建設(shè)工程項(xiàng)目總承包管理組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化研究

王琰瑋

（中鐵二十三局集團(tuán)第六工程有限公司，重慶 401121）

1 引言

當(dāng)前，建筑市場正在發(fā)生深刻變化，項(xiàng)目規(guī)模日益增大、技術(shù)要求逐漸提高、管理難度持續(xù)加大，客觀上要求工程建設(shè)管理系統(tǒng)化、科學(xué)化、精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化，要求建筑施工企業(yè)全面提升總承包管理能力?？偝邪芾淼男枨笈c現(xiàn)實(shí)之間的矛盾越來越突出。國內(nèi)建筑市場的趨勢與建筑工程本身的特點(diǎn)，要求提供復(fù)雜性、系統(tǒng)性和綜合性的總承包管理，而國內(nèi)總承包企業(yè)的綜合能力的現(xiàn)狀不盡如人意。國家的期望、建設(shè)方的要求與總承包企業(yè)提供管理服務(wù)之間的差距短期內(nèi)難以有效彌補(bǔ)。

M 公司擁有房屋建筑工程施工總承包新特級(jí)資質(zhì)，可承接房屋建筑、公路、鐵路等各類別的工程施工總承包、工程總承包和項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)，在超高層建筑施工、復(fù)雜空間鋼結(jié)構(gòu)建筑安裝、特殊構(gòu)筑物施工、綠色建筑施工技術(shù)、計(jì)算機(jī)信息技術(shù)等方面具有獨(dú)特優(yōu)勢。近年來，在政府加大建筑市場引導(dǎo)力度的情況下，面對(duì)日益增多的工程項(xiàng)目難題和業(yè)主日益增長的總承包管理需求，M 公司的項(xiàng)目履約水平和管理能力受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，各項(xiàng)管理能力亟待改進(jìn)。要解決上述問題，提高項(xiàng)目總承包管理團(tuán)隊(duì)的整體效能，優(yōu)化項(xiàng)目總承包管理組織結(jié)構(gòu)是一條有效途徑。

本文借助系統(tǒng)組織理論，深入調(diào)研M 公司在建項(xiàng)目總承包管理組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀，分析影響因素，認(rèn)清問題所在，評(píng)價(jià)、分析和優(yōu)化管理組織結(jié)構(gòu)，評(píng)價(jià)分析結(jié)構(gòu)優(yōu)化方向，設(shè)計(jì)出可復(fù)制的組織結(jié)構(gòu)模型，能夠較好地應(yīng)用于本企業(yè)的總承包項(xiàng)目管理實(shí)踐，提升項(xiàng)目管理水平，進(jìn)而提升企業(yè)競爭力，也可為建筑工程總承包企業(yè)提供指導(dǎo)和借鑒，提升國內(nèi)企業(yè)的整體實(shí)力。

2 總承包項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的理論基礎(chǔ)

組織結(jié)構(gòu)是組織理論最早研究的內(nèi)容之一，研究的重點(diǎn)是結(jié)構(gòu)與有效性的關(guān)系，研究的歷程呈現(xiàn)出由偏到全、由淺到深、由“靜”到“動(dòng)”的特點(diǎn)。組織是項(xiàng)目的基礎(chǔ)，組織結(jié)構(gòu)為項(xiàng)目提供保障和支撐，決定各類要素間的關(guān)系，決定管理的效率，對(duì)管理績效產(chǎn)生主導(dǎo)作用。

2.1 組織理論的演進(jìn)

2.1.1 古典組織理論

古典組織理論主要研究的是在以工作為中心的基礎(chǔ)上，從分工、層級(jí)、責(zé)任、制度和職能等問題入手，尋求組織結(jié)構(gòu)達(dá)到合理的最佳狀態(tài)[1]，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、組織運(yùn)行原則以及管理的職能等方面碩果累累。例如，組織內(nèi)要分工明確、要清晰劃分權(quán)限與責(zé)任，等等。此階段的研究開創(chuàng)了組織理論的先河，創(chuàng)造的精神財(cái)富供后人汲取，也為本文的研究提供了思路上的指引。要實(shí)現(xiàn)總承包管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，古典組織理論已經(jīng)對(duì)組織內(nèi)部的各個(gè)“器官”完成了解剖，清晰明了地供人們審視觀察。

