EPC 總承包工程的進(jìn)度計劃管理

朱 莉

中海油石化工程有限公司 山東 濟(jì)南 250000

“工程進(jìn)度計劃管理”指為了達(dá)到所預(yù)期的工期時間目標(biāo),即給工程中各種工作賦予時間要求,以及為了確保上述要求的完成而開展的各種工作,具體內(nèi)容包括:工程時間計劃的制定、跟蹤、數(shù)據(jù)更新和報告。通過實施一項重大工程設(shè)計、采購與建造(EPC)國外總承包工程的實際經(jīng)驗。對國際工程進(jìn)度計劃管理工作情況進(jìn)行總結(jié)。

1 項目前期

1.1 制定組織管理架構(gòu)

在大型復(fù)雜的EPC 項目中，往往有數(shù)十家公司參與該項目。因此，對于EPC 承包商來說，這不僅是管理部門的一項艱巨任務(wù)，而且對管理組織結(jié)構(gòu)提出了很高的要求。EPC 部準(zhǔn)確有效地安排任務(wù)后，全力配合快速有效地完成任務(wù)，在EPC 部的組織和管理方面具有豐富經(jīng)驗。

1.2 建立健全計劃體系

建立堅實的計劃管理體系是面向未來、有序施工和項目階段生產(chǎn)過程有效控制的必要過程。項目規(guī)劃包括一套以總里程碑規(guī)劃和總控制規(guī)劃為主線的材料采購計劃、機械設(shè)備進(jìn)場計劃、工作組織和進(jìn)場計劃、設(shè)計圖紙和深度規(guī)劃。一切規(guī)劃工作都要曲折進(jìn)行，只有經(jīng)過管理，才能清晰有序地實施。

建設(shè)規(guī)劃一般采用三階段的科學(xué)計劃編制。一級規(guī)劃是在整個施工期中控制建設(shè)項目各階段里程碑目標(biāo)的科學(xué)規(guī)劃, 能夠表示整個建設(shè)項目的主要科學(xué)技術(shù)樞紐、里程碑目標(biāo)和主要成果;第二階段的進(jìn)度規(guī)劃可界定為各個子點的長期目標(biāo)規(guī)劃,包括對各個節(jié)點和子點的永久性目標(biāo),并將按施工單位情況和系統(tǒng)設(shè)施給出項目的里程碑目標(biāo)和關(guān)鍵階段的結(jié)果;而第三階段進(jìn)度規(guī)劃則為長期實施計劃,包括每天、一周、一個月和每日計劃系統(tǒng)等。為保證日常施工過程的順利實施,將采取三天的原則,對每日、一周、月的計劃工作進(jìn)行糾正和監(jiān)控。細(xì)化主要目標(biāo)計劃的層次分解，形成了計劃統(tǒng)計數(shù)據(jù)庫，并利用項目管理系統(tǒng)對工期進(jìn)行綜合控制。

1.3 進(jìn)度計劃的跟蹤

1.3.1 設(shè)計進(jìn)度測量

設(shè)計進(jìn)度一般用贏得工時來計量。預(yù)算工時是根據(jù)經(jīng)驗確定的完成每一設(shè)計文件所需要的工時數(shù), 加權(quán)數(shù)(Weighting)是用完成每一設(shè)計文件的預(yù)算工時除以完成所有設(shè)計文件的總工時，獲得的值對應(yīng)于里程碑時間乘以總預(yù)算持續(xù)時間。項目完工百分比可以通過從總施工時間中減去設(shè)計的總預(yù)算小時數(shù)來確定。您還可以將總風(fēng)險數(shù)乘以里程碑進(jìn)度，得到以百分比表示的利潤值。從以上規(guī)劃進(jìn)度測算體系可以看出，更全面的設(shè)計圖紙數(shù)據(jù)目錄和每個設(shè)計圖紙資源合理計劃施工時間是掌握準(zhǔn)確的項目設(shè)計的關(guān)鍵。因此，設(shè)計規(guī)劃師從一開始就必須配合設(shè)計部門的設(shè)計和技術(shù)人員，制定設(shè)計圖紙的資源清單，合理規(guī)劃項目的施工時間，為不同類型的設(shè)計文件定義里程碑步驟，并給出每個里程碑的完成百分比。里程碑步驟的制定應(yīng)基于完成整個文件草案所需的關(guān)鍵階段。設(shè)計項目時間的定義一般是基于上一個項目中積累的各類設(shè)計文件的工時消耗標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)項目的具體特點和設(shè)計師的工作實踐。然而，應(yīng)該注意的是，設(shè)計師經(jīng)常不合理地延長計劃的項目時間。

