組織級項目管理成熟度模型在信息系統集成管理中的應用

吳倩 郭予軍 徐揚

摘要：組織級項目管理成熟度模型是在幾年來快速發(fā)展起來的一種模式，這是一種以項目管理知識體系為基礎，以持續(xù)改進為核心，以提升企業(yè)組織級項目管理水平為最終目的的評估和優(yōu)化框架模型，主要適用于對企業(yè)或者組織的項目管理水平進行測定。近年來，隨著我國企業(yè)開展數字化轉型發(fā)展，對于信息系統的建設也正在由單一系統向著多系統融合、多廠商協同的復雜化系統建設模式轉變，而面對這種日趨復雜的信息系統集成建設，企業(yè)必須要對現行的項目管理模式進行創(chuàng)新和升級，才能夠最大程度地滿足項目建設中各方的需求。本文就針對組織級項目管理成熟度模型在信息系統集成管理中的具體應用進行了分析和探討。

關鍵詞：組織級項目管理成熟度模型；信息系統集成管理；應用

中圖分類號：TB文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2022.23.108

0引言

隨著世界經濟一體化發(fā)展的步伐不斷推進，在全球化的市場競爭環(huán)境中，組織項目管理水平已經逐漸成為建設工程領域內企業(yè)保持市場競爭力，獲得可持續(xù)化發(fā)展的重要戰(zhàn)略性因素之一。而組織項目管理成熟度模型則是一種能夠對企業(yè)組織的項目管理水準和技能水平進行公正客觀、定量化評價的模型，其對企業(yè)的項目管理能力以及管理過程中的持續(xù)優(yōu)化和完善具有十分重要的作用，本文就在對組織級項目管理成熟度模型進行闡述的基礎之上，對其在企業(yè)信息系統集成管理中的具體應用進行了探索性研究。

1組織級項目管理成熟度模型

組織級項目管理成熟度模型（Organizational Project Management Maturity Model）英文簡稱為OPM3，指的是一種評估組織利用對單個或者是組合項目實施管理來達成自己既定的戰(zhàn)略目標的一種模式，是一種能夠幫助企業(yè)組織提升其市場核心競爭力的有效工具，其具體的模型如圖1所示。在上述針對OPM3的定義中，我們還需明確以下幾個不同的概念，首先，組織項目管理指的是將知識技能、生產工具以及科學技術等應用于項目組織之中以達成對應的組織目標，在這個過程中，組織起到了對項目管理范圍進行擴展的作用，不僅涵蓋了單一項目的交付，而且還包含了對組合管理項目和組合投資項目的管理。對于單一項目管理，通常將其認為是一種戰(zhàn)術水準，而組織項目管理則通常認為其是一種戰(zhàn)略性的方案，尤其是對于較為優(yōu)秀的組織項目管理來講，常常被認為是企業(yè)組織所擁有的一項十分重要的戰(zhàn)略性優(yōu)勢，因此對于企業(yè)的項目管理，理應將其上升至組織戰(zhàn)略規(guī)劃的高度。其次，成熟度具體指的是在企業(yè)發(fā)展進程中，對項目管理能力和水平進行不斷優(yōu)化和完善，以便達到提高項目成功率的目的。最后，模型則指的是項目管理水平由低級向著高級發(fā)展的各個階段和過程。綜上，由此可以看出OPM3模型不單單是指一個數學函數模型或者數學圖表，其更代表的是一種科學的管理體系和方法，同時也是一個企業(yè)項目管理能力和水平由低級向著高級演化，項目開展成功率由低到高一個發(fā)展的過程。

OPM3通過對單一應用項目、項目組合以及項目集的管理和實踐，不斷推動組織實現其既定的戰(zhàn)略目標。作為一種企業(yè)組織戰(zhàn)略目標和開展項目之間的橋梁，可以將OPM3看作是對組織級項目管理進行實踐的一套完整的知識體系，其同時具有讓組織看清和了解已完成和未完成的組織級項目管理的功能，并基于此向組織提供對項目管理進行優(yōu)化和改進的指導方案。OPM3能夠依據組織的具體需求進行定制，以便能夠適應不同規(guī)模大小和不同成熟度的組織需求，從而做到在全球各個領域和各個行業(yè)之中的高效應用。

