工程造價(jià)在EPC總承包工程項(xiàng)目中各階段的應(yīng)用

文／高娟娟 南昌鐵路勘測設(shè)計(jì)院有限責(zé)任公司 江西南昌 330000

1、EPC總承包概念

所謂EPC總承包工程就是設(shè)計(jì)與施工一體化，業(yè)主委托具有承擔(dān)總承包業(yè)務(wù)的企業(yè)，按合同約定對項(xiàng)目的全過程（可研，勘測設(shè)計(jì)，采購，施工，竣工驗(yàn)收等）管理及負(fù)責(zé)，即交鑰匙工程。

2、EPC總承包模式的特點(diǎn)

2.1 EPC總承包模式在管理模式上更優(yōu)于傳統(tǒng)的承包模式

由于EPC總承包工程在項(xiàng)目實(shí)施的整個(gè)階段都采用總承包模式，這對于業(yè)而言，合同結(jié)構(gòu)清晰且簡單，需要協(xié)調(diào)的工作量較小。在管理過程中，業(yè)主主要與總承包單位進(jìn)行溝通及對接，無需再與下面的分包商一一對接，許多需要業(yè)主協(xié)調(diào)的工作量轉(zhuǎn)移到總包單位，這從根本上減少了業(yè)主的管理壓力。同時(shí)也可以最大程度地發(fā)揮總承包商的技術(shù)優(yōu)勢和資源調(diào)配能力，使項(xiàng)目能夠高效地運(yùn)行。傳統(tǒng)管理模式中，施工單位和設(shè)計(jì)單位都是獨(dú)立的個(gè)體，這使得管理者很難對設(shè)計(jì)方及施工方統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。施工方無法參與圖紙的設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)方也不會參與到施工中，圖紙的可實(shí)施性差，盲點(diǎn)較多，很容易導(dǎo)致變更設(shè)計(jì)頻繁，業(yè)主需協(xié)調(diào)的工作量大，關(guān)系復(fù)雜，進(jìn)而導(dǎo)致項(xiàng)目成本增加，工期也隨即變長。

2.2 EPC總承包模式工期更優(yōu)化

在EPC總承包模式下，設(shè)計(jì)單位，采購商和施工單位都是由總承包商單位統(tǒng)一協(xié)調(diào)安排，項(xiàng)目實(shí)施的過程中所有的問題都轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部的問題。這使得設(shè)計(jì)階段，采購階段，施工階段這三個(gè)重要階段隨時(shí)都可以有機(jī)地融合起來，也能做到設(shè)計(jì)、采購與施工相互交叉，相互配合，內(nèi)部管理的協(xié)調(diào)度大大被提高，這對工程的施工進(jìn)度來說非常有利，單位工程基本都能在預(yù)期工期能完成。傳統(tǒng)模式下，采購，設(shè)計(jì)和施工都是完全獨(dú)立的個(gè)體，很容易形成三者完全脫節(jié)的現(xiàn)象，因?yàn)闇贤ú患皶r(shí)而導(dǎo)致施工材料及設(shè)備不能及時(shí)采購，從而導(dǎo)致項(xiàng)目無法按預(yù)期正常施工，工期被延誤，成本和造價(jià)被提高。

2.3 EPC總承包模式成本更優(yōu)化

EPC總承包項(xiàng)目模式更利于投資控制。在EPC總承包模式中，對業(yè)主而言，只用進(jìn)行一次集中招標(biāo)，不用多次招標(biāo)，這無形中降低了交易的費(fèi)用。由于總承包商在整個(gè)項(xiàng)目中都需要全過程參與及負(fù)責(zé)，這使得總承包商在各階段都會去考慮怎樣降低項(xiàng)目的成本，在設(shè)計(jì)階段會與設(shè)計(jì)部門溝通，按業(yè)主的要求進(jìn)行限額設(shè)計(jì)；采購階段會進(jìn)行市場調(diào)查，采用經(jīng)濟(jì)實(shí)惠且高效的采購方案。在準(zhǔn)備施工之前會優(yōu)化方案，減少由于前期考慮不周而導(dǎo)致的變更設(shè)計(jì)及簽證等，減少重復(fù)且繁瑣的工作量，從而節(jié)約項(xiàng)目的支出成本。而在傳統(tǒng)的管理模式下、設(shè)計(jì)方、采購方及施工方都可獨(dú)立向業(yè)主提要求，例如增加合同外的費(fèi)用，延長工期等。這不僅僅給業(yè)主單位造成成本增加，而且業(yè)主需要協(xié)調(diào)的工作量也較大，帶來更多的不可預(yù)見性，無法控制成本。

