基于財務共享模式的企業(yè)預算管理轉(zhuǎn)型研
——以交通運輸類國有企業(yè)為例

文/崔彩霞

隨著我國經(jīng)濟水平和科學技術水平的提升，企業(yè)迎來了新的機遇和挑戰(zhàn)。對于交通運輸類國有企業(yè)的挑戰(zhàn)是要在保持自身經(jīng)濟實力的情況下盡快完成企業(yè)預算管理轉(zhuǎn)型；而帶來的機遇是隨著科學信息化技術的進步、新理念的提出，企業(yè)可實現(xiàn)快速、合理地轉(zhuǎn)型。結(jié)合財務共享模式思考企業(yè)預算管理轉(zhuǎn)型中可能遇到的問題并針對性提出解決措施，能幫助企業(yè)更好地完成轉(zhuǎn)型任務?；诮煌ㄟ\輸類國有企業(yè)的現(xiàn)狀及特性思考問題與解決措施，能避免泛泛而談，透過針對性改善建議幫助企業(yè)逐步完成升級，促使企業(yè)保持競爭實力。近幾年，財務共享模式在中國呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展的景象[1]。越來越多的企業(yè)（尤其是國有企業(yè)、世界500強、民營頭部企業(yè)等大型企業(yè)）選擇將財務共享模式作為財務轉(zhuǎn)型的契機，進一步優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的預算管理。隨著越來越多的國企嘗試并應用轉(zhuǎn)型方法，對交通運輸類國有企業(yè)的考驗也愈發(fā)嚴峻。要想在時代浪潮下保持強有力的競爭力，交通運輸類國有企業(yè)需充分了解大數(shù)據(jù)和人工智能的優(yōu)勢，結(jié)合現(xiàn)狀利用財務共享中心加快預算管理轉(zhuǎn)型進程，從而實現(xiàn)傳統(tǒng)至創(chuàng)新的快速轉(zhuǎn)變。結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀對存在的問題進行分析，找出重點問題并思考解決方法，通過對方法的執(zhí)行改善預算管理現(xiàn)狀，可幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

1.財務共享模式的含義及重點

財務共享是一種全新的、更有效率的、更為綜合的、較低成本的財務管理模式[2]。此模式強調(diào)采用虛擬或現(xiàn)實會計工廠化運作模式，提高基礎財務處理效率，規(guī)范財務管理水平，同時釋放更多財務人員去旅行業(yè)務經(jīng)營、管理、決策、籌劃等業(yè)務，為企業(yè)核心戰(zhàn)略創(chuàng)造價值。建立財務共享中心，并不只是建設財務共享系統(tǒng)這一項工作，而是需要利用信息技術、流程工具等手段將復雜的事情簡單化、簡單的事情標準化、標準的事情流程化、流程化的事情信息化。交通運輸類國有企業(yè)實施財務共享模式下的轉(zhuǎn)型需充分厘清企業(yè)約束條件，依據(jù)前提要素和判斷準則找到一條適合自身的轉(zhuǎn)型道路。財務共享的重點應該圍繞企業(yè)經(jīng)營層面來展開。共享形式需和業(yè)務有效連接起來，通過對各環(huán)節(jié)的控制增強企業(yè)的經(jīng)濟支撐力，縮短不必要的開支。同時，財務共享還需要為企業(yè)戰(zhàn)略目標而服務。針對以上幾點展開討論，財務共享的重點主要體現(xiàn)在三個方面。

1.1 財務共享需實現(xiàn)財務和業(yè)務的一體化。大部分企業(yè)的財務工作還停留在報表整理、財務結(jié)算、財務公布等基礎層面上。這是因為受傳統(tǒng)理念限制，企業(yè)財務工作的展開往往會在既定工作范疇上進行，缺少了對工作的創(chuàng)新以及先進理念的吸收。財務共享模式作為一個全新的理念，它與傳統(tǒng)財務模式最大的不同就在于財務共享強調(diào)通過共享的理念實現(xiàn)財務透明、財務合作及集成。企業(yè)在實施財務共享時往往會建立起便于操作的共享平臺。企業(yè)可在平臺上實現(xiàn)業(yè)務與財務一體化結(jié)合，所有業(yè)務產(chǎn)生的數(shù)據(jù)都可以通過共享的方式集成及公示。這樣做企業(yè)領導及財務人員能夠在第一時間掌握各項業(yè)務的運營情況和財務收支情況，便于進行控制和調(diào)整。同時，財務共享模式還能減少因數(shù)據(jù)錯漏、核算錯誤產(chǎn)生的財務隱患，進一步提升工作有效率。