2.1.2 行為科學(xué)組織理論

此階段的研究將行為科學(xué)引入組織理論之中，研究的重點(diǎn)發(fā)生了變化，關(guān)注的焦點(diǎn)由物變成了人，由靜變成了動(dòng)，由物理轉(zhuǎn)向了心理，研究的方法也變得更加客觀。此階段的研究注重從社會(huì)、心理的需要研究人的行為，將非正式組織納入研究的范圍，并主張組織結(jié)構(gòu)扁平化和分權(quán)[2]。這對(duì)研究組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化非常重要。

2.1.3 現(xiàn)代組織理論

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，系統(tǒng)觀和權(quán)變觀進(jìn)入研究領(lǐng)域，對(duì)組織的研究視角由內(nèi)向外，強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境與組織的相互關(guān)系，而且認(rèn)為組織具有多變量性，不存在普適性的永恒原則。這個(gè)時(shí)期的組織理論將組織當(dāng)作一個(gè)對(duì)外的開放系統(tǒng)，視為各個(gè)子系統(tǒng)的有機(jī)統(tǒng)一[3]?，F(xiàn)代組織理論對(duì)本文的啟示在于要用系統(tǒng)觀和權(quán)變觀來研究總承包組織結(jié)構(gòu)，研究要內(nèi)外并重。

2.2 組織結(jié)構(gòu)的基本形式與變化方向

2.2.1 組織結(jié)構(gòu)的基本形式

隨著實(shí)踐和研究的進(jìn)展，組織結(jié)構(gòu)的主要形式呈現(xiàn)出職能（直線）式、直線參謀式、事業(yè)部式、矩陣式、立體多維式和集團(tuán)控股式6 種。職能（直線）式組織結(jié)構(gòu)從上到下垂直領(lǐng)導(dǎo)，只有一條指揮的等級(jí)鏈。在這種組織結(jié)構(gòu)上建立的關(guān)系不受個(gè)人情感的影響。直線式組織結(jié)構(gòu)責(zé)任分明，命令統(tǒng)一，適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)能力較低的企業(yè)，大規(guī)模的企業(yè)若應(yīng)用此種模式容易生產(chǎn)管理職能集中到一個(gè)人身上的問題，部門間協(xié)調(diào)性較差，管理困難。直線參謀式組織結(jié)構(gòu)是在直線式組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上進(jìn)行了改進(jìn)，在上下級(jí)管理人員之中，增加了參謀職能部門和人員，協(xié)助上級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)好參謀，并對(duì)下級(jí)的業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)。事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)一般出現(xiàn)在規(guī)模龐大的組織之中，依靠產(chǎn)品或項(xiàng)目而建立起來的事業(yè)部擁有較高的自主權(quán)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，存在職能部門和項(xiàng)目性小組，既明確了任務(wù)的承擔(dān)者，又得到了職能部門的支持，各部門的人集中在一起，工作效率大大提高，有利于任務(wù)的完成。立體多維式組織結(jié)構(gòu)是矩陣式組織為適應(yīng)新形勢而產(chǎn)生的一種新形式，由按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部、按職能劃分的參謀職能部門和按區(qū)域劃分的地區(qū)利潤中心組成的三維組織結(jié)構(gòu)。集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)是通過控股來進(jìn)行產(chǎn)權(quán)管理，派遣代表來影響子公司的決策，而不進(jìn)行直接的管理和控制。

2.2.2 組織結(jié)構(gòu)的變化方向

觀察先進(jìn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，其變化方向主要表現(xiàn)為扁平化、柔性化和虛擬化。扁平化表現(xiàn)為“一減一增”?！耙粶p”是指組織內(nèi)部的管理層級(jí)減少，“一增”是指擴(kuò)展管理幅度，有利于信息傳遞和提高管理效率，降低管理成本[4]。柔性化是在外界環(huán)境的影響下，組織自身不斷調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)環(huán)境的變化，滿足市場要求。柔性化特征具體表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部會(huì)出現(xiàn)一些臨時(shí)小組、小團(tuán)隊(duì)，調(diào)整非常便捷。虛擬化是指組織結(jié)構(gòu)受信息化水平提高的影響，通過信息化工具聯(lián)系在一起的一種新的組織形式。