2.4 EPC總承包模式質(zhì)量更優(yōu)化

由于EPC總承包模式下，總承包企業(yè)全程參與及負(fù)責(zé)，責(zé)任主體明確，不存在推卸責(zé)任的現(xiàn)象。作為總承包單位在各個(gè)階段都會更加嚴(yán)格地把控質(zhì)量，從而工程質(zhì)量得到有效保障。傳統(tǒng)管理模式下，設(shè)計(jì)方只負(fù)責(zé)圖紙的質(zhì)量，施工方只負(fù)責(zé)施工方面的質(zhì)量，設(shè)計(jì)和施工都是獨(dú)立的，設(shè)計(jì)階段施工方不參與，施工過程中設(shè)計(jì)方也只提供圖紙問題技術(shù)上的配合，涉及到施工中需溝通的問題，經(jīng)常會各自拖拉推諉，這使得執(zhí)行項(xiàng)目的工作人員關(guān)系緊張，溝通困難，對項(xiàng)目的質(zhì)量及進(jìn)度都很不利。

3、EPC工程總承包模式下的工程造價(jià)在各階段的應(yīng)用

EPC工程總承包項(xiàng)目在實(shí)施過程中是動態(tài)的，企業(yè)如何能夠在獲得利潤的同事又能勾規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)？只有做好工程造價(jià)管理。造價(jià)管理是一個(gè)非常重要的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，本文重點(diǎn)探討工程造價(jià)管理在EPC總承包項(xiàng)目中各階段的作用及應(yīng)用。

3.1 前期決策及投標(biāo)階段

前期建設(shè)方的決策是至關(guān)重要的，總承包方應(yīng)該為建設(shè)方提供考量依據(jù)?？偝邪鼏挝粦?yīng)組織項(xiàng)目設(shè)計(jì)方面的專家組及經(jīng)驗(yàn)豐富的造價(jià)管理人員去實(shí)地考察，結(jié)合業(yè)主單位的實(shí)際需求及現(xiàn)場條件，進(jìn)行設(shè)計(jì)方案研究及方案的經(jīng)濟(jì)比選，造價(jià)人員應(yīng)該根據(jù)設(shè)計(jì)人員做出的前期方案及時(shí)做出相應(yīng)的估算表格，并一一做好風(fēng)險(xiǎn)評估表，整理好相關(guān)資料，供投資決策者參考。前期考量時(shí)間應(yīng)該得到充分保證，前期決策階段對一個(gè)項(xiàng)目的成敗起著非常關(guān)鍵的作用。

