔干部的前提條件是必須有空缺的干部崗位，否則，禁止選任干部?？杖钡母刹繊徫粡暮味鴣?？當然主要依靠建立干部適時退出現(xiàn)職的工作機制。一直以來，干部“能上能下”只作為一種理念或是一種可能性，并沒有作為必然性的要求固化成一種制度設計。

(二)輪崗交流機制尚未常態(tài)化

輪崗交流能夠豐富干部的崗位經(jīng)歷，提高工作能力，增進不同崗位干部之間的理解、支持與配合[2]。尤其是職能部門與二級學院(系)之間干部的定向交流，既能在一定程度上縮小干部待遇的差距，又能推動形成圍繞中心、服務大局的工作格局。然而，很多高職院校實施干部的輪崗交流并沒有形成常態(tài)化機制，主要表現(xiàn)為三個方面：一是沒有將干部的輪崗交流納入干部換屆的整體框架中進行機制化；二是干部輪崗交流是個別調整而非批量進行；三是大量存在非定向交流，并沒有集中在職能部門與二級學院(系)之間的定向輪崗交流。

(三)相關的配套制度還不夠完善

多年來，高職院校的中層及以下層級的干部之所以“不能下”，很大的歸因緣于配套的保障制度不完善。干部能下與三個問題密切相關：一是干部下得來，這是政策依據(jù)問題；二是干部下得去，即干部能勝任教育教學一線工作，這是執(zhí)教能力問題；三是樂意去，即干部從事教育教學工作，與管理服務崗位工作強度相當?shù)那闆r下，待遇應該大體相當，而不出現(xiàn)大幅下降。對照上述三個方面，高職院?，F(xiàn)行的干部管理制度主要存在兩個方面的問題：

1.干部下得去的提升機制不健全。高校干部首先應是教育專家，精于業(yè)務，懂教育教學，然后才是管理專家，要善于管理協(xié)調，更好地服務于教育教學。按照這樣的要求，干部的職業(yè)發(fā)展就應該堅持“兩條腿”走路，實行“雙肩挑”。然而，大部分高職院校在實行“雙肩挑”制度時，并沒有全面放開，而是實行有區(qū)別對待原則，只適用于中層正職以上的領導干部。

2.干部樂意去的保障機制不完善。退下來的干部是否樂意回到一線從事教育教學工作，既是一個氛圍問題，又是一個待遇問題。一方面，要大力營造歡迎接納退出同志從事教育教學工作的良好環(huán)境，使退下來的同志處處受到大家的尊重和歡迎。另一方面，退出干部崗位的同志回到教育教學一線的待遇確定，不能簡單地采用普通一線教師的辦法，要出臺專門的制度來加以保障。例如，在額定工作量的確定、職稱評聘、崗位晉級、科研服務等方面提出激勵性措施，從而為推動干部退出常態(tài)化提供了制度保障。從調查的情況來看，大多數(shù)高職院校還沒有這方面的系統(tǒng)規(guī)定，而是一事一議，實屬權宜之計。

三、解決高職院校干部隊伍結構性問題的建議

(一)健全干部新陳代謝的長效機制

1.建立“必須下”的動議機制。真正讓“干部能下”的理念變成“要讓干部下”的工作機制，只要出現(xiàn)了干部退出的情形，就應該啟動相應的工作機制，不因領導個人意志的變化而變更[3]。一是要健全干部任期制，按期進行換屆，對于在退休前干不滿一定年限(建議3-5年)的干部應該退出現(xiàn)職。二是建立科學完備的干部考評機制，對于在兩屆任期內年度考核排名在后10 %的累計達到2次及以上的，應退出現(xiàn)職。三是由于外部形勢的變化，不再勝任崗位要求的，應退出現(xiàn)職。關于第一種情形要在干部換屆方案中做出詳細規(guī)定。第二種情形則通過組織人事部門每年年初要針對干部年度考核的累計情況，適時啟動預警或離崗機制。

2.健全“下得去”的提升機制。要進一步細化和落實“雙肩挑”制度。要分類制定“雙肩挑”干部和普通教師在額定教學量、專業(yè)建設、資源建設、社會服務、科學研究等方面的任務要求和考核標準。要在充分考慮管理服務崗位干部的工作內容的基礎上，建立和完善管理服務崗位折算或替代部分專業(yè)技術崗位任務的實施細則。例如管理服務崗位干部實行坐班制，在年均教學量的規(guī)定上應降低額定要求。再如，管理服務崗位干部如果承擔了學校各種項目建設任務，應根據(jù)工作量大小與難易程度，折算成一定的教研科研工作量等?？傊?，出臺這些配套的實施辦法旨在引導管理服務崗位干部不偏離教育教學一線，且能夠集中精力履行管理服務崗位職責。