2.3 總承包管理組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵

工程項(xiàng)目總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行、竣工驗(yàn)收等實(shí)行全過程或若干階段的承包。總承包模式歸納為施工總承包管理、工程總承包管理和項(xiàng)目總承包管理。常見的總承包模式主要有EPC 模式、DB 模式、EP 模式、PC 模式和BT/BOT 模式[5]。總承包模式對(duì)總承包管理組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生至關(guān)重要的影響，采取何種模式承包，就決定了建立何種組織結(jié)構(gòu)。國內(nèi)常見的模式為施工總承包模式?？偝邪芾斫M織結(jié)構(gòu)指的是在總承包管理項(xiàng)目部中各要素的存在形態(tài)以及聯(lián)系方式。從外部來說，合同約定的內(nèi)容會(huì)影響組織設(shè)置，工程規(guī)模會(huì)影響組織的大小，員工的素質(zhì)也會(huì)影響崗位設(shè)置，科技進(jìn)步等社會(huì)因素也會(huì)帶來組織的變革。在組織自身層面，“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”提出組織結(jié)構(gòu)會(huì)適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一般要考慮權(quán)責(zé)、效率、跨度與層級(jí)相協(xié)調(diào)等原則[6]。

3 M 公司總承包管理組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題

通過對(duì)M 公司工程總承包項(xiàng)目管理組織情況進(jìn)行現(xiàn)場摸底調(diào)研，初步了解總承包管理實(shí)施過程中的難題及阻礙因素，主要表現(xiàn)在項(xiàng)目管理層級(jí)較多鏈條過長、專業(yè)人才儲(chǔ)備不足、信息溝通協(xié)調(diào)不夠順暢、配套制度建設(shè)不到位等方面。

3.1 項(xiàng)目管理層級(jí)較多、鏈條過長

組織層次復(fù)雜，管理體系龐大，職能部門設(shè)置過多，部門分工過細(xì)，各部門間存在壁壘，缺乏有效的溝通機(jī)制，降低了管理效率。在項(xiàng)目部門崗位設(shè)置上，崗位職能分工過細(xì)，一定程度影響了項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的變革。有些項(xiàng)目實(shí)行了總承包管理層與土建管理層分離，但沒有建立有效的責(zé)權(quán)利體系和信息內(nèi)部交流溝通機(jī)制，容易使得總承包層管理人員逐步形成官僚作風(fēng)，不深入現(xiàn)場，加大內(nèi)耗。對(duì)于改變僵硬固化的管理體系的需求，調(diào)查結(jié)果不同于改變思維那樣急迫，而是大多數(shù)人認(rèn)為要尋找突破口，以點(diǎn)帶面地改變。

3.2 專業(yè)人才儲(chǔ)備不足

盡管M 公司員工總數(shù)近4 000 人，且近四分之一具有建造師等執(zhí)業(yè)證書，但從事總承包管理的復(fù)合型人才匱乏。總承包管理急需的裝飾、鋼結(jié)構(gòu)、機(jī)電安裝、幕墻、設(shè)計(jì)人才，因人事隸屬關(guān)系不同，跨公司調(diào)動(dòng)的難度非常大，人才橫向流通阻礙重重。此外，M 公司缺少培養(yǎng)復(fù)合型人才的職業(yè)發(fā)展通道、考核導(dǎo)向等機(jī)制，從而導(dǎo)致員工的職業(yè)發(fā)展受限，缺乏自我成長的動(dòng)力[7]。項(xiàng)目層面崗位分工過細(xì)，且輪崗機(jī)會(huì)不足，掌握兩個(gè)以上專業(yè)知識(shí)的綜合型管理人員匱乏。

