建設(shè)單位如何加強EPC項目的管理探討

文／鄭凱 杭州南湖小鎮(zhèn)投資開發(fā)有限公司 浙江杭州 311121

引言：

隨著時代的發(fā)展，施工設(shè)計單位的規(guī)范化水平的不斷提升，具備總承包資質(zhì)的單位越來越多，相關(guān)單位的專業(yè)性以及管理水平都有非常明顯的增強，工程建設(shè)項目EPC模式在我國建筑行業(yè)之中也得到了有效發(fā)展。在開展EPC項目建設(shè)工作的過程中可以發(fā)現(xiàn)總承包單位承擔(dān)非常多的管理職責(zé)，在該種情況下國家安全建設(shè)方面相關(guān)部門依舊要求建設(shè)單位積極開展現(xiàn)場管理工作。由此可見，EPC總承包模式對于促進我國建筑行業(yè)的發(fā)展以及提升相關(guān)項目的建設(shè)質(zhì)量具有非常積極的作用，建設(shè)單位強化對EPC項目的管理也具有重要的實際意義，下文將著重對建設(shè)單位如何加強EPC項目的管理進行探討。

1、建設(shè)單位EPC項目管理的主要內(nèi)容

EPC模式的概念為相關(guān)建設(shè)項目業(yè)主會根據(jù)建設(shè)工程合同的實際需求來委托相應(yīng)總承包單位對項目進行從設(shè)計到運行的全過程建設(shè)，該種模式即EPC模式（工程總承包模式）[1]。所以建設(shè)單位在對EPC項目進行管理時，該項目所涉及的管理內(nèi)容非常復(fù)雜，不僅包括工程建設(shè)中所涉及的質(zhì)量問題、安全問題，項目建設(shè)過程中的設(shè)計工作以及采購工作也需要建設(shè)單位統(tǒng)一管理，各項決策全部由相關(guān)建設(shè)單位自主開展。通過上述內(nèi)容可知，EPC項目一旦開始運行，該項目中所涉及的招標(biāo)、設(shè)計、施工以及采購管理等方面的各種問題都需要建設(shè)單位進行管理，可見相關(guān)管理工作具有非常高的工作難度。

2、建設(shè)單位EPC項目管理中存在的不足

2.1 EPC合同簽訂前概算費用控制不合理

要想保證EPC項目建設(shè)費用的可控性，相關(guān)工作人員應(yīng)當(dāng)首先做好概算費用控制工作。但是當(dāng)前EPC合同簽訂前的概算費用控制存在明顯的不合理情況，相關(guān)概算費用編制工作以及基礎(chǔ)設(shè)計工作都自行開展，進而導(dǎo)致費用編制不合理，通過該預(yù)算開展工作很有可能導(dǎo)致建筑材料無法滿足實際建筑需求的情況，進而影響整個EPC項目的建設(shè)質(zhì)量以及建設(shè)效率。因此，建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)加強對EPC合同簽訂前概算費用的控制管理。

2.2 EPC項目合同條款擬定不科學(xué)

EPC項目合同的科學(xué)制定是保證后續(xù)建設(shè)工作高效開展的基礎(chǔ)，所以建設(shè)單位相關(guān)工作人員在簽訂EPC合同之前應(yīng)當(dāng)確保相關(guān)合同條款的科學(xué)性。但是在實際擬定EPC項目合同條款的過程中，因為建設(shè)單位與總承包單位之間存在著一定的差異，無論是企業(yè)文化方面，還是企業(yè)內(nèi)部管理方面，相關(guān)差異都會導(dǎo)致建設(shè)單位與總承包單位之間的溝通受到影響，從而導(dǎo)致EPC項目合同條款合同擬定的科學(xué)性降低，甚至還會出現(xiàn)合同條款違背建設(shè)單位意愿的情況。因此，建筑單位應(yīng)當(dāng)加強對EPC項目合同條款擬定的管理。

2.3 設(shè)計管理水平一般

施工方案設(shè)計是EPC項目建設(shè)的重要內(nèi)容之一，也是相關(guān)工程項目的根本，相關(guān)設(shè)計方案的合理性、科學(xué)性以及經(jīng)濟性直接影響到工程項目的建設(shè)質(zhì)量以及項目所能取得的經(jīng)濟效益。但是總承包單位開展設(shè)計工作的過程中，相關(guān)設(shè)計人員的工作內(nèi)容非常復(fù)雜，甚至?xí)性O(shè)計人員涉及多個項目，從而導(dǎo)致工作人員精力不足情況的出現(xiàn)，進而無法實現(xiàn)EPC項目設(shè)計工作的高質(zhì)量開展。因此，建設(shè)單位在強化管理水平的過程中應(yīng)當(dāng)注重對方案設(shè)計工作的管理，有效提升EPC項目設(shè)計方案的合理性、科學(xué)性。

