競爭類國有企業(yè)職業(yè)經理人制度建設淺析

黃暉皓

（上海城建數(shù)字產業(yè)集團有限公司，上海 200082）

1 競爭類國有企業(yè)及職業(yè)經理人的概念

1.1 競爭類國有企業(yè)的概念

國有企業(yè)是指在社會主義市場經濟體制下，國務院和地方人民政府分別代表國家履行出資人職責，向社會提供各種產品與公共服務的國有獨資、控股或參股企業(yè)。歷年來，不同學者根據(jù)資本來源、股權結構、屬性規(guī)模及隸屬關系針對國有企業(yè)的分類治理進行了不同深度的研究[1-3]。自2012年以來，隨著國企改革的進一步深入，國資委副主任邵寧等提出了競爭性國有企業(yè)這一新的分類概念[4]。綜合參考學術相關結論和中央國資委及上海地方等國資國企改革政策內涵，本文重點論述的競爭類國有企業(yè)主要指的是除自然壟斷行業(yè)、公共產品和服務行業(yè)、涉及國家安全行業(yè)以外，以市場為導向，以企業(yè)經濟效益最大化為主要目標，兼顧社會效益，以市場需求為導向，完全參與市場競爭的國有企業(yè)。

1.2 職業(yè)經理人的概念

職業(yè)經理人是市場經濟條件下現(xiàn)代企業(yè)經營管理過程中的重要群體，早在20世紀中期，美國的彼得·德魯克等研究學者便開始探討職業(yè)經理人的相關定義和內涵，西方經濟學認為，職業(yè)經理人是指企業(yè)中以擔任管理職務為職業(yè)的專業(yè)人才，他們以其專業(yè)管理能力協(xié)助企業(yè)擁有者執(zhí)行管理職責，并在自己的能力施展中獲得股東的高度信賴和應有回報[5]。結合職業(yè)經理人制度在全國各地國企的試點推廣基本情況，本文定義的職業(yè)經理人是受企業(yè)所有權人的委托全面負責經營管理企業(yè)，在現(xiàn)代企業(yè)董事會制度授權范圍內依靠專業(yè)的管理技能、知識和經驗，實現(xiàn)經營業(yè)績目標的高級管理人員。職業(yè)經理人按照“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”原則產生，既需要具備專業(yè)的經營管理技能和豐富的管理經驗，也需具有敢于創(chuàng)新、負責敬業(yè)、工作熱忱和責任感等企業(yè)家精神，致力于企業(yè)的運營管理，以期提高企業(yè)績效，增加股東利益，并獲取相應的報酬[6,7]。

2 競爭類國有企業(yè)職業(yè)經理人制度存在的問題

競爭類國企的職業(yè)經理人管理體系建設主要存在以下幾類問題[8]：①職業(yè)經理人選拔渠道相對單一，市場化選聘比例偏低，部分國企的職業(yè)經理人以組織任命為主，人才標準模糊，對市場化選聘的理解和具體實踐存在一定偏差，將市場化選聘與外部人才引入畫上等號。②職業(yè)經理人的績效薪酬結構不合理。部分國有企業(yè)存在薪酬固浮比偏高、中長期激勵占比小的問題，未能將持續(xù)性企業(yè)價值增長與經理人的長期報酬掛鉤，容易存在功利化、短期化的經營行為隱患。此外，對于職業(yè)經理人的非物質性激勵也缺乏多元化的手段。③績效考核和評價機制不夠體系化。部分企業(yè)欠缺嚴謹?shù)目己嗽u價體系，考核標準及中長期目標不清晰，未將績效考評結果與薪酬兌現(xiàn)剛性掛鉤，整體激勵效果不明顯。④退出機制不夠健全。任期制與契約化執(zhí)行不夠嚴格，考核退出機制和轉換保障機制缺乏剛性和可操作性，導致職業(yè)經理人存在“能上難下”“能進難出”的問題。部分企業(yè)中傳統(tǒng)行政化思維痕跡重，難以形成良好的職業(yè)經理人文化氛圍，使得職業(yè)經理人對正常的“下”和“出”形成思想顧慮和壓力。⑤職業(yè)經理人的履職環(huán)境有待進一步完善。部分國有企業(yè)法人治理體系的職能邊界不清晰，在職業(yè)經理人的選人用人、監(jiān)督管理和約束問責機制設計上不完善，針對黨管干部原則與職業(yè)經理人制度關系的理解較為模糊，同時，對職業(yè)經理人的培養(yǎng)發(fā)展不夠重視，這極大地限制了職業(yè)經理人的履職戰(zhàn)斗力和活力。