2組織項目OPM3模型等級

由圖1可知，組織級項目OPM3模型共含有4個梯度等級，即標準化（Standardize）、可測量（Measure）、可控制（Control）、持續(xù)提升（Continously Improve），它們又和OPM3模型的5個等級維度混亂級、簡單級、規(guī)范級、精益級以及改進級之間具有相對應的邏輯關系。因此，組織級項目管理能力成熟度等級模型是一個針對企業(yè)項目管理水平在發(fā)展和完善過程中的具體度量標準，在模型之中，每個能力成熟度模型都具有具體的定義和有效地建設路徑。在實際應用過程中，企業(yè)組織采取將項目既定管理目標和項目管理評價指標進行一一比對分析的方法來對現階段企業(yè)項目管理水平做出客觀、科學的評價，并針對項目管理中存在的問題，制定出具體的解決方案，根據上述OPM3成熟度模型中的標準化、可測量化、可控制化以及持續(xù)提升等步驟來在實踐應用之中不斷提升項目管理水平。組織項目OPM3能力成熟度模型等級如圖2所示。

3組織項目OPM3應用實踐

組織級項目管理成熟度模型常常被應用于企業(yè)重大的信息系統集成項目之中，在這類項目之中引入OPM3模型能夠實現對信息系統集成項目的全流程進行管理，從而大大提升了項目管理的質量和效率。

3.1項目建設中的關鍵環(huán)節(jié)

通常來講，信息系統集成項目建設夠具有規(guī)劃階段、實施階段和收尾階段三個大部分組成，其分別對應著企業(yè)項目管理中啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾5個不同的管理過程。具體來講有以下幾點：

（1）規(guī)劃階段。

作為項目建設的起步，規(guī)劃階段的主要任務是要制定出具體的項目建設規(guī)劃，包含項目制度規(guī)范、團隊建設、員工培訓、工作內容分解、項目成本評估以及項目實施范圍界定等內容。在該階段，組織的目標是應盡可能為項目管理制定出詳細且完善的項目開展方案，以便能夠在項目規(guī)定時間之內高質高效地完成對項目的建設工作。

（2）實施階段。

作為項目建設體系中的主體環(huán)節(jié)，實施階段應具有大量的人力、財力以及物力投入，并同時應對開展的項目進行系統的評估工作，找出其中存在的問題，并制定出具體的改進措施。此外，在該階段內還應注意對項目管理進行強化，同時注重對項目風險進行科學管理，以便做到對項目開展進度進行精準的把控。

（3）收尾階段。

收尾階段指的是信息系統集成項目的驗收階段，在該階段之內，需要對項目建設過程中的各種文件和數據資料進行整理和匯編，以最終建設成為項目建設的檔案數據庫。待項目整體施工完工并驗收合格之后，交由用戶使用之前，還應對用戶開展系統的培訓，以確保該項目得以安全穩(wěn)定、高效率運行。

3.2信息系統集成項目OPM3模型設計

在對該項目的建設內容、建設特征以及建設影響因素進行綜合考慮的基礎之上，同時將項目管理中的啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾作為對信息系統集成項目進行橫向考核的具體指標，將OPM3能力成熟度等級作為對該項目進行縱向考核的具體指標，以此來構建其信息系統集成項目的OPM3模型框架，具體如圖3所示。

由此圖我們可以看出，在該模型框架的基礎之上，企業(yè)項目的管理人員可以直觀地找出組織項目管理中所存在的問題，并利用對該問題進行分析和評估，來持續(xù)對項目管理流程進行優(yōu)化和改進，以此來不斷完善組織本身的管理方案，從而實現組織項目管理能力和管理水平的提升。

3.3信息系統集成項目OPM3能力成熟度指標構建

在該項目的規(guī)劃階段，企業(yè)管理層使用OPM3成熟度模型中的項目管理標準綜合評價指標來結合企業(yè)開展信息系統集成項目管理建設的實際情況，并經過識別、整理、分析、總結等步驟，初步構建起了對信息系統集成項目管理水準和能力成熟度進行評價的綜合指標體系。具體來講，該指標體系共分為3個層次，第一層是目標層，主要對信息系統集成管理項目的管理能力成熟度進行綜合性評價；第二層為能力層，其主要對項目管理能力在項目管理的5個維度中進行體現；第三層為指標層，其主要的作用是結合項目管理的要素來對項目關鍵能力指標進行不斷的細化。信息系統集成管理項目的管理能力成熟度評價指標體系如圖4所示。