2.4 施工控制水平較低

EPC項目的施工控制水平與項目的建設(shè)質(zhì)量有著非常密切的關(guān)系，所以保證EPC項目施工控制管理保持在較高水平至關(guān)重要。一般情況下，施工控制管理工作主要內(nèi)容為施工進度的管理、施工質(zhì)量的管理以及施工安全的管理，但是因為相關(guān)管理工作內(nèi)容復(fù)雜并且工作量較大，從而導(dǎo)致EPC項目施工控制管理水平相對較低，無法滿足EPC項目施工工作的實際需求。所以建設(shè)單位在開展管理工作的過程中應(yīng)當(dāng)情況施工控制管理。

2.5 采購管理質(zhì)量較低

EPC項目采購管理工作與采購物資的品質(zhì)以及所花費的成本有著非常密切的關(guān)系，所以為了保證EPC項目可以創(chuàng)造的經(jīng)濟效益，進一步提升采購管理水平以及工作質(zhì)量具有重要的實際意義。當(dāng)前采購管理工作開展的過程中，工作人員存在對相關(guān)物資了解不明確情況下就進行購買的情況，從而導(dǎo)致采購成本增加，物資質(zhì)量無法滿足EPC項目實際需求的情況，所以建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)加強對物資采購的管理。

3、建設(shè)單位加強EPC項目管理的重要性

在建筑工程開展的過程中有效應(yīng)用EPC總承包管理模式具有非常明顯的優(yōu)勢，EPC項目的有效開展不僅可以實現(xiàn)整個項目建設(shè)工作的統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)開展，解決建設(shè)過程中存在的銜接問題，還可以在工作開展的過程中有效對工作范圍以及責(zé)任界限進行劃分，確保各項責(zé)任可以得到有效落實，并有效強化施工過程中相關(guān)部分以及工作人員的風(fēng)險意識，降低安全事故發(fā)生的概率[2]。除此之外，EPC項目可以更高效地對施工建設(shè)成本以及施工建設(shè)進度進行控制，提升建設(shè)效率?？梢娢磥斫ㄔO(shè)工程相關(guān)工作開展過程中，EPC模式將得到非常廣泛的應(yīng)用。但是工程項目承包出去之后，雖然總承包單位可以發(fā)揮一定的管理作用，但是為了保證建設(shè)項目的安全性，國家相關(guān)部門也對建設(shè)單位提出了相應(yīng)的管理要求，需要建設(shè)單位進一步強化EPC項目現(xiàn)場的管理。所以當(dāng)下，建設(shè)單位加強EPC項目管理具有非常重要的實際意義。在建設(shè)單位加強對EPC項目的管理之后，EPC項目的施工方案將得到進一步優(yōu)化，并有效對項目成本進行控制。其次，管理力度增強之后，EPC項目的設(shè)計、施工、采購等建設(shè)環(huán)節(jié)的銜接性將進一步增強，各個環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系也將變得更加緊密，從而有效提升整個EPC項目的施工效率，進而促進施工質(zhì)量的提升，確保EPC項目可以嚴(yán)格遵守施工進度。除此之外，在建設(shè)單位加強對EPC項目的管理之后，EPC項目中的相關(guān)責(zé)任主體將更加明確，從而有效促進各項責(zé)任的有效落實，保證質(zhì)量管理要求一致，對強化質(zhì)量管理，統(tǒng)一質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)也有著非常積極的促進作用。因此，未來開展EPC項目建設(shè)工作的過程中，相關(guān)建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)有效加強對整個EPC項目的管理。

4、建設(shè)單位加強EPC項目管理的有效策略

上文已經(jīng)對當(dāng)前EPC項目管理工作中存在的不足進行詳細闡述，下文將提出具有針對性的，可以加強EPC項目管理的有效策略。

4.1 加強對EPC合同簽訂前的概算費用管理

EPC合同簽訂前的概算費用管理工作對提升整個EPC項目費用的可控性有著非常積極的促進作用，所以建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)加強對該項工作而重視程度，保證該項工作的高質(zhì)量開展。對于建設(shè)單位內(nèi)部擁有資深費用核算團隊的建設(shè)單位可以通過本單位團隊開展費用概算編制工作。對于不具備自主費用概算能力的建設(shè)單位，該單位可以將費用編制概算工作委托給第三方單位，并在第三方單位編制完成概算工作之后邀請同行業(yè)專家對費用概算編制結(jié)果進行審核[3]。審核成員應(yīng)當(dāng)包括各專業(yè)的尖端技術(shù)人員，例如電氣專業(yè)、材料專業(yè)以及經(jīng)濟專業(yè)等等，從而有效保證概算費用編制的合理性，費用概算結(jié)果可以最大程度接近EPC項目的實際需要。針對該項工作進行管理的過程中，相關(guān)工作人員可以通過技術(shù)將波動較大的費用成本進行分割，并通過浮動計價的方式開展招標(biāo)工作，有效降低市場波動多EPC項目的影響，確保EPC項目相關(guān)工作的正常開展。