在項(xiàng)目投標(biāo)階段，工程造價(jià)人員主要參與商務(wù)標(biāo)的投標(biāo)部分。首先，造價(jià)人員需認(rèn)真研究招標(biāo)文件，弄清楚總承包商的承包范圍和責(zé)任范疇，不清楚的地方應(yīng)該及時(shí)地向業(yè)主單位詢問請教，避免多報(bào)價(jià)或者漏報(bào)價(jià)從而影響投標(biāo)的價(jià)格競爭力。其次，造價(jià)人員應(yīng)結(jié)合市場等因素，用過硬的專業(yè)素養(yǎng)參考相似工程做出合理的投標(biāo)估算表。例如：在做南昌院2019年項(xiàng)目贛浙國華信豐電廠新建工程鐵路專用線工程總承包項(xiàng)目的投標(biāo)過程中。在做投資估算表的過程中，造價(jià)人員做了反復(fù)調(diào)查，贛浙國華信豐電廠新建工程鐵路專用線工程總承包項(xiàng)目設(shè)置了大塘埠線路所和專用線兩大板塊，引起的相關(guān)鐵路配套工程也較多，需考慮的費(fèi)用比較全面，設(shè)計(jì)人員和造價(jià)人員多次去考察現(xiàn)場，結(jié)合項(xiàng)目的地形條件及當(dāng)?shù)氐牟牧蟽r(jià)格等，還有項(xiàng)目的特殊性。例：營業(yè)線施工安全監(jiān)控配合費(fèi)，電力遷改費(fèi)用，線路封鎖，夜間施工額外增加的人工費(fèi)用等都需放入項(xiàng)目中提前考慮。如果現(xiàn)在不站在項(xiàng)目的整體去考慮，不把費(fèi)用考慮清楚會造成后期的麻煩，尤其是總承包項(xiàng)目，造價(jià)人員分別做了幾個(gè)版本的投資估算表進(jìn)行反復(fù)的經(jīng)濟(jì)對比，最終以19037.50萬元中標(biāo)。

3.2 設(shè)計(jì)階段

在EPC工程管理過程中，設(shè)計(jì)階段是是影響工程造價(jià)的關(guān)鍵。一般而言在設(shè)計(jì)階段造價(jià)控制的要點(diǎn)就是要做出衡量標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行限額設(shè)計(jì)，然后再根據(jù)經(jīng)濟(jì)效益和方案的優(yōu)劣來進(jìn)行選擇和深化設(shè)計(jì)，這樣就可以在保證不超過造價(jià)總額的前提之下還能達(dá)到建設(shè)目標(biāo)，保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。另外，在進(jìn)行方案選擇的過程中，還需認(rèn)真考慮以下三大因素，一是要全面了解工程現(xiàn)場的具體情況，對于方案可能會引發(fā)的各種費(fèi)用都應(yīng)考慮到位；二是對方案可能涉及的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)和指標(biāo)要盡可能穩(wěn)定地掌握；三是對于方案的經(jīng)濟(jì)分析要結(jié)合相關(guān)理論數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，以此才能準(zhǔn)確得出方案大致需要的成本和利潤率，這樣決策時(shí)就能有可靠的依據(jù)。在不同的項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段對工程的影響比值也是不一樣的，方案階段和初步設(shè)計(jì)對項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)影響最大造價(jià)人員應(yīng)該今早介入，造價(jià)人員需根據(jù)總承包項(xiàng)目的合同和預(yù)算要求對各個(gè)環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行分配和支出，根據(jù)分解后的成本進(jìn)行施工圖控制。在設(shè)計(jì)的各個(gè)階段，造價(jià)人員都應(yīng)全面了解工程現(xiàn)場的具體情況，對于方案可能會引發(fā)的各種費(fèi)用應(yīng)該考慮到位，對于可能涉及的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)和指標(biāo)要盡可能穩(wěn)定地掌握，并對于方案的經(jīng)濟(jì)分析要結(jié)合相關(guān)理論數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。怎樣既滿足建設(shè)方的使用要求和質(zhì)量要求，又能減少企業(yè)的成本投入，保證企業(yè)的利潤，這非?？简?yàn)一個(gè)造價(jià)人員的綜合水平。

