石油庫推行大班組運(yùn)行模式的實(shí)踐

胡茁成

〔中石油新疆銷售儲(chǔ)運(yùn)分公司(倉儲(chǔ)調(diào)運(yùn)部) 新疆 烏魯木齊 843300〕

長期以來，石油庫一直實(shí)行小班組運(yùn)行模式。小班組雖具有運(yùn)行靈活、技術(shù)能手專攻難題等優(yōu)點(diǎn)，但隨著石油庫管理機(jī)制的不斷演變，小班組也存在工作流程單一、銜接不暢，用工數(shù)量大，運(yùn)行成本高等問題。根據(jù)公司的管理目標(biāo)和發(fā)展方向，全流程診斷石油庫的作業(yè)流程，測(cè)實(shí)寫實(shí)員工的崗位作業(yè)內(nèi)容，急需推行大班組模式運(yùn)行，以統(tǒng)一調(diào)度崗位員工，盤活人力資源，提高運(yùn)行效率，打造一流倉儲(chǔ)企業(yè)。

1 大班組的概念

大班組模式主要打破了小班組觀念，取消小班組班長，把每一個(gè)小班組工作職責(zé)調(diào)整為一個(gè)具體崗位名稱，由一個(gè)運(yùn)行班長調(diào)度崗位員工完成收、發(fā)、存環(huán)節(jié)的相關(guān)任務(wù)，執(zhí)行24 h作業(yè)制，每天早晨大班組之間交接作業(yè)內(nèi)容，避免流程操作步驟中各班組之間銜接不暢，杜絕員工在關(guān)鍵環(huán)節(jié)工作推諉，促進(jìn)石油庫提高運(yùn)行效率[1]。

2 大班組的工作任務(wù)

執(zhí)行大班組運(yùn)行模式后，運(yùn)行班長組織員工在當(dāng)班期間做好油品收、發(fā)、存業(yè)務(wù)，參加應(yīng)急預(yù)案演練，同時(shí)開展日檢查、周檢查；針對(duì)重大危險(xiǎn)源，做好風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)管控和隱患排查；按預(yù)排的維護(hù)保養(yǎng)計(jì)劃開展設(shè)備設(shè)施維修、維護(hù)保養(yǎng)等主要工作，確保石油庫安全生產(chǎn)。

3 推進(jìn)大班組的困難及解決措施

在班組改制期，已根據(jù)國家新發(fā)布的法律、法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合公司實(shí)際管理目標(biāo)和發(fā)展方向，先后下發(fā)相關(guān)文件，要求員工執(zhí)行。但部分基層員工思維固化，不能正確理解企業(yè)的發(fā)展思路，執(zhí)行進(jìn)度緩慢，甚至不執(zhí)行；部分員工文化水平程度低，接受新規(guī)定、新制度的能力差，甚至有員工以工作勞動(dòng)強(qiáng)度大，作業(yè)時(shí)間長為由，不學(xué)習(xí)，更是抱怨企業(yè)的管理嚴(yán)苛，與旁人比收入高低，不比付出多少，在大班組員工中形成懶惰風(fēng)氣。為此，應(yīng)及時(shí)制定具體措施，糾正不足之處，做好基層班組建設(shè)。

3.1 選拔高素質(zhì)的運(yùn)行班長

運(yùn)行班長是班組正常運(yùn)行的核心，也是基層員工與石油庫、公司之間傳遞指令和反饋結(jié)果的紐帶。選拔能在工作中樹立大局意識(shí)，熟悉石油庫的工藝、自動(dòng)化流程，具有關(guān)鍵崗位操作技能和經(jīng)驗(yàn)，具備可獨(dú)立完成作業(yè)許可中涉及的危害因素辨識(shí)等主要工作的能力，積極主動(dòng)協(xié)助崗位員工完成工作的優(yōu)秀員工作為運(yùn)行班長。

讓運(yùn)行班長在實(shí)際工作中逐步凸現(xiàn)自己的技能和高職業(yè)素養(yǎng)，利用自己帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的感召力，凝聚班組戰(zhàn)斗力，整體提升基層班組的綜合能力[2]。