4.2 加強對EPC項目合同條款擬定管理

由于建設(shè)單位與總承包單位或多或少存在一定差異，進而導(dǎo)致在EPC項目合同條款擬定方面難免存在一定分歧，所以建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)加強對EPC項目合同條款擬定的管理。開展該項管理工作應(yīng)當(dāng)以實現(xiàn)建設(shè)單位管理理念為主要目標(biāo)，所以在招標(biāo)之前建設(shè)單位就應(yīng)當(dāng)將本單位的管理制度以及企業(yè)文化編入到相應(yīng)招標(biāo)文件當(dāng)中，保證投標(biāo)企業(yè)對建設(shè)單位有一個基本的了解，合理組建項目組。其次，建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)做好總承包范圍界定工作，尤其是存在交叉內(nèi)容的項目，從而保證各項目的工作責(zé)任可以得到有效落實。第三，在對EPC項目合同條款進行擬定的過程中，建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)將對工程質(zhì)量、進度以及安全方面的要求納入合同之中，有利于施工工作開展建立管理內(nèi)容的有效落實。第四，在合同簽訂的過程中應(yīng)當(dāng)著重關(guān)注EPC項目管理人員名單，防止在投標(biāo)完成之后，總承包單位更換單位骨干，進而削弱項目組工作團隊力量。第五，在擬定EPC項目合同條款的過程中，建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)明確出現(xiàn)問題后的最長響應(yīng)時間，防止EPC項目施工工作開展后存在拖延的情況。除此之外，在對EPC項目合同條款進行擬定的過程中，建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)將費用條款進行重點設(shè)置，例如施工費用超標(biāo)后的處置方式以及賠償方式，進而有效對EPC項目施工成本進行控制，有效保證EPC項目施工的經(jīng)濟效益。

4.3 加強對EPC項目方案設(shè)計管理

4.3.1 施工圖紙設(shè)計管理

EPC項目施工方案設(shè)計工作作為保證建設(shè)工作有效落實的基礎(chǔ)，有效對其進行管理具有重要的實際意義。設(shè)計方案的科學(xué)性、合理性以及經(jīng)濟性直接關(guān)系到EPC項目能夠投產(chǎn)成功以及項目建設(shè)完成后的實際運行成本，該項工作對于提升建設(shè)單位的市場競爭力也有著非常積極的作用。在開展施工圖紙設(shè)計管理工作的過程中，首先應(yīng)當(dāng)將各個項目設(shè)計人員的實際工作職責(zé)進行明確，在項目開展初期應(yīng)當(dāng)保證每名設(shè)計人員都有專門的工作任務(wù)，避免邊設(shè)計、邊施工、邊采購情況的發(fā)生，從而為施工進度以及施工質(zhì)量提供充足保障。其次，在管理工作開展的過程中，建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)保證設(shè)計輸入條件的了合理性，防止數(shù)據(jù)輸入過大進而導(dǎo)致施工成本增加。第三，建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)強化施工圖紙設(shè)計審查力度，尤其是針對總圖的布置情況。開展該項管理工作的過程中，建筑單位需要有效對各設(shè)計界面的交接工作進行管理，并制定簽字確認版交接材料，相關(guān)材料留予建設(shè)單位保存[4]。該項管理內(nèi)容可以有效防止施工過程中界面不清所導(dǎo)致的施工進度滯后問題。開展審查工作的過程中建設(shè)人員應(yīng)當(dāng)組織生產(chǎn)運行部門的各組組長以及管理人員共同開展施工圖紙審查工作，從而保證施工圖紙科學(xué)、合理，具有良好的可實施性。第四，開展審查工作的過程中，應(yīng)當(dāng)保證施工圖紙設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)型、規(guī)范性。一般施工圖紙設(shè)計工作所采用的標(biāo)準(zhǔn)為國標(biāo)或者行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，所以EPC項目的一般需求可以得到有效滿足。但是對于關(guān)鍵設(shè)施、設(shè)備，建設(shè)單位可以采用更高級別的標(biāo)準(zhǔn)來對其進行審查，進一步提升設(shè)計質(zhì)量。