1.2 財務共享需優(yōu)化資金控制降低運營成本。財務共享模式的便利之處在于能夠在線上對各項業(yè)務預算、各部門財務支出情況進行干預。成本作為企業(yè)運行的基礎，實施合理的控制能夠幫助企業(yè)維持自身經(jīng)濟實力。對成本的控制應該從各個項目、各部門中實施起來，而傳統(tǒng)財務控制模式因為工作內(nèi)容的龐大及復雜度，相關工作的開展容易出現(xiàn)滯后性。利用財務共享模式的便利，在線上對資金進行控制，避免運行過程中形成浪費現(xiàn)象，可進一步降低企業(yè)運行成本，打好經(jīng)濟基礎。

1.3 財務共享需為企業(yè)戰(zhàn)略目標而服務。財務共享模式的踐行需要服務于企業(yè)的戰(zhàn)略目標。在財務共享平臺上，企業(yè)可以資金為紐帶串聯(lián)起各部門，使得部門合作緊密進行、各項目推進有條不紊?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略目標開展財務共享工作，可進一步深化戰(zhàn)略目標進入各部門工作中，同時，企業(yè)管理者可通過財務共享平臺及時了解各部門運營狀況，透過財務收支情況評定部分工作開展進度。在進行綜合性分析后，財務共享平臺可作為一個資料搜集“集合站”為領導層進行決策提供幫助。

2.交通運輸類國有企業(yè)預算管理問題分析

交通運輸類國有企業(yè)受自身體制影響，容易形成較為冗長且復雜的人員編制[3]。受限于子公司數(shù)量、部門數(shù)量的龐大，實施改革進程容易緩慢且滯后。同時，由于公司緊密耦合的程度較淺，無法對各個部門或業(yè)務實施充分的管控，導致轉(zhuǎn)型效率低下等問題。結(jié)合上述情況綜合分析企業(yè)表現(xiàn)出的顯著性問題，具有代表性的主要是以下幾項：

2.1 預算編制冗長，溝通效率低下。從國企組織架構(gòu)中進行分析，國有企業(yè)由于自身業(yè)務龐大、部門分設復雜，所以內(nèi)部構(gòu)造往往層級較多。清晰且細化的層級能夠保障各環(huán)節(jié)工作能夠充分落實，但也存在著相應的弊端。其不足之處主要體現(xiàn)在：（1）多層級導致溝通效率低下。扁平化的內(nèi)部組織可實現(xiàn)及時溝通、迅速溝通并在最終意見上容易達成一致。但多層級企業(yè)存在較大的溝通難度，各項目、各部門領導層及相關人員思考問題的出發(fā)點。也會因為工作性質(zhì)等因素干擾，存在差異。在進行溝通時復雜的層級會增加溝通的障礙，多部門的介入會提升溝通難度，導致在國企內(nèi)部要形成統(tǒng)一意見，達成有效溝通其過程往往是漫長且滯后的。（2）預算編制冗長，利用率低。預算編制的核心目的是通過編制對工作提供指導、形成制約。由于國有企業(yè)內(nèi)部構(gòu)造較為復雜，預算編制的最終形成也會隨之影響變得冗長且繁瑣。繁瑣的機制不利于最終執(zhí)行，會在實施過程中較大程度影響實施效率。交通運輸類國企作為國企的一部分，也會存在上述問題。結(jié)合現(xiàn)階段交通運輸類國企特征進行分析，企業(yè)往往實施自上而下的管理體制，在預算流程的制定上會形成總編制下放到子公司還會形成不同的個體化編制內(nèi)容，再下放到各部門，整體編制冗長且復雜，不利于執(zhí)行。且由于交通運輸類國企人員眾多，體量龐大，溝通成本較高且容易出現(xiàn)溝通滯后、意思傳達不到位或有誤的情況。總體來看，溝通受人員、部門等多方面因素，其整體效率低下，不利于政策的實施。

