施工總承包一體化管理的加強(qiáng)措施研究

劉文杰 李大鵬 張寶偉 袁 超 符新旗

中建八局第二建設(shè)有限公司 山東 濟(jì)南 250022

1 項目概況

A項目工程性質(zhì)為住宅工程，共包含7棟主樓、1棟幼兒園、1棟托老所、2棟配建和1棟地下車庫，總建筑面積約10萬 m2。主樓為全現(xiàn)澆剪力墻結(jié)構(gòu)，建筑最高點(diǎn)99.40 m，精裝修交付，外墻設(shè)計有鋁板幕墻，其特點(diǎn)是專業(yè)承包單位多，分包協(xié)調(diào)管理是項目總承包一體化管理的關(guān)鍵。

2 項目總承包一體化管理存在的問題及原因分析

2.1 技術(shù)管理

1）專業(yè)承包人員技術(shù)水平參差不齊。主要體現(xiàn)在施工方案和施工作業(yè)技術(shù)交底上，涉及危大工程方面，專業(yè)承包單位認(rèn)識不清，對建設(shè)工程領(lǐng)域相關(guān)法規(guī)文件理解不到位。究其原因主要是專業(yè)承包單位管理人員素質(zhì)參差不齊，體系和制度建設(shè)不完善，涉及危大和超危大工程專項施工方案的編制、論證工作時，“等、靠”思想嚴(yán)重。

2）專業(yè)承包單位圖審未通盤考慮。各專業(yè)承包單位審圖看圖只站在自身立場，尤其是專業(yè)承包單位審圖機(jī)械化，對于現(xiàn)場和圖紙的出入不能及時發(fā)現(xiàn)和上報，且本項目前期圖紙變更次數(shù)較多，需總承包單位牽頭做好圖紙和變更交底[1]。

2.2 質(zhì)量管理

1）土建勞務(wù)分包單位存在甩鍋思想。土建勞務(wù)分包單位主要為主體結(jié)構(gòu)和二次結(jié)構(gòu)單位在工序和作業(yè)面交接時存在甩鍋思想，體現(xiàn)為質(zhì)量遺留問題遲遲不處理，一定程度上制約全景計劃實施。而專業(yè)承包單位的該思想更為嚴(yán)重，總是想把問題甩給“外”單位，沒有真正做到對自身施工內(nèi)容負(fù)責(zé)，容易產(chǎn)生遺留問題，造成一定的質(zhì)量問題，對于總承包一體化管理不利。

2）專業(yè)承包單位質(zhì)量意識和思想難統(tǒng)一。結(jié)合項目特點(diǎn)，專業(yè)承包單位數(shù)量眾多，其管理人員的質(zhì)量意識參差不齊，社會責(zé)任感和對業(yè)主完美履約的認(rèn)識不一，專業(yè)承包單位會因成本、進(jìn)度、客戶關(guān)系等各種客觀因素影響自身對質(zhì)量的主觀認(rèn)知[2]，參建單位的思想和認(rèn)知偏差是項目齊心協(xié)力做好總承包一體化管理的絆腳石。

3）總承包管理人員對專業(yè)工程管理水平和力度需加強(qiáng)。對于該項目，后期主要涉及的專業(yè)承包單位有精裝修和幕墻，對于這些專業(yè)單位的管理，總承包單位管理人員從業(yè)務(wù)管理水平上弱于土建專業(yè)管理，同時質(zhì)量管理在思想上容易區(qū)分專業(yè)承包和自身勞務(wù)分包，難以做到一視同仁。質(zhì)量管控一榮俱榮、一損俱損；作為該項目的總承包管理者，要從質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)統(tǒng)一，第三方質(zhì)量過程評估、施工工藝質(zhì)量保證、交接檢和整改，最后的第三方交付評估等幾方面入手，加大對專業(yè)承包單位的管控。

2.3 專業(yè)承包單位管理認(rèn)知方面

專業(yè)承包單位管理工作站位高度不一，對于專業(yè)承包單位，無論是總承包單位還是各專業(yè)承包單位均為第一次合作，不同于總承包單位長期合作的勞務(wù)分包單位，專業(yè)承包單位對于總承包單位的管理制度和力度認(rèn)識不足，難免流于形式，故加強(qiáng)總承包管理下沉一線和帶動專業(yè)承包各種管理工作認(rèn)知尤為重要[3]。