3.2 以學(xué)促用，發(fā)揮運(yùn)行班長的紐帶作用

遵循以“干什么、學(xué)什么，缺什么、補(bǔ)什么”的原則制定計(jì)劃，有針對(duì)性地向運(yùn)行班長宣貫新發(fā)布的法律法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)、公司的規(guī)章制度、培訓(xùn)專項(xiàng)技能等，重點(diǎn)培訓(xùn)與基層崗位有關(guān)的內(nèi)容。管理層應(yīng)協(xié)助運(yùn)行班長細(xì)化公司的制度、文件內(nèi)容，避免班組以隨便謄抄部分內(nèi)容作為宣貫文件的活動(dòng)記錄，便于抓住重點(diǎn)，避免崗位員工出現(xiàn)厭學(xué)、抵觸情緒，增強(qiáng)運(yùn)行班長正確管理崗位員工的能力和水平，逐漸轉(zhuǎn)變員工觀念，提升班組執(zhí)行力，逐漸體現(xiàn)運(yùn)行班長在基層班組建設(shè)中起關(guān)鍵性作用。

3.3 優(yōu)化崗位人員結(jié)構(gòu)，夯實(shí)班組建設(shè)的基礎(chǔ)

優(yōu)化班組員工出現(xiàn)老齡化問題。補(bǔ)充新員工安排在關(guān)鍵崗位，掌握石油庫的技術(shù)革新，轉(zhuǎn)變觀念，執(zhí)行公司的規(guī)章制度，服從運(yùn)行班長的調(diào)度[3]。靈活地把年齡偏大、文化程度低的員工安排在只需直接執(zhí)行、應(yīng)用信息化技術(shù)水平較低的崗位(如發(fā)油現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)護(hù)、油泵房泵工、油庫大門保安)，或組織這部分員工在每日做設(shè)備設(shè)施維護(hù)保養(yǎng)、維修、巡檢。

在油庫開展一次運(yùn)行班長與員工之間的“雙選”，匹配運(yùn)行班長對(duì)崗位員工認(rèn)可、崗位員工信任運(yùn)行班長，針對(duì)不適于班組工作的員工調(diào)整到保安崗位或其他輔助崗(油庫保潔、綠化)；針對(duì)有重疾但業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的員工進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，協(xié)助管理人員開展工作。

3.4 活用獎(jiǎng)懲機(jī)制，促進(jìn)員工自我激勵(lì)

突出以勞動(dòng)論收入，憑貢獻(xiàn)拿報(bào)酬的取酬觀念。在各石油庫之間以吞吐量作橫向比較、班組之間以工作量作比較，推進(jìn)考核管理機(jī)制，突破以前“吃大鍋飯”的劣勢(shì)，糾正員工認(rèn)為“干多干少”都一樣的錯(cuò)誤思想。

以班組員工代表、技術(shù)骨干、運(yùn)行班長、油庫管理者等成員組建薪酬考核委員會(huì)，結(jié)合實(shí)際工作崗位的難易程度，勞動(dòng)強(qiáng)度大小，正確確定各崗位的分配系數(shù)，編制二次獎(jiǎng)金分配方案。運(yùn)行班長每月根據(jù)員工的作業(yè)崗位，結(jié)合分配方案，確定員工取酬的獎(jiǎng)金系數(shù)；對(duì)員工的工作績效進(jìn)行客觀、公正的考評(píng)成績，并提交薪酬考核委員會(huì)評(píng)審。不斷激勵(lì)員工發(fā)揮工作技能和特長，按要求推進(jìn)工作進(jìn)度，在工作之余主動(dòng)學(xué)習(xí)其他崗位的工作內(nèi)容，逐步會(huì)多崗的能力，鼓勵(lì)員工自覺考取化驗(yàn)員、計(jì)量員資格證書以及登高、電工等特種作業(yè)證書，充實(shí)班組的操作技能和維修能力，提升工作效率。同時(shí)，根據(jù)公司的文件標(biāo)準(zhǔn)建議業(yè)務(wù)能力低、技能欠佳的重疾病員工提前離崗休養(yǎng)，不斷精減工作效率低的員工，提升大班組的整體素質(zhì)。

4 大班組運(yùn)行產(chǎn)生的效果

大班組改制期間，對(duì)長期按照小班組模式運(yùn)行的老石油庫，用工數(shù)量特別臃腫，部分員工不思進(jìn)取，工作思路固化，起到了“刮骨療毒”的效果。通過改革，讓企業(yè)可以輕裝上陣，適應(yīng)新形勢(shì)的發(fā)展戰(zhàn)略，促進(jìn)崗位員工找到與企業(yè)一起發(fā)展的共同點(diǎn)，讓自己在改革發(fā)生蛻變，助力企業(yè)良好發(fā)展，主要體現(xiàn)在以下幾方面。