4.3.2 設(shè)計方案變更管理

雖然應(yīng)用EPC模式可以解決設(shè)計、施工以及采購等環(huán)節(jié)的銜接問題，但是因為項目建設(shè)環(huán)境非常復(fù)雜，可以造成設(shè)計變更的因素非常多，所以在施工方案設(shè)計工作開展過程中，出現(xiàn)方案變更是常有的情況。但是建設(shè)單位在對設(shè)計變更進行管理的過程中應(yīng)當(dāng)做到區(qū)別對待，區(qū)別對待的目的主要是：①實現(xiàn)對施工現(xiàn)場的優(yōu)化布置。②對設(shè)計費用、工期以及施工質(zhì)量的設(shè)計變更，建設(shè)單位需要與總承包單位進行核對，然后進行處理。③對于與設(shè)計概算費用不一致的內(nèi)容，建設(shè)單位需要對其進行重點管理，避免由于總包單位的自主變更導(dǎo)致施工質(zhì)量下降。

4.4 加強對EPC項目施工管理

4.4.1 施工進度管理

施工進度管理是EPC項目管理的難點內(nèi)容之一，因為影響EPC項目施工進度的因素眾多，如涉及變更、季節(jié)變化、溫度變化以及施工流程銜接不到位等等，相關(guān)因素都會導(dǎo)致施工進度滯后。因此，為了對EPC項目施工進度進行有效管理，建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)采取以下手段。①提高對總承包單位設(shè)計方案審核以及進度糾偏管理的重視程度。②加強對各個建設(shè)環(huán)節(jié)交接節(jié)點的控制，例如土建施工節(jié)點、安裝交接調(diào)試時間節(jié)點等等。在對交接節(jié)點進行控制的過程中，建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)優(yōu)先對EPC項目建設(shè)特點以及施工設(shè)計方案進行了解，進而選擇篩選出重點的施工交接節(jié)點，高效開展管理工作。③對于可能出現(xiàn)的施工進度滯后問題，建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)有效對進度滯后原因進行分析，明確進度糾正工作存在的困難，進而制定出有效的進度糾正策略，對施工進度進行糾正，確保對EPC項目施工進度進行有效管理。

4.4.2 施工安全管理

國家相關(guān)法規(guī)明確規(guī)定開展EPC項目的過程中，建設(shè)單位仍需落實安全主體責(zé)任制，所以建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)對安全管理方面保持高度重視。為了高效開展施工安全管理工作，建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)有效對安全監(jiān)督內(nèi)容進行落實，建立安全監(jiān)督小組，協(xié)同總承包單位開展施工安全管理工作[5]。除此之外，在EPC項目相關(guān)工作開展之前建設(shè)單位還應(yīng)當(dāng)積極開展安全培訓(xùn)工作，幫助管理人員以及施工人員樹立良好的安全意識，從根本上提高EPC項目的安全管理水平。

4.4.3 施工質(zhì)量管理

施工質(zhì)量的有效控制是整個EPC項目的重中之重。在EPC項目開展過程中為了提升施工質(zhì)量管理水平，建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)著重開展施工節(jié)點質(zhì)量管理工作，施工過程的質(zhì)量管理工作可以有總承包單位以及相關(guān)監(jiān)理單位開展。通過三方協(xié)同開展施工質(zhì)量管理工作，EPC項目的施工質(zhì)量將得到有效保證。

4.5 加強物資采購管理

提高采購管理水平應(yīng)當(dāng)從以下三方面入手：①建設(shè)單位在項目開展之前可以制定整體采購策略，明確重點設(shè)備、非標(biāo)設(shè)備以及進口設(shè)備的采購方式。采購?fù)瓿芍笥行ч_展審核工作，保證采購物資的質(zhì)量。②做好采購設(shè)備的參數(shù)確認工作，保證物資采購的正確性。③有效對同種設(shè)備進行定向詢比價，進而節(jié)約采購成本，提升EPC項目的經(jīng)濟效益[6]。

總結(jié)：

綜上所述，EPC模式的有效應(yīng)用對于促進我國建筑建設(shè)行業(yè)的發(fā)展具有非常重要的意義，可以有效解決建設(shè)單位技術(shù)力量不足的問題。但是根據(jù)國家相關(guān)規(guī)定，建設(shè)單位也應(yīng)當(dāng)加強對EPC項目的管理。因為，未來EPC項目施工工作開展的過程中，建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)加強對各項內(nèi)容的有效了解，進一步提升管理水平，實現(xiàn)對EPC項目的有效管理。