3 實施對策及建議

3.1 職業(yè)經理人的市場化選聘

3.1.1 建立基于戰(zhàn)略實現(xiàn)的勝任力模型及標準

通過對公司中長期戰(zhàn)略目標的解碼，以及當前組織和人才情況的盤點，充分了解并定位當下戰(zhàn)略實現(xiàn)的人才缺口與短板，同時，結合戰(zhàn)略業(yè)務及崗位需求、核心能力打造，構建出符合公司實際和具有特色的職業(yè)經理人勝任力模型，明確職業(yè)經理人的需求標準，一般包含創(chuàng)新精神、學習力、戰(zhàn)略決策力、風險防范能力、政治素養(yǎng)等要素，以此可以大幅提升選聘效率和精準度。

3.1.2 拓展多元化市場選聘選拔渠道

通過多元化選聘選拔實現(xiàn)職業(yè)經理人來源上的“五湖四?！保@是建立職業(yè)經理人良性生態(tài)的基礎。建立多渠道的市場化選拔機制，包括內部提拔、公開招聘、獵頭招聘、定向邀請、委托推薦等。用市場的標準、公開競爭的形式來擴大人才視野，實現(xiàn)人力資源配置的最優(yōu)化，不同的選聘方式應與實際業(yè)務、崗位等因素共同考慮，只有因地制宜才能發(fā)揮出更大的作用。此外，針對市場上引進的職業(yè)經理人，作為企業(yè)主體方，應同時加強職業(yè)信用盡職調查，重點了解包括真實履職業(yè)績表現(xiàn)，以及財務情況、勞動糾紛、犯罪記錄等重要信息，防止出現(xiàn)聘任風險。

3.2 職業(yè)經理人的任期制及契約化管理

在黨委會、股東會、董事會、監(jiān)事會和經營管理層（即“四會一層”）的國有企業(yè)特殊治理結構下，建立完善職業(yè)經理人聘任協(xié)議（合同）制度和經營目標責任制，構建職業(yè)經理人與董事會之間的責權清晰、互利共贏、風險共擔的契約關系，這是實現(xiàn)企業(yè)委托與代理關系下勞資雙方長效良性互動發(fā)展的重要保障。而經濟化契約中職業(yè)經理人的薪酬激勵結構和績效考核評價體系是重中之重。

3.2.1 構建多元化的薪酬激勵結構

①短期與中長期激勵相結合。參照2020年出臺的《“雙百企業(yè)”推行職業(yè)經理人制度操作指引》的相關標準，國有企業(yè)職業(yè)經理人的薪酬一般由基本年薪、績效年薪和任期激勵3 部分組成。競爭類國有企業(yè)自身所在行業(yè)市場化程度高，競爭壓力大，根據(jù)不同企業(yè)的實際情況與業(yè)務成熟度，可以深入探索超額利潤分享、項目跟投、虛擬股權等多元化中長期激勵工具，在企業(yè)和職業(yè)經理人之間建立風險共擔、利益共享的長期可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略關系，這有利于提升團隊的向心力和戰(zhàn)斗力。