3.3 信息溝通協(xié)調(diào)不夠順暢

企業(yè)推行的官方辦公平臺(tái)應(yīng)用不足，書面溝通和QQ、微信交流是最主要的方式。書面溝通速度慢，且不能達(dá)到同時(shí)溝通的效果，QQ、微信作為一種非正式的溝通方式雖然便捷但是嚴(yán)謹(jǐn)性不足?？偝邪芾斫M織內(nèi)外部的信息傳遞速度較慢，溝通機(jī)制不暢通。信息傳遞環(huán)節(jié)稍多，管理層級(jí)多降低了信息傳遞的效率。

3.4 配套制度建設(shè)不到位

總承包管理法律法規(guī)不健全，各項(xiàng)法規(guī)和體系仍有待完善和優(yōu)化，法律效力和實(shí)際推進(jìn)力度不夠、執(zhí)法不嚴(yán)，產(chǎn)生了一定的負(fù)面影響。建設(shè)方的不規(guī)范行為不利于總承包企業(yè)發(fā)展。大多數(shù)建設(shè)單位仍然習(xí)慣于勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工分別發(fā)包，一些項(xiàng)目建設(shè)方?jīng)]有充分認(rèn)識(shí)到工程總承包在工程建設(shè)中所能發(fā)揮的積極作用和顯著效益，甚至還熱衷于將工程肢解發(fā)包。同時(shí)，受制于投資主體和管理體制等問題，建設(shè)方缺少工程總承包的內(nèi)在動(dòng)力，這些問題都為發(fā)展工程總承包模式增設(shè)了障礙。

4 M 公司總承包管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化措施

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，M 公司在建項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際情況多是呈現(xiàn)職能式的職能型組織，由一名項(xiàng)目經(jīng)理、多名項(xiàng)目副職、一系列職能部門和基層的專業(yè)管理人員組成。實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，建議對(duì)總承包管理組織實(shí)行扁平化的矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。

4.1 優(yōu)化管理層級(jí)與鏈條

第一，實(shí)現(xiàn)矩陣式管理。在原來的職能式結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上引入矩陣式結(jié)構(gòu)。在總承包管理組織內(nèi)部，建造部從與其他部門并列而變成矩陣式聯(lián)系[8]。同時(shí)，職能部門也服務(wù)于建造部。以這種結(jié)構(gòu)為方向，旨在增強(qiáng)部門之間的配合與交流，減少相互脫節(jié)的現(xiàn)象。第二，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化。減少管理層級(jí)，將項(xiàng)目副總經(jīng)理層級(jí)和部門經(jīng)理層級(jí)合二為一，設(shè)置總監(jiān)崗位履行二者的職責(zé)?？偙O(jiān)在項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)項(xiàng)目部特定職能的管理和執(zhí)行的管理崗位。按職能分類，根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模和管理幅度靈活設(shè)置一名或者多名管理人員，涵蓋建造（施工）、技術(shù)、質(zhì)量安全、商務(wù)、行政等職能。項(xiàng)目內(nèi)的指揮鏈條為項(xiàng)目經(jīng)理—總監(jiān)—（責(zé)任）工程師—專業(yè)工程師。第三，確定部門及崗位設(shè)置。在矩陣式、扁平化組織架構(gòu)下，除對(duì)部門設(shè)置進(jìn)行優(yōu)化，還以因事設(shè)崗、職責(zé)穩(wěn)定、最少崗位數(shù)、規(guī)范化、風(fēng)險(xiǎn)與控制、管理跨度適宜為一般原則，以強(qiáng)化總承包管理職能、寬幅設(shè)崗和培養(yǎng)復(fù)合型人才為特殊原則，對(duì)原組織內(nèi)部的崗位進(jìn)行合并、撤銷或增設(shè)[9]。第四，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì)。根據(jù)承包合同額占總合同額的比例，針對(duì)不同類型的項(xiàng)目，分類設(shè)計(jì)總承包管理組織方案。以標(biāo)準(zhǔn)化的架構(gòu)為總承包管理組織的優(yōu)化推廣提供基礎(chǔ)。