4.1 運(yùn)行班長的運(yùn)行能力得到提升

通過大班組改革，讓運(yùn)行班長承擔(dān)所有業(yè)務(wù)的監(jiān)督和指導(dǎo)，并非小班組的單一業(yè)務(wù)，始終堅(jiān)持培養(yǎng)運(yùn)行班長的綜合能力和素養(yǎng)，通過不斷運(yùn)行和探索，運(yùn)行班長的綜合能力不斷提升，同時(shí)為石油庫和公司輸送了一批具有基層經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的管理人員。

4.2 崗位員工的倒休模式更科學(xué)

在班組中選拔一名具備所有崗位操作能力的員工作為副運(yùn)行班長，協(xié)助運(yùn)行班長開展日常運(yùn)行管理，培訓(xùn)工作能力強(qiáng)的員工掌握其他崗位的技能、指導(dǎo)能力差的員工開展工作，逐步提升崗位操作技能、幫扶本班組身體欠佳的員工，讓其在室外工作2 h左右或者更多時(shí)間后能進(jìn)行短暫休息[4]。當(dāng)有員工請(qǐng)假、休假，運(yùn)行班長和副運(yùn)行班長可相互調(diào)劑，補(bǔ)充到人員不足的崗位中，避免從其他班組抽調(diào)相同崗位的員工進(jìn)入本班組頂班作業(yè)，出現(xiàn)疲勞作業(yè)。

4.3 員工的收入增加，工作態(tài)度轉(zhuǎn)變大

大班組模式運(yùn)行后，全員參與消防、設(shè)備維修、安全巡檢等工作，縮減了用工數(shù)量，縮減率最大值達(dá)56%。薪酬考核委員會(huì)不斷完善二次獎(jiǎng)金分配方案，讓以勞動(dòng)論收入，憑貢獻(xiàn)拿報(bào)酬的取酬觀念落到實(shí)處，員工自覺改變自己的觀念，發(fā)揮自己的專業(yè)特長，相互配合，在符合規(guī)章制度的前提下，提出自己的寶貴意見，優(yōu)化作業(yè)流程，增快油庫收、發(fā)、存環(huán)節(jié)的工作效率。

4.4 員工自覺學(xué)習(xí)新業(yè)務(wù)，工作技能不斷提高

在淘汰部分不求上進(jìn)或上進(jìn)心不足的員工后，班組中的員工能在完成自己本職工作后，還到其他崗位進(jìn)行學(xué)習(xí)，甚至放棄自己的休息時(shí)間考取計(jì)量、化驗(yàn)資格證書以及特種作業(yè)證書，其中還有員工在努力考取中級(jí)注冊(cè)安全工程師，給石油庫的平穩(wěn)運(yùn)行夯實(shí)了堅(jiān)實(shí)的人力技能基礎(chǔ)。

在班組開展日常運(yùn)行過程中，充分發(fā)揮了比、學(xué)、趕、超、幫的良好氛圍，讓能力強(qiáng)的員工學(xué)更多技能，讓能力差的員工逐步提升技能。實(shí)現(xiàn)任一工作任務(wù)都有員工能夠勝任，崗位員工的技能與具體的工作可以相匹配。

5 結(jié)束語

在石油庫推行大班組模式運(yùn)行是解決崗位之間有效銜接，縮減用工數(shù)量，提高運(yùn)行效率的必經(jīng)之路。同時(shí)，也應(yīng)考慮在改制期間存在崗位員工老齡化、能力不足、身體欠佳的特殊情況，需管理者根據(jù)實(shí)際情況制定措施，激發(fā)基層崗位員工的活力。利用二次獎(jiǎng)金分配政策解決在工作不積極、不主動(dòng)、無擔(dān)當(dāng)、不思進(jìn)取的惡習(xí)，貫徹多勞多得的總體思路，激勵(lì)員工愿意付出，凝聚班組的戰(zhàn)斗力，緊跟公司的管理目標(biāo)和發(fā)展方向，助力公司打造一流倉儲(chǔ)企業(yè)。