2.4 安全生產(chǎn)監(jiān)管

存在問題：安全隱患多、形式多樣、區(qū)域分布廣，整改率難以滿足要求。原因分析：分包單位多、人員雜、流動性大，施工作業(yè)面廣、臨時用工使用頻繁、工器具使用雜亂，安全隱患分散。

2.5 商務(wù)合約管理

專業(yè)承包合同簽訂受建設(shè)單位影響，雙方商榷問題較多。專業(yè)承包的確定需建設(shè)單位同意，不利于現(xiàn)場管控。

2.6 工期管理

問題：專業(yè)承包單位工期超期嚴(yán)重。原因分析：作為專業(yè)承包單位，其自身有一定獨(dú)立自主實施工程的能力，總承包項目部重視度低，且定標(biāo)受多種因素影響，后期施工樣板受交付效果影響，確認(rèn)時間較長，綜合因素導(dǎo)致專業(yè)承包單位工期超期。

2.7 公共資源管理

問題：項目現(xiàn)有的垂直運(yùn)輸機(jī)械存在超期情況，功率大于需求，造成閑置，資源分配不均，制約整體工期。原因分析：階段計劃考核不嚴(yán)謹(jǐn)，糾偏措施落實不到位，機(jī)械不能按時拆除，樓座工程量核對不嚴(yán)謹(jǐn)，機(jī)械選用存在功率浪費(fèi)，自有勞務(wù)分包與專業(yè)承包單位的公共資源分配不夠合理，未能以工期為主線分配，導(dǎo)致專業(yè)承包單位施工進(jìn)度存在一定影響。

2.8 平面布置管理

問題：平面管理動態(tài)調(diào)整不及時，現(xiàn)場各家單位物資堆放集中，造成現(xiàn)場個別區(qū)域文明施工達(dá)不到要求。原因分析：前期策劃存在考慮不全面，未做到及時動態(tài)調(diào)整。

2.9 界面管理

問題：界面移交不嚴(yán)謹(jǐn)，后期存在責(zé)任劃分不明確的情況。原因分析：移交內(nèi)容不全面，存在細(xì)節(jié)漏洞，未完全按照42個主要節(jié)點(diǎn)進(jìn)行移交。

2.10 勞務(wù)實名制管理

問題：專業(yè)承包管理實名制管理不到位，未能和自身勞務(wù)分包一樣，全部錄入實名制管理平臺。原因分析：大多數(shù)的專業(yè)分包存在流動性大、人員不固定情況，項目對此部分人管理力度比較松懈，存在勞務(wù)用工風(fēng)險。

2.11 會議管理

問題：對于專業(yè)承包單位會議頻次少，內(nèi)容較片面，沒有突出重點(diǎn)，距預(yù)期的總承包一體化管理仍有差距。原因分析：總承包單位對專業(yè)承包單位進(jìn)度、質(zhì)量等方面重視程度低，存在一定放任心態(tài)。

3 對策及改進(jìn)建議

3.1 加強(qiáng)技術(shù)引導(dǎo)，提升參建單位整體技術(shù)水平

3.1.1 “專業(yè)承包人員技術(shù)水平參差不齊”對策

各分包單位進(jìn)場交底時，將方案要求和編審流程對專業(yè)承包進(jìn)行詳細(xì)交底，涉及危大工程應(yīng)單獨(dú)說明，共同確定方案編制計劃；由總承包項目部組織專業(yè)承包單位施工方案審核會簽工作，合格后及時報公司審批。牽頭超危大專項施工方案論證工作，牽頭各專業(yè)技術(shù)溝通。

3.1.2 “專業(yè)分包單位圖審未通盤考慮”對策

項目專業(yè)承包單位主要有精裝、幕墻、弱電、消防、園林等，總承包單位需要做好設(shè)計管理，如圖紙（含變更）交底、圖紙會審、現(xiàn)場核對以及必要的深化設(shè)計管理。本項目前期變更較多，專業(yè)隊伍施工前要進(jìn)行詳細(xì)交底，同時加強(qiáng)溝通，尤其現(xiàn)場可能與圖紙存在出入情況，要共同商定應(yīng)對措施。對所有分包一視同仁，做好總承包技術(shù)服務(wù)，積極解決專業(yè)承包圖紙問題及技術(shù)難題。