3.3 采購階段

隨著EPC總承包項(xiàng)目模式的廣泛應(yīng)用，采購階段備受關(guān)注，采購環(huán)節(jié)也是總承包項(xiàng)目實(shí)施過程中材料費(fèi)用的重大支出環(huán)節(jié)，采購管理工作對EPC工程總承包項(xiàng)目也有著非常重要的意義。根據(jù)以往的數(shù)據(jù)顯示采購的價(jià)款一般都是在總合同價(jià)款的一半以上，因此科學(xué)地制定出采購方案對項(xiàng)目的順利運(yùn)行是十分必要的。 項(xiàng)目一開始，造價(jià)人員就需要對采購階段造價(jià)的控制要點(diǎn)進(jìn)行梳理，去項(xiàng)目工地跟項(xiàng)目負(fù)責(zé)人共同，要大概清楚主要采購材料，更要去附近的建材市場踩點(diǎn)，進(jìn)行市場詢價(jià)，尋找有信譽(yù)又可靠的材料供應(yīng)商，然后再根據(jù)項(xiàng)目工程的實(shí)施特點(diǎn)來選擇合適的性價(jià)比高的材料商。最后，結(jié)合前期調(diào)查，參考類似工程綜合考慮，在采購之前制定出科學(xué)且合理實(shí)用的采購方案，供企業(yè)決策者參考決策。由于項(xiàng)目采購的周期長，采購點(diǎn)又較多，并且還比較分散，在采購管理的整個(gè)階段造價(jià)人員都需要全程參與，工地項(xiàng)目負(fù)責(zé)人也應(yīng)該與造價(jià)管理人員達(dá)成共識，合作溝通，這樣造價(jià)人員就可以協(xié)助項(xiàng)目實(shí)施人員更有效更科學(xué)地整合資源進(jìn)行采購。并且，對采購回來后的材料，工作人員需對其使用進(jìn)行科學(xué)的控制和管理，以免造成閑置或者浪費(fèi)的現(xiàn)象。對可重復(fù)利用的材料，在滿足質(zhì)量要求的條件下要進(jìn)行回收或二次利用，造價(jià)人員需計(jì)算出攤銷量，待工程結(jié)算階段一并計(jì)列。

3.4 施工階段

EPC工程總承包的施工階段是把前期的一切決策和規(guī)劃等變成現(xiàn)實(shí)的過程，也是價(jià)值的體現(xiàn)過程。這個(gè)階段造價(jià)人員除了要做好施工圖預(yù)算編制工作外，還應(yīng)去工地現(xiàn)場核查實(shí)際施工的工程量，要做好階段性工程計(jì)價(jià)工作，計(jì)價(jià)人員一定要去工地核查實(shí)際施工的工作量，要耐心細(xì)致，做好工程量清單計(jì)價(jià)，這個(gè)階段工作做的越細(xì)致，結(jié)算就越輕松，扯皮的事情就越少，會減少很多不必要的糾紛，為竣工結(jié)算做好鋪墊。施工過程中，施工組織方案也尤為重要，施工組織方案的合理使用可對各項(xiàng)費(fèi)用的支出有嚴(yán)格控制作用，尤其對建設(shè)規(guī)模大的工程項(xiàng)目而言，施工組織方案作用更加突出，例如大型土石方工程，如果沒有合理科學(xué)的施工組織方案，就無法選擇距離合適的堆料點(diǎn)，一些可以回填的土石方，可能被外運(yùn)了，而沒有進(jìn)行回填，這都可能會增加項(xiàng)目成本也可能會增加工作量，有了施工組織方案，遇見問題的時(shí)候就會有條不紊地按施工組織方案進(jìn)行，無論從成本還是工期方面來說都是很好的，選擇施工組織方案時(shí)要認(rèn)真進(jìn)行思考審核。施工階段如果不能對造價(jià)控制進(jìn)行很好的監(jiān)控，那么在突發(fā)情況出現(xiàn)時(shí)就無法快速解決，進(jìn)而增加工程的成本，會給工程的經(jīng)濟(jì)效益帶來不利的影響。