2.2 預算控制薄弱。國有企業(yè)普遍存在層級劃分過多的情況，交通運輸類國企更為明顯[4]。層級劃分過多會導致信息傳遞不及時甚至出現(xiàn)滯后、誤導傳遞信息等情況出現(xiàn)。在進行預算控制容易出現(xiàn)子公司預算執(zhí)行與總公司預算出現(xiàn)偏差的情況。由于國企對預算控制整體處于較為薄弱的狀態(tài)，在遇到問題后并未啟動預算預警機制，實施剛性控制，導致問題出現(xiàn)惡性循環(huán)。綜合分析交通運輸類國企在預算控制方面體現(xiàn)出來的問題，其核心問題主要歸結(jié)于以下三方面：（1）預算制定之初，存在目標偏差。在傳統(tǒng)管理模式下，若管理層級過多，則容易出現(xiàn)目標傳達不準確的情況出現(xiàn)。特別是部分交通運輸國企若以戰(zhàn)略目標為核心，交由各子公司、各重要部門自行制定盈利目標等內(nèi)容，就容易出現(xiàn)目標偏差較大的情況。涉及目標制定需要所有部門集合起來集中討論，但對于層級過多的企業(yè)來說實施難度較大。若只將重要目標設定交予部分領導手中又可能會出現(xiàn)目標設置片面化的情況。在預算制定之初，上述問題需引起充分重視。（2）預算執(zhí)行過程中，對突發(fā)事件處理不及時。預算計劃制定后最重要的一步就是將其落實到日常工作中來。但若企業(yè)預算控制力度較差則容易在執(zhí)行過程中出現(xiàn)處理不及時的問題。特別是應對突發(fā)事件，受限于溝通、層級原因、預警機制設置不足等多方面影響，若對緊急且臨時發(fā)生的事件處理不及時，容易造成連鎖反應，形成潛在隱患。（3）缺乏監(jiān)督，導致超預算情況。以交通運輸類國企為例，若在預算執(zhí)行過程中只注重執(zhí)行不注重監(jiān)督及把控，容易將預算控制流于表面，造成預算控制最終超出預定計劃的現(xiàn)象。若企業(yè)一味強調(diào)預算執(zhí)行、總結(jié)結(jié)果，缺乏對監(jiān)管的重視，則容易出現(xiàn)企業(yè)盲目執(zhí)行忽略監(jiān)管、督查的狀況。

2.3 預算考核業(yè)務層面覆蓋不全面。交通運輸類國企容易在預算考核上出現(xiàn)流于形式的問題。其原因是受自身體量限制、人員復雜情況限制，財務考核容易出現(xiàn)只重視關鍵指標忽略其他隱性指標或者非財務指標的現(xiàn)象。在考核時，大部分領導層會要求體現(xiàn)出“一派繁榮”的景象。由此，領導層會著重引導下層員工著力提高關鍵指標的數(shù)值，忽略了考核的真正意義和用途。同時，由于層級過多，企業(yè)會出現(xiàn)部分部門預算考核覆蓋不到位的情況。若各業(yè)務部門對此不重視，則不會在日常工作中反映出來，導致財務層面考核有漏洞，無法實現(xiàn)全面覆蓋。結(jié)合企業(yè)工作現(xiàn)狀，若重要舉措無法下沉到基層，則容易出現(xiàn)業(yè)務層面覆蓋不及時的情況。對預算考核來說亦是如此。預算考核的意義就是通過考核評判各階層人員自身工作開展的效果。但國企對基層員工的工作重視程度還需要加強，預算考核不應該停留在重要部門、重要領導上，而應該下放到基層，實現(xiàn)業(yè)務全面覆蓋。

3.基于財務共享模式下預算管理轉(zhuǎn)型的方法。

集合財務共享模式的重點，充分利用信息化技術對各子公司、各部門實施高效控制，可實現(xiàn)有效轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型首先需建立全面預算管理信息平臺，其次要利用系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)采集、整理、分析等。最后借助信息化互聯(lián)網(wǎng)的幫助進行監(jiān)督、審核，促使轉(zhuǎn)型獲得顯著成果。

3.1 共享模式下預算編制的優(yōu)化。預算編制的優(yōu)化應結(jié)合交通運輸類國企現(xiàn)狀，刪除繁瑣的部分，保留核心步驟，逐步進行改進。核心步驟主要包括：（1）確保預算的合理性。以交通運輸類國企中車輛預算編制為例，車輛的購置編報人員需充分考慮車輛類型、油料費、維修費等情況，提出預算計劃，通過上級審核核定預算合理性，最終確定預算組成，合理預測相關費用。（2）設置業(yè)務預算多項指標。以企業(yè)內(nèi)車輛使用費用舉例，預算審核人可設定多項指標進行橫向?qū)Ρ?，充分了解車輛使用預算最高值、最低值和平均值，核定預算費用是否合理。結(jié)合既往資料可制定平均費用趨勢圖，幫助分析每次車輛費用預算申報的合理性，以多維度進行指標確定。（3）實現(xiàn)財務預算編制自動化管理。充分利用線上平臺優(yōu)勢進行提交自動匯總、消息自動推送、預算現(xiàn)金情況及時變動、及時提醒資金存量等。同時，可利用財務共享系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)搜集、整理、匯總、分析，生成例如預算報表、資產(chǎn)負債預算報表等多項報表。