3.2 增強(qiáng)質(zhì)量意識，促進(jìn)質(zhì)量管控水平持續(xù)上升

3.2.1 質(zhì)量管理體系建設(shè)

建立公司支持，建設(shè)單位、監(jiān)理單位監(jiān)督指導(dǎo)，總分包管理一體的質(zhì)量管理體系，統(tǒng)一思想、齊心協(xié)力，細(xì)化管理制度，尤其是質(zhì)量聯(lián)檢制度、樣板管理制度、技術(shù)質(zhì)量例會制度；結(jié)合項目管理特點(diǎn)，實施總分包單位質(zhì)量管理人員協(xié)同辦公，對項目質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行分解，確定分工和作用，共同開展高品質(zhì)策劃、第三方過程評估和交付評估、美譽(yù)度評價策劃等專項策劃；主要從質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)統(tǒng)一，第三方質(zhì)量過程評估、施工工藝質(zhì)量保證、交接檢和整改，最后的第三方交付評估等幾方面入手，加大對專業(yè)承包單位的管控。及時總結(jié)和宣傳成果。

3.2.2 加強(qiáng)移交管理，根治自身勞務(wù)分包單位甩鍋思想

主體結(jié)構(gòu)和安裝的預(yù)留預(yù)埋質(zhì)量是整體工程施工質(zhì)量的基礎(chǔ)，實施總承包一體化管理，對于質(zhì)量管控不得區(qū)分“自施”和“專業(yè)承包”，尤其是主體結(jié)構(gòu)施工質(zhì)量隱患，嚴(yán)禁甩給專業(yè)承包單位。同時，對于各專業(yè)承包單位之間的移交管理要持續(xù)深入，指導(dǎo)其做好移交管理工作。對于不能做好“零問題”移交工作的情況，要制定專項管理制度和協(xié)議，經(jīng)各家單位簽字認(rèn)可執(zhí)行。

3.2.3 加強(qiáng)總承包管理人員能力建設(shè)

加強(qiáng)項目管理人員總承包一體化管理認(rèn)知，隨著工程總承包模式的興起，建筑工程項目管理日趨“集成化”，過去利用專業(yè)承包“以包代管”的模式要及時摒棄，項目團(tuán)隊要緊跟主流形式，向建設(shè)單位全專業(yè)管理模式學(xué)習(xí)靠攏，填補(bǔ)知識和經(jīng)驗盲區(qū)。

3.3 正確引導(dǎo)，幫助專業(yè)承包單位樹立正確管理理念

專業(yè)承包單位雖立足市場數(shù)十年，具有一定市場化優(yōu)勢，但其管理理念難免脫節(jié)，尤其是和總承包單位管理理念具有一定差距，要正確引導(dǎo)加強(qiáng)同化作用，尤其是將總承包單位安全管理制度和理念厚植人心；宣貫企業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化做法，開展美譽(yù)度提升，同時也要按總承包管理辦法和制度嚴(yán)格對專業(yè)承包單位進(jìn)行工期、安全、質(zhì)量管理考核，幫助其提高參建單位的市場競爭力。

3.4 安全生產(chǎn)監(jiān)管對策及改進(jìn)

1）宣貫總承包單位及建設(shè)單位管理要求，統(tǒng)一執(zhí)行。

2）重大隱患每日上報、總承包項目部匯總公示，動員全體人員重點(diǎn)關(guān)注。

3）落實進(jìn)場驗收，通過可視化進(jìn)行過程驗證，對作業(yè)面、庫房、生活區(qū)、材料區(qū)等重點(diǎn)部門每日合署辦公檢查，并要求分包單位互查互檢，收集檢查結(jié)果，每日做到現(xiàn)場部位全覆蓋、安全情況全知曉。

4）總承包單位可采取月度考核、一票否決、經(jīng)濟(jì)處罰、反省教育、門衛(wèi)禁入等手段督促整改落實。

3.5 商務(wù)合約管理對策及改進(jìn)