3.4信息系統集成項目OPM3能力成熟度評價構建

在信息系統集成項目組織管理能力評價體系的基礎之上，結合目標層、能力層和指標層三層模型體系構建起該項目的最終評價指標。

（1）確定該項目評價的指標集合。

在本文中將目標評價的最終結果設定為Z，將信息系統集成項目的能力設定為R，則可以使用如下公式來表達最終結果的值，即：Z={項目啟動過程能力R1，項目過程計劃能力R2，項目實施過程能力R3，項目控制過程能力R4，項目收尾過程能力R5}

能力層的具體評價指標計算公式為：

項目啟動過程能力R1={制度規(guī)范R11，組織文化R12，人員需求R13，團隊組建R14，人員培訓R15}；

項目計劃過程能力R2={范圍定義R21，需求分析R22，項目規(guī)劃R23，成本估算R24，工作分解R25}；

項目實施過程能力R3={采購管理R31，外包管理R32，時間管理R33，成本管理R34，溝通管理R35}；

項目控制過程能力R4={進度控制R41，質量控制R42，風險控制R43，變更控制R44}；

項目收尾過程能力R5={項目驗收R51，項目交付R52，用戶培訓R53，項目運維R54，項目評價R55}。

（2）確定評分結果集。

在該項目中，評分結果使用Z表示，則Z1代表為混亂級、Z2代表為簡單級、Z3代表為規(guī)范級、Z4代表為精益級、Z5代表為改進級。

（3）對OPM3能力成熟度等級進的量化評分標準進行明確。

采用函數公式通過計算可以得出對應的成熟度分數，然后再將其和設定的等級標準進行一一比對，從而最終得出最終的成熟度結果等級，OPM3能力成熟度等級評價標準如表1所示。

3.5信息系統集成項目OPM3能力成熟度評價實施

對項目實施評價是信息系統集成項目評價的具體實操步驟，在該過程中，應首先制定出詳細的評價方案，以便對項目能力的各項指標進行評估，然后再結合出具的能力評價報告針對其中存在的問題制定出具有針對性地解決方案，以不斷提升項目管理的水準。一般來講，企業(yè)項目管理人員在對信息系統集成項目能力成熟度實施評價時的流程如圖5所示。

（1）成立評價工作小組。一般來講，評價工作小組會由幾名具有豐富經驗的成熟度評價專家以及項目管理層人員組成。評價工作小組的主要任務是對項目相關的資料和數據進行收集，并制定出對頂的成熟度評價方案。

（2）評價具體方案制定。評價工作小組將收集和整理得到的項目資料作為評價方案制定的數據支撐。通常情況下，一個完整的成熟度評價方案應包含成熟度評價的主體、評價對象、評價標準、評價方法、評價內容等。在此過程中評價工作小組還應定期召開論證會來對評價方案進行評估和審核，以便做到對評價方案的精準把控。

（3）實施調查。通過采用問卷調查、電話訪談以及實地訪談等多種方法來對成熟度評價的意見進行收集，在此過程中應注重對評價內容客觀、真實性的保證。

（4）整理分析。針對已經完成的各種調查問卷以及訪談筆錄進行整理和分析，在此過程中摒棄不符合實際的數據，針對整理好的數據資料采用層次分析法、模糊分析法等多種不同的方法來建立起對應的能力矩陣，從而對成熟度評價結果進行定量化的分析。

（5）出具評價報告。結合對數據進行分析所得出的結果，出具具體的評價報告，來對整體的成熟度評價工作進行總結，最終形成構建起完整的成熟度評價體系。并利用該體系客觀、真實地反映當前項目管理的水準，并同時對存在的問題進行分析和探討，在此基礎之上提出切實可行的優(yōu)化建議。

（6）持續(xù)改進。采用PDCA循環(huán)等方法來對評價報告中存在的問題進行優(yōu)化，并將其落實到項目實踐管理之中，以不斷提升信息系統集成項目管理組織的水準。

4結語

綜上，采用組織級項目管理成熟度模型對信息系統集成項目進行優(yōu)化和改進，能夠有效提升項目管理水平，助力組織實現其既定的戰(zhàn)略目標。在未來，隨著組織級項目管理成熟度模型的日臻成熟，在各行各業(yè)之中的應用也將更為廣泛，而其所擁有的先進管理理念和方式，也將會為組織項目管理提供更大幫助，為企業(yè)創(chuàng)造更高的效益。

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作者簡介：吳倩（1990-），女，漢族，長江航務管理局機關事務中心，從事信息化工程管理工作。