3.2 進行合理預算控制。財務共享模式的重點在于強調(diào)利用信息技術處理以往較為繁瑣的問題，實現(xiàn)高效改革[5]。在交通運輸類國企管理中，針對報銷情況進行控制前置，可充分體現(xiàn)財務共享模式下的變化。通過人工智能對預算指標和實際報銷金額進行對比，同時可設定報警閾值提醒人員資金使用情況。構(gòu)建預算多維分析體系，通過數(shù)據(jù)的整合與分析加強企業(yè)預算控制。結(jié)合線上數(shù)據(jù)分析結(jié)果對預算中存在的問題進行調(diào)整，實現(xiàn)各業(yè)務預算綜合統(tǒng)籌。進一步加強各層級人員對信息化平臺的使用，做到預算控制透明化，信息傳遞及時有效。

3.3 設定科學考核方法。結(jié)合交通運輸類國企考核存在的弊端，在管理系統(tǒng)中增加透明化的考核機制。所有涉及預算使用的部門或重要領導人員都需在線上人員的監(jiān)督下完成考核，明確考核項目，將考核結(jié)果納入績效當中，提升部門或人員的重視程度。在線上平臺進行考核結(jié)果公示，通過線上溝通的及時性彌補交通運輸類國企溝通、公示問題的不足，做到各業(yè)務部門預算考核充分落實，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部良性互動。

3.4 提高從業(yè)人員自我意識水平。造成財務共享模式下企業(yè)預算管理轉(zhuǎn)型困難的部分原因，與從業(yè)人員自我意識有關。在任何時候，企業(yè)都需充分發(fā)揮人才的價值，才能實現(xiàn)管理快速優(yōu)化、企業(yè)順利轉(zhuǎn)型。從業(yè)人員若是對財務共享模式信息掌握能力存在不足，未建立起信息化的思維模式，則容易固守成規(guī)無法迎合時代需求進行主動轉(zhuǎn)變。財務共享模式充分整合了行業(yè)內(nèi)信息資源，可在企業(yè)運行中發(fā)揮價值幫助企業(yè)進行高效管理控制。然良好的基礎需要人員進行充分實施才會發(fā)揮效用。在預算管理中，需要相關工作人員充分認識到財務共享平臺的優(yōu)勢，積極將共享平臺的使用融入日常工作中來，才能充分發(fā)揮其價值。這就要求相關人員充分了解財務共享對預算管理轉(zhuǎn)型的重要意義，同時掌握現(xiàn)代化信息技術對預算管理事前數(shù)據(jù)整理，術中數(shù)據(jù)采集、監(jiān)控，事后數(shù)據(jù)分析的方法，順利開展各環(huán)節(jié)工作。完成上述內(nèi)容需要相關人員充分提升自我意識與自我覺悟，企業(yè)為促進人員意識提升，可采取的方法有：（1）開展企業(yè)內(nèi)部交流學習。組織內(nèi)部交流會，邀請相關專家對內(nèi)部財務共享模式的重要性以及企業(yè)管理轉(zhuǎn)型的重要性進行宣講，通過專家講解提升相關人員對此的認識，加強員工責任感和踐行改革的使命感。（2）建立獎勵機制。通過專業(yè)知識培訓、個人素養(yǎng)培養(yǎng)提升員工的自我意識，在公司內(nèi)部建立起獎勵機制，以此激勵員工自發(fā)性地提升自我覺悟。獎勵機制的建立既是對員工培訓結(jié)果的核查，也是對優(yōu)秀員工進行獎勵。企業(yè)可通過這種方式強化人員自我提升的積極性，利用獎勵調(diào)動其他人員的潛在競爭意識，從而達到激勵作用。（3）進行財務共享平臺實操。完善財務共享平臺并通過講座的形式讓各層級人員充分了解共享平臺的使用方式。在領導層的引領下實施全面共享模式運作，讓基層員工也通過共享平臺實施數(shù)據(jù)傳輸。同時，在一定時間階段內(nèi)對線上平臺的使用情況進行評估，找出使用時存在的問題并進行優(yōu)化，促使共享平臺在下一階段的使用更加高效便利。

4.小結(jié)：

交通運輸國企受龐大體制、人員復雜、制度繁瑣、執(zhí)行力滯后等問題影響，進行轉(zhuǎn)型的過程并不是一帆風順的。結(jié)合企業(yè)實際情況找準顯著問題并積極思考解決措施，透過財務共享模式的推動完成預算管理的細化與落實，才能在逐步改善的情況下將轉(zhuǎn)型任務越來越好，越來越全面。C