3.5.1 規(guī)范合同約定

專業(yè)承包單位中標(biāo)后，商務(wù)部領(lǐng)取進(jìn)場資料清單及過程所有格式資料，并在進(jìn)場前一個月提供給總承包項目部。建設(shè)單位認(rèn)可的合法專業(yè)承包單位，必須按照總承包單位合同簽訂流程簽署合同。由于專業(yè)承包單位不能及時提供資料，未按時簽訂合同的，禁止專業(yè)承包單位進(jìn)場，并要求其承擔(dān)一切損失。

3.5.2 扭住進(jìn)度款支付“牛鼻子”

所有分包商每月或節(jié)點(diǎn)完成后再申請進(jìn)度款，需要去各部門會簽，如果專業(yè)分包商未能按照合同要求履行任何任務(wù)或義務(wù)，在該工作或義務(wù)履行之前，可以扣減或延期支付工程款。

3.6 工期管理對策及改進(jìn)

根據(jù)同建設(shè)單位共同制定的總工期計劃，向相關(guān)單位發(fā)文督促其進(jìn)場施工；專業(yè)承包單位進(jìn)場后，進(jìn)行工期倒排，總分包和建設(shè)單位共同審核、會簽，嚴(yán)格按照四級計劃進(jìn)行考核，確保按照工期節(jié)點(diǎn)完成竣工；根據(jù)計劃考核情況，準(zhǔn)備充足資料與證據(jù)，挽回工期延長導(dǎo)致的損失。

3.7 公共資源管理對策及改進(jìn)

3.7.1 合理分配及選用

對待專業(yè)承包單位一視同仁，綜合考慮工期，按照施工情況，合理安排分配專業(yè)承包單位公共資源，以工期換成本。按照實際情況及工程量合理選用塔式起重機(jī)及施工升降機(jī)型號，確保資源高效、不浪費(fèi)。

3.7.2 縮短自身提供機(jī)械使用周期

嚴(yán)格按照施工計劃對施工進(jìn)度進(jìn)行考核，縮短大型機(jī)械使用工期；積極配合室內(nèi)電梯安裝單位，為其創(chuàng)造一切條件，加快完成正式電梯安裝，室外電梯盡快拆除。

3.8 平面布置管理對策及改進(jìn)

加強(qiáng)平面布置動態(tài)調(diào)整，實時更新現(xiàn)場布置，縮短車庫施工周期，做到場區(qū)利用最大化。根據(jù)現(xiàn)場情況，在無法滿足環(huán)路使用情況下，利用車庫頂板進(jìn)行路線回頂使用。進(jìn)行每階段施工布置圖繪制，合理布置每個階段材料區(qū)、加工區(qū)，確保在場地狹小情況下滿足使用需求。

3.9 界面管理對策及改進(jìn)

嚴(yán)格按照總承包單位42個主要節(jié)點(diǎn)，細(xì)化移交計劃，按照移交計劃進(jìn)行考核執(zhí)行。加強(qiáng)工作面移交管理制度，保證交叉作業(yè)必須移交，責(zé)任劃分清晰。

3.10 實名制管理對策及改進(jìn)

總承包項目部需將全部分包納入正常管理制度進(jìn)行管理，嚴(yán)格落實“無合同、無教育、不進(jìn)場”原則，實名制進(jìn)出，月工資打卡，避免后期勞務(wù)糾紛。

3.11 會議管理對策及改進(jìn)

嚴(yán)格落實總承包項目部會議制度，對全部分包單位按時召開日例會、總承包例會、專項例會，重點(diǎn)考核專業(yè)分包，多開“大”會，少開“小”會，將信息及時反饋給業(yè)主單位，做到過程管控力度最大化，避免問題積壓性爆發(fā)。

4 結(jié)語

在專業(yè)承包單位較多的施工條件下，總承包一體化管理的實施需要各專業(yè)承包單位互相協(xié)調(diào)。A項目通過對安全、技術(shù)、質(zhì)量、商務(wù)、工期以及勞務(wù)等多方面上出現(xiàn)的問題進(jìn)行研究探討，總結(jié)出原因并進(jìn)行分析，最后針對不同原因提出相應(yīng)的對策及改進(jìn)建議，為項目管理者加強(qiáng)施工總承包一體化管理提供幫助。