1.3.2 采購進(jìn)度測量

采購時間可根據(jù)工作時間或所采購設(shè)備和材料的實際價值確定。每個訂單的估計工時包括準(zhǔn)備請求文件包、向制造商提供、審查技術(shù)報價和商業(yè)報價、監(jiān)控、加速交付和運輸管理等所需的工時。對于估計工作時間，計算生產(chǎn)時間的過程與設(shè)計相同。

1.3.3 施工進(jìn)度測量

收入工時也用于施工進(jìn)度測量，但里程碑進(jìn)度測量有兩種情況:（1）對于工作周期比測量周期短的施工作業(yè)，應(yīng)采用不連續(xù)測量，即未完成的工作為零，已完成的工作為100%。（2）工作周期長于測量周期的施工工程必須及時測量，即完成的物理負(fù)荷除以工程總負(fù)荷，記住物理負(fù)荷單位必須與總工作單位相對應(yīng)。

在上述兩種情況下，對于連續(xù)測量，有另一個表格分別計算實際數(shù)量。WBS 代碼主要用于聯(lián)系計劃以更新計劃。實際工程量是根據(jù)建筑圖紙計算的實際工程量。每個里程碑的加權(quán)數(shù)由完成里程碑所需的計劃施工時間乘以總施工時間確定。其他選項卡用于測試?yán)锍瘫M(jìn)度度量中未包含的工作。所得值的計算公式必須與上述解釋的結(jié)果一致。施工進(jìn)度測量還考慮了測量工程的質(zhì)量檢查結(jié)果。如果不符合相關(guān)質(zhì)量要求，則不能計入完工進(jìn)度。

1.4 實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的比較

目前，國外基礎(chǔ)設(shè)施項目中最廣泛使用的方法是基于項目的詳細(xì)目標(biāo)規(guī)劃時間。首先，使用計劃中分配的所有工作的計劃目標(biāo)工作時間來確定計劃中所有項目工作的總風(fēng)險數(shù)，然后使用計時中提供的結(jié)果值方法。測量計劃目標(biāo)時間符號的意識值，即以項目進(jìn)度時間為基準(zhǔn)，然后以計劃目標(biāo)時間符號的意識為坐標(biāo)。目前，國外基礎(chǔ)設(shè)施項目中最常用的方法是基于項目的詳細(xì)目標(biāo)進(jìn)度時間，首先使用給定進(jìn)度中所有工程的計劃目標(biāo)工作時間來確定進(jìn)度中所有工程的總風(fēng)險數(shù)，然后利用計時中提供的優(yōu)點方法來衡量計劃目標(biāo)時間符號意識的價值，即以項目計劃時間為基準(zhǔn)，然后以計劃目標(biāo)時間符號意識為坐標(biāo)，描述計劃目標(biāo)時間曲線。其中，通過估計每個工作單元時限內(nèi)的計劃進(jìn)度時間，可以假設(shè)在工作周內(nèi)該單元時限內(nèi)的計劃工作時間是恒定的。如果實際進(jìn)度曲線位于上述兩條曲線之間，這意味著項目將按計劃實施。如果低于上一次計劃的進(jìn)度曲線而不采取補救措施，項目將無法按時完成。因為項目完工日期由計劃中的關(guān)鍵路徑?jīng)Q定，每個計劃中只有一條關(guān)鍵路徑，無論是項目的最早完工曲線還是最后一條完工曲線，關(guān)鍵路徑上最后一項工作的完工時間,就是計劃進(jìn)度達(dá)到100%的時間。

2 現(xiàn)場施工階段

2.1 做好計劃與資源分配的統(tǒng)籌管理

不管在進(jìn)度規(guī)劃階段或是項目執(zhí)行階段,最關(guān)鍵的中心問題還是項目管理資源的配置。該規(guī)劃的編制重點是在優(yōu)化項目施工成本的同時分配資源,而在進(jìn)度執(zhí)行階段時則側(cè)重于充分利用項目有限的資源。因為項目現(xiàn)階段的資源主要是按照施工作業(yè)區(qū)分配的,而推進(jìn)計劃則是按照施工執(zhí)行過程中完成的目標(biāo),因此項目投資管理時需要考慮將投資流程管理作為一個資源流程管理系統(tǒng), 以提高建設(shè)項目投資籌措資金的可行性。

2.2 計劃糾偏和過程更新措施

為了糾偏問題和完善管理措施, 項目部還可以設(shè)置定期的產(chǎn)品推進(jìn)會議和獎勵與保留機制。定期召開的專業(yè)承包商每周生產(chǎn)協(xié)調(diào)會, 將全面評估上次生產(chǎn)例會中提出的工作計劃,并及時分析偏差因素,協(xié)調(diào)處理,同時針對生產(chǎn)項目現(xiàn)場的實際狀況, 提出或改進(jìn)可行的對策舉措,并最終調(diào)整好下周的工作日程安排。當(dāng)提出具體措施或進(jìn)入執(zhí)行流程后, 員工們將監(jiān)測某些情況或偏離生產(chǎn)操作中的實際進(jìn)展,以評價舉措的切實可行性,并適時反饋和完善預(yù)防措施。