3.完善“樂意去”的保障機制。當干部退出成為一種常態(tài)時，回到二級學院(系)從事教育教學工作的氛圍會向著更加積極和諧的方向發(fā)展。要加強退出干部的思想引導，牢固樹立“一線教師最光榮”的理念，切實營造尊師重教的良好環(huán)境。要建立專門的制度規(guī)定退出干部回到一線的經(jīng)濟待遇，要兼顧退出干部的經(jīng)歷背景與身體條件，單獨制定崗位職責，并在組織人事部門的指導下妥善安置。要適當減少額定教學量，主要發(fā)揮他們知識經(jīng)驗的優(yōu)勢和參謀作用，協(xié)助二級學院(系)做好校企合作、社會服務、項目建設方面的重要工作，為推動內涵建設做出新貢獻。

(二)建立干部雙軌并行的發(fā)展機制

專業(yè)技術型干部是高校干部結構中特有的一類，以其顯著的專業(yè)性區(qū)別于管理服務型干部。多年來，高職院校的專業(yè)技術干部并沒有明確校內的行政級別。例如，專業(yè)主任和專業(yè)副主任究竟對應管理服務崗位干部的哪個層級，沒有明確的意見，而且各個學校的處理辦法各不一樣。一些高職院校將專業(yè)技術干部的最高級別定位在副科級，是作為基層干部使用的，也有一些高職院校將專業(yè)技術干部的級別劃分兩級，起點級定為副科級，其次就是正科級，然而正科級在高職院校干部結構中是處于中層還是基層，仍然存在差異。有些高職院校將中層及以下管理服務崗位干部劃分為3-4個層級，主要為的就是增強激勵性和兼容性。其激勵性表現(xiàn)為延長了干部成長的路徑，從干部逐級成長的規(guī)律看，副科級干部既可以成長為中層副職干部，也可以成長為普通正科級干部，雖然仍然屬于基層干部，但對應的經(jīng)濟待遇得到了提升。其兼容性體現(xiàn)在較好地兼顧了專業(yè)技術干部的兩個層級，有利于專業(yè)技術干部行政級別的確認，從而為打通專業(yè)技術干部向管理服務干部成長的通道奠定了制度基礎。

(三)建立科學合理的干部考評機制

科學合理的干部考評機制是推動干部隊伍良性循環(huán)的重要基礎。什么樣的干部“必須下”，上文已經(jīng)作了這方面的探討，有一種情形就是工作業(yè)績不佳的干部適宜退出。試想，如果沒有一套相對科學全面的干部考評機制，就無法相對準確地評判每位干部的工作業(yè)績，最終因為難以實施導致“必須下”成為一句空話。要在建立完備的干部職位分類和規(guī)范的基礎上，制定管理服務干部、專業(yè)技術崗位干部的任期目標和年度目標，建立科學合理的干部考核指標體系、評價標準和簡便規(guī)范的操作規(guī)程，對目標完成情況進行嚴格的考評[4]，形成連續(xù)系統(tǒng)的年度考核數(shù)據(jù)及任期考核結果，為干部隊伍建設提供科學依據(jù)。

(四)健全干部輪崗交流的常態(tài)機制

干部長期在同一崗位工作，容易形成知識經(jīng)驗單一、眼界視野相對狹窄等不足，不利于干部成長。另外，還容易滋生特權意識、本位意識等問題，不利于學校事業(yè)發(fā)展。推動干部輪崗交流，不僅有利于干部的歷練和潛能的開發(fā)，更有利于干部之間增進了解、增強互信，還有利于增強干部的全局觀念，進一步激發(fā)廣大干部的主觀能動性和創(chuàng)造力[5]。推動干部輪崗交流的常態(tài)化，是優(yōu)化干部知識結構、促進協(xié)調發(fā)展的有效措施。為此，一是以增進干部互信、互助為導向，推動機關處室干部和二級學院(系)干部的輪崗交流，將此項要求落實到干部換屆的工作方案中去，形成常態(tài)的工作機制。二是以干部歷練培養(yǎng)為導向，適當推動中層以下層級重點干部的輪崗交流。尤其是對于一些有專業(yè)背景、有培養(yǎng)前途的重點年輕干部，要通過適當頻繁的崗位交流，使他們增長知識經(jīng)驗、提高工作能力。