業(yè)務不同的群體和業(yè)務成熟階段不同的企業(yè)適用不同類別的中長期激勵工具。超額利潤分享是一種靈活的中長期激勵方式，是指企業(yè)將超出預期目標利潤以外的實際利潤作為超額利潤，按一定的約定比例設置利潤分享額分配給激勵對象，其激勵范圍較為有限，一般適用于少數(shù)對經營業(yè)績直接負責的群體。項目跟投有利于實現(xiàn)核心團隊與企業(yè)共擔風險、共享收益、激勵約束對等，實現(xiàn)有效激勵綁定，一般適用于盈利預期不確定的創(chuàng)新業(yè)務和新開拓的市場領域項目。虛擬股權是公司授予激勵對象一種“虛擬”的股票，如華為采用的TUP 計劃，其優(yōu)勢是相較實股激勵方式，在激勵力度和范圍上更靈活便捷，分配方式上更公平，避免諸多法律障礙。股權激勵包括限制性持股和股票期權，一般初創(chuàng)期和成長期公司更適用于股票期權等股權類中長期激勵。

②物質及非物質激勵相結合。職業(yè)經理人績效的報酬補償雖然對職業(yè)經理人的工作努力程度有明顯的提高效果，然而報酬激勵自身也存在許多的局限性，所以精神激勵等非物質激勵方式不可或缺。研究表明，職業(yè)經理人的非物質激勵與能力發(fā)揮顯著正相關，且激勵效應大于物質激勵[9,10]。通過設置內部評選管理創(chuàng)新獎項及年度人物等舉措，表彰對公司作出突出貢獻的經理人先進典型，可以形成良好的職業(yè)經理人履職文化，有助于提升成就感和精神獲得感，促進自身價值實現(xiàn)與認同，彌補職業(yè)經理人報酬激勵的不完整性。

3.2.2 設立科學合理的考核評價體系

①完善工資總額管理考核方式，對于競爭類國有企業(yè)構建更具差異化和精細化特征的管理機制。目前，隨著國企改革的不斷深入，商業(yè)類和競爭類國有企業(yè)的薪酬績效體系較功能類和公益類國企在市場化程度上有明顯提高，但對于一些商業(yè)零售、IT 互聯(lián)網服務等充分競爭行業(yè)來說仍有不足，可以探索具備競爭類國企特色的薪酬水平策略。例如，固定薪酬總額與國資監(jiān)管要求掛鉤完成保值任務，浮動績效類工資總額與企業(yè)經濟效益增長緊密掛鉤，同時，事前加強備案和周期工資總額預算管理，事中加強過程化的工資總額使用管控，事后建立工資總額使用的復盤反饋機制和制定修正舉措，真正形成國企工資總額的PDCA 閉環(huán)管理流程。

②科學制定業(yè)績考核指標體系。構建核心經營指標類、關鍵及創(chuàng)新事項類、日常管理類及紅線類考核指標體系，在橫向管理維度上，以實現(xiàn)“突業(yè)績、抓重點、重日常、控底線、全覆蓋”為重點考核方針，針對考核主體不同（經濟獨立核算體、獨立法人單位），不同業(yè)務單元設置不同類型細化的考核指標，體現(xiàn)差異化特征。在縱向時間維度上，任期目標與年度目標相結合，將任期目標細化為年度目標，實現(xiàn)滾動考核。在績效考核兌現(xiàn)水平管控上，可參考一些學者的建議，在考慮設置績效業(yè)績兌現(xiàn)水平上，將“行業(yè)薪酬對標的分位值低于業(yè)績對標分位值5～20 個分位”作為績效評價兌現(xiàn)的合理區(qū)間設計要求[11]。

③職業(yè)經理人的薪酬兌現(xiàn)與業(yè)績掛鉤，實現(xiàn)薪酬合理差異化。競爭行業(yè)的國有企業(yè)主要不是依靠國家的政策傾斜和壟斷資源獲取利潤，而是依靠經理人的專業(yè)知識、才能和創(chuàng)新精神。年度薪酬兌現(xiàn)應當與職業(yè)經理人的崗位價值、績效貢獻緊密掛鉤，績效薪酬（包含中長期）在年度總薪酬中占比一般要高于50%；應讓“業(yè)績升薪酬升、業(yè)績降薪酬降”成為常態(tài)，實現(xiàn)薪酬合理差異化，鼓勵優(yōu)秀職業(yè)經理人和保護企業(yè)家精神。