2.3 加強項目各參建單位之間及社會各界的合作與協(xié)調(diào)

在項目正常設(shè)計過程中，協(xié)調(diào)技術(shù)問題，申請項目不同部分的證書，修復(fù)質(zhì)量和安全問題，更改技術(shù)設(shè)計方案，EPC 結(jié)構(gòu)總承包商必須與項目經(jīng)理、監(jiān)理、業(yè)主及各參建單位做好協(xié)調(diào)配合工作，逐步減少施工過程中各種人為和環(huán)境因素的影響。對于涉及項目主體正常施工的水、電、氣施工環(huán)境等問題的后勤保障，項目部還將與當(dāng)?shù)卣?、市監(jiān)管部門、市政府、做好周邊路政、水務(wù)、供電等單位的工作，為本工程主體水電管線與市政管線的互聯(lián)互通提供技術(shù)保障。

3 設(shè)計管理對進(jìn)度實施的引領(lǐng)重要性

3.1 設(shè)計管理歸屬于EPC 總承包范圍

為真正做到對設(shè)計項目管理工作和生產(chǎn)建設(shè)的有效統(tǒng)籌, 并降低對設(shè)計進(jìn)行管理時對整個施工期的負(fù)面影響, 中國各地政府部門都將把設(shè)計項目工作視為對承包商的EPC 管理和同意,并做好對EPC 設(shè)計項目工作的支持和指導(dǎo)工作,以實現(xiàn)對工程設(shè)計的“領(lǐng)先”優(yōu)勢。讓工程項目的管理更好地為整個工程施工進(jìn)度管控服務(wù)。

3.2 確保設(shè)計的可施工性

在EPC 的管理模式下，現(xiàn)場經(jīng)理必須及時投資項目規(guī)劃，并將設(shè)計經(jīng)驗和意圖盡可能地納入項目規(guī)劃，以盡量減少項目施工中的技術(shù)變更。同時，在項目的整個施工階段也開展工程設(shè)計能力研究，實現(xiàn)施工設(shè)計的全過程優(yōu)化，從源頭上保證項目施工質(zhì)量，實現(xiàn)項目施工進(jìn)度目標(biāo)。

3.3 加強過程中設(shè)計管理

深化設(shè)計時，各專業(yè)工程部門和分包商必須根據(jù)項目進(jìn)度目標(biāo)積極主動，及時制定各專業(yè)圖紙計劃，經(jīng)匯總、論證、調(diào)整、優(yōu)化、審批后按計劃實施。在項目管理過程中，參與起草草案的小組必須嚴(yán)格執(zhí)行圖紙計劃，及時發(fā)現(xiàn)遇到的問題，并盡快向草案負(fù)責(zé)人和EPC 總承包商管理人員報告，及時溝通和協(xié)調(diào)所有相關(guān)參與單位。

4 技術(shù)工藝的保駕護(hù)航

4.1 提高采用新材料、新技術(shù)、新工藝力度

對于投資大、建設(shè)條件復(fù)雜的EPC 建設(shè)項目，積極推動工程示范系統(tǒng)建立,強調(diào)了新材料、新科技、新工藝,在工程項目方案收集、招標(biāo)要求、方案設(shè)計、施工單位管理等各個環(huán)節(jié)的有效運用,并針對實際工程建設(shè)難度和關(guān)鍵工程建設(shè)節(jié)點,與傳統(tǒng)的工程項目比較,有效提升了工程施工現(xiàn)場運營,優(yōu)化了對人才、資本、原物料和時間的有效投入,壓縮了里程碑目標(biāo)時間和整個工程建設(shè)時限。

4.2 編制施工組織設(shè)計和施工方案具有針對性、可操作性

在制定施工組織設(shè)計和施工預(yù)案之前,應(yīng)當(dāng)掌握施工現(xiàn)場的實際工作狀況,并記錄對現(xiàn)場人員動員資料的合理分配,以保證措辭內(nèi)容的針對性和實用性。" 方案優(yōu)先、全面披露和示范指導(dǎo)" 是良好現(xiàn)場管理工作的必要先決條件, 并保證了所有運營商以及管理者了解員工質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、施工程序、技術(shù)條件和要求。

5 結(jié)語

雖然國內(nèi)EPC 模式的進(jìn)度管理取得了很大進(jìn)展，但與歐美等國際EPC 模式的管理水平仍存在差距。進(jìn)度管理在協(xié)調(diào)和控制整個EPC 項目管理系統(tǒng)的其他工作方面發(fā)揮著主導(dǎo)作用。進(jìn)度管理的質(zhì)量直接影響EPC 項目計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。