3.5 竣工結(jié)算階段

竣工結(jié)算是指總承包企業(yè)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)按照合同的要求完成所承包的工程內(nèi)容，經(jīng)業(yè)主及相關(guān)部門驗(yàn)收質(zhì)量合格后，向業(yè)主單位提出最終工程款項(xiàng)的結(jié)算?？⒐そY(jié)算階段總承包商相關(guān)工作人員需要提前收集和整理結(jié)算資料，造價(jià)管理結(jié)算人員需根據(jù)實(shí)際施工的內(nèi)容（實(shí)際實(shí)物工程量）來編寫項(xiàng)目竣工結(jié)算書。在EPC總承包項(xiàng)目中，造價(jià)人員既要同建設(shè)單位結(jié)算，又要同下面的施工企業(yè)結(jié)算。不管是對上還是對下，參與負(fù)責(zé)竣工結(jié)算的造價(jià)人員，都應(yīng)該本著實(shí)事求是的原則進(jìn)行工程竣工結(jié)算。在結(jié)算過程中避免工程量重復(fù)計(jì)價(jià)，應(yīng)該再次考核主要材料消耗量，防止亂套單價(jià)高的定額從而提高單價(jià)。對有異議的工程量應(yīng)及時(shí)和施工管理人員進(jìn)行溝通。定額中已經(jīng)考慮的人工，材料，機(jī)械使用費(fèi)等一律不能重復(fù)計(jì)費(fèi)，增加額外的費(fèi)用。要防止數(shù)量存在偏差，如發(fā)現(xiàn)有差異，應(yīng)盡快核查清楚。查明是在工程的哪一個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，再進(jìn)一步查明出現(xiàn)差異的原因，對于實(shí)際施工工程量與施工圖紙及計(jì)價(jià)量有差異的地方都應(yīng)該一一查明原因。結(jié)算中要仔細(xì)對照材料表，防止低質(zhì)量、低標(biāo)準(zhǔn)的材料和設(shè)備按照高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)的材料和設(shè)備進(jìn)行結(jié)算。對于價(jià)差的調(diào)整，應(yīng)該符合當(dāng)?shù)氐挠嘘P(guān)規(guī)定辦理，不應(yīng)自作主張擅自調(diào)整，由于工程量的增加或減少引起的直接費(fèi)或間接費(fèi)的變化，應(yīng)當(dāng)同業(yè)主單位及時(shí)溝通，根據(jù)實(shí)際情況合法合規(guī)地進(jìn)行考核再進(jìn)行調(diào)整。一些因?yàn)樘厥庠蛐枰{(diào)整的費(fèi)用：例如因惡劣天氣，或線路封鎖等耽誤的人工費(fèi)，應(yīng)同建設(shè)單位在結(jié)算階段進(jìn)行一次性清算。造價(jià)人員在工程結(jié)算過程中應(yīng)做到心中有數(shù)，細(xì)致耐心地使竣工結(jié)算資料更加詳細(xì)化，把好最后一道關(guān)。

結(jié)束語：

縱觀全局：工程造價(jià)在EPC工程項(xiàng)目全過程的控制和管理是非常重要的，通過合理控制工程各階段的成本，可以降低工程投入成本，工程總承包單位的經(jīng)濟(jì)效益能夠得到一定程度的提高。工程造價(jià)全過程的控制對EPC總承包項(xiàng)目有著直接的決定性作用，在以上各個(gè)階段就能很好的體現(xiàn)。

項(xiàng)目后續(xù)工作全部完成后，造價(jià)人員應(yīng)對各階段過程進(jìn)行回顧和梳理，無論對企業(yè)和個(gè)人來說都是一個(gè)進(jìn)步和積累的過程，也對項(xiàng)目實(shí)施的過程做了一個(gè)總結(jié)。應(yīng)收集好工程資料，整理好成本數(shù)據(jù)和各類指標(biāo)，建立好模板資料庫，為下一個(gè)項(xiàng)目提供數(shù)據(jù)依據(jù)。對于一個(gè)EPC全過程控制的工程項(xiàng)目來說，工程造價(jià)管理是至關(guān)重要的，前期工作越細(xì)致，后期麻煩越少，給企業(yè)帶來的效益也越大。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)與實(shí)施過程中每一個(gè)工作人員有效溝通，統(tǒng)一思想，這有助于企業(yè)的發(fā)展和項(xiàng)目效益的提高。做好項(xiàng)目前期規(guī)劃及造價(jià)管理，為后續(xù)的工程施工做好鋪墊，為整個(gè)項(xiàng)目的順利實(shí)施奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。