4.2 完善人員培養(yǎng)與管理

第一，明確崗位。在崗位的設(shè)置上遵循復(fù)合型崗位、寬幅設(shè)崗的原則，避免崗位的過度細(xì)分，以利于培養(yǎng)員工的總承包管理能力。精簡項(xiàng)目副經(jīng)理、部門副經(jīng)理等崗位，總承包建造部下設(shè)各專業(yè)責(zé)任工程師，對(duì)各專業(yè)分包進(jìn)行對(duì)口管理。同時(shí)，以專業(yè)責(zé)任工程師為主導(dǎo)，各職能部門指派相關(guān)人員配合，形成對(duì)專業(yè)分包針對(duì)性管理的橫向系統(tǒng)。第二，崗位歸級(jí)。采取分類排序法對(duì)項(xiàng)目的崗位進(jìn)行歸級(jí)，將崗位劃分為多個(gè)族群的序列。歸級(jí)的參考因素有項(xiàng)目規(guī)模、項(xiàng)目管理模式、崗位能力要求等。項(xiàng)目規(guī)模越大，管理層級(jí)越多，對(duì)應(yīng)的高層管理人員的能力要求越高，其崗位級(jí)別也應(yīng)更高[10]。項(xiàng)目總承包管理模式對(duì)勝任力提出了更高的要求，項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化崗位體系是基于崗位勝任能力的崗位體系，本身具有階梯式特點(diǎn)，崗位能力要求越高的崗位，其崗位級(jí)別也應(yīng)越高。通過對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)估，對(duì)原有的崗位進(jìn)行優(yōu)化，形成崗位歸級(jí)表。以技術(shù)工程師為例，從上到下分為主管級(jí)、高級(jí)、普通和助理級(jí)。第三，加強(qiáng)培訓(xùn)。不斷增加培養(yǎng)方法，構(gòu)建崗位的學(xué)習(xí)地圖，系統(tǒng)開發(fā)培訓(xùn)課程，以達(dá)到預(yù)期的培訓(xùn)效果。能力培養(yǎng)的方法包括內(nèi)外培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)、學(xué)歷教育、資格認(rèn)證、工作實(shí)踐、行業(yè)交流以及其他活動(dòng)。通過能力培養(yǎng)需求的調(diào)查，將培訓(xùn)方法分為四級(jí)，一級(jí)和二級(jí)注重培訓(xùn)學(xué)習(xí)和資格認(rèn)證，后兩級(jí)注重學(xué)習(xí)交流與課題研究。

4.3 暢通信息溝通渠道

第一，樹立全員意識(shí)?？偝邪虘?yīng)在單位內(nèi)部加強(qiáng)教育，使每個(gè)員工認(rèn)識(shí)到總承包商的協(xié)調(diào)管理是以業(yè)主為服務(wù)主體，以項(xiàng)目為服務(wù)目標(biāo)，多方參與的一項(xiàng)全方位的綜合管理工作，使全員樹立溝通協(xié)調(diào)意識(shí)，并明確每個(gè)員工在該項(xiàng)工作中的作用與地位。第二，構(gòu)建監(jiān)理相關(guān)制度?？偝邪膛c監(jiān)理應(yīng)建立各項(xiàng)制度，如與設(shè)計(jì)單位建立設(shè)計(jì)圖紙技術(shù)交底會(huì)議制度；與業(yè)主及監(jiān)理單位建立工程月簡報(bào)制度；與監(jiān)理單位建立工程月、周、日?qǐng)?bào)告制度，通過定期與不定期召開例會(huì)、實(shí)行專題討論會(huì)制度等相關(guān)制度來保證多方之間能夠?qū)嵤┯行У臏贤ㄅc協(xié)調(diào)。同時(shí)，在單位內(nèi)部將該項(xiàng)工作量化為具體指標(biāo)，納入績效考核中，直接與員工經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。第三，利用現(xiàn)代手段。充分利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建立資源共享的信息平臺(tái)，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)項(xiàng)目實(shí)行動(dòng)態(tài)綜合協(xié)調(diào)管理，并通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上信息查詢、交流辦公，提高工作效率。