3.2.3 設計剛性明晰的退出機制

真正發(fā)揮職業(yè)經理人制度作用的重中之重是設計合理的退出標準、程序與路徑。首先，在契約（即聘任協(xié)議及其補充協(xié)議）中明晰退出機制及觸發(fā)的條件，在聘任合同中進一步明確涉及績效考核退出或懲戒退出的條款，明確約定職業(yè)經理人任期制和不再續(xù)聘的條件等；其次，要完善職業(yè)經理人退出保障機制，適當考慮內部競聘和外部選聘等不同基因經理人的退出保障方式，打造職業(yè)經理人“能上能下、能進能出、能增能減”的常態(tài)化文化氛圍，去除老國企原本“下來就是有問題”的單一行政思維，減輕內部轉化職業(yè)經理人的心理負擔；最后，厘清聘任合同和勞動合同的關系、公司法與勞動合同法的法律適用范圍，為退出路徑的操作執(zhí)行提供清晰的法理保障。

3.3 職業(yè)經理人的履職環(huán)境

3.3.1 堅持黨的領導，完善“四會一層”治理結構保障

競爭性國有企業(yè)建立有效運轉和相互制衡的公司治理結構（黨委會、股東會、董事會、監(jiān)事會和經營管理層，即“四會一層”），是職業(yè)經理人制度發(fā)揮良好效果的前提。

堅持黨管干部原則，堅持黨組織“管原則、管標準、管程序、管機制和管監(jiān)督”的五管原則，充分發(fā)揮黨委會在選人用人標準上的前置性決策作用，彰顯在職業(yè)經理人制度建設、選聘推薦過程中的監(jiān)督把控作用。重點把控職業(yè)經理人選聘的原則與標準、聘任合同條款等擬定環(huán)節(jié)，與此同時，充分把好選人用人的“政治關”，發(fā)揮黨組織在職業(yè)經理人選聘、履職過程中針對政治素質考察的否決作用。明確董事會負責執(zhí)行股東會決議，具備選人用人的選擇決定權。體現(xiàn)董事會在選聘過程中對職業(yè)經理人能力及市場價值的判斷作用，真正站在出資人的立場上決策并監(jiān)督經理層高效履職，能夠及時依法依規(guī)執(zhí)行退出機制。監(jiān)事會負責監(jiān)督職業(yè)經理人的薪酬分配等經濟審計、履職盡職相關事項。經理層負責有序、有效落實執(zhí)行對職業(yè)經理人的選聘、業(yè)績考核、薪酬管理等制度，開展相關業(yè)務工作。此外，要強化黨組織和董事會針對職業(yè)經理人行權履職過程中的監(jiān)督與約束作用；建立嚴肅的責任追究機制，特別是在重大決策失誤、重大資產損失、重大安全事故等方面，及時并嚴格追究經理人的失職、瀆職等違規(guī)違紀責任；進一步健全監(jiān)事會、第三方外部審計等內控監(jiān)督機制，強化紀檢監(jiān)察部門對職業(yè)經理人的風紀監(jiān)督，形成監(jiān)督約束的合力，為打造風清氣正的職業(yè)經理人履職環(huán)境提供保障。

3.3.2 打造良好的職業(yè)經理人履職與發(fā)展文化

大力營造職業(yè)經理人文化。淡化行政級別，全力宣貫職業(yè)經理人的市場理念和契約觀念，營造競爭和誠信文化，弘揚企業(yè)家精神，表彰優(yōu)秀職業(yè)經理人，讓職業(yè)經理人有職、有責、有權，能夠心無旁騖干事創(chuàng)業(yè)。

加強梯隊建設，建立內部職業(yè)經理人市場，推行競爭性選拔與市場供求雙向選擇，精準甄別儲備一批有能力、有激情的后備人選。探索設置內部職業(yè)經理人的過渡保護考核程序，暢通職業(yè)經理人轉換機制，提高內部職業(yè)經理人培養(yǎng)質量和效率。