4.4 建立相關(guān)配套制度

第一，績效管理。體系優(yōu)化后，項(xiàng)目成立績效考核小組，具體負(fù)責(zé)試點(diǎn)項(xiàng)目崗位績效考核實(shí)施方案的運(yùn)行。各崗位人員的考核，原則上由直接上級(jí)來實(shí)施，有雙重領(lǐng)導(dǎo)的崗位人員，需要設(shè)置雙重考核指標(biāo)和考核權(quán)重，由雙重領(lǐng)導(dǎo)來實(shí)施考核。考核可分月度、季度、半年及年度開展，其中半年及年度考核必須開展，其他可選擇性開展?？己酥笜?biāo)根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書、崗位說明書等要求來制定，對(duì)專業(yè)職能部門突出其計(jì)劃的完成情況，支持服務(wù)部門則考核其服務(wù)質(zhì)量?？己私Y(jié)果與產(chǎn)值獎(jiǎng)金掛鉤，對(duì)長期保持優(yōu)秀的崗位，則給予職級(jí)晉升、選拔任用和評(píng)優(yōu)評(píng)獎(jiǎng)等鼓勵(lì)。第二，薪酬管理?？偝邪芾斫M織結(jié)構(gòu)優(yōu)化后，實(shí)施新的崗位能級(jí)薪酬標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)行的前提是組織結(jié)構(gòu)及崗位體系已調(diào)整到位、定期開展績效考核與管理制度和業(yè)務(wù)流程正常運(yùn)行。新的崗位能級(jí)薪酬標(biāo)準(zhǔn)與崗位發(fā)展層級(jí)相對(duì)應(yīng)，薪酬包括崗位基本工資和能級(jí)津貼。每個(gè)層級(jí)制定統(tǒng)一的崗位基本工資標(biāo)準(zhǔn)。在每一個(gè)層級(jí)內(nèi)部，再設(shè)置8 個(gè)左右的檔次，對(duì)應(yīng)不同的能級(jí)津貼。新的薪酬標(biāo)準(zhǔn)與原標(biāo)準(zhǔn)相比有所提升。為提升員工的積極性，結(jié)合崗位歸級(jí)管理，設(shè)置能級(jí)津貼提升的通道，當(dāng)能級(jí)津貼提升到上一個(gè)發(fā)展層級(jí)后，崗位基本工資也相應(yīng)提升。第三，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與管理?？偝邪芾斫M織根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展進(jìn)行調(diào)整與管理。調(diào)整與管理分為臨時(shí)性和周期性兩類[11]。首先，臨時(shí)性調(diào)整與管理。臨時(shí)性維護(hù)指項(xiàng)目部根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況對(duì)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、崗位設(shè)置、崗位編制作出的不定期調(diào)整。需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)與崗位臨時(shí)維護(hù)時(shí)，項(xiàng)目應(yīng)提出修正申請(qǐng)，報(bào)上級(jí)單位審批，并根據(jù)審批結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。其次，周期性調(diào)整與管理[12]。對(duì)實(shí)行的情況進(jìn)行調(diào)研，根據(jù)新組織結(jié)構(gòu)與崗位體系運(yùn)行情況，針對(duì)組織結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)、部門設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)、崗位設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)、崗位編制標(biāo)準(zhǔn)提出修正意見，并針對(duì)崗位任職資格、職業(yè)發(fā)展與培訓(xùn)開發(fā)、績效管理、薪酬管理提出完善方案[13]。

5 結(jié)論

本文以某總承包公司M 為例，對(duì)工程項(xiàng)目總承包管理組織結(jié)構(gòu)存在的問題進(jìn)行了系統(tǒng)研究，通過深入挖掘系統(tǒng)組織思想等前沿理論，將其與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化相結(jié)合，提出了總承包管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化措施，建立了相關(guān)配套制度，并針對(duì)崗位任職資格、職業(yè)發(fā)展與培訓(xùn)開發(fā)、績效管理、薪酬管理等提出了完整的方案，有利于節(jié)約工程成本，提高管理效能。