文/劉宏偉
績(jī)效考核中,堅(jiān)持以約束理論三大核心要素,即有效產(chǎn)出、去庫存、降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用為重點(diǎn),加強(qiáng)成本核算。
為實(shí)現(xiàn)基于約束理論的成本管理體系構(gòu)建目標(biāo),內(nèi)蒙古醫(yī)院以績(jī)效考核為抓手推動(dòng)醫(yī)院成本管理,從績(jī)效考核、預(yù)算管理、內(nèi)部控制、價(jià)格管理四個(gè)方面入手,打造醫(yī)院的成本管理體系。
成本管理制度建立后,醫(yī)院如何才能不折不扣地落實(shí)執(zhí)行?這需要將制度與每個(gè)人的核心利益掛鉤,而績(jī)效考核就是重要工具和抓手。內(nèi)蒙古醫(yī)院構(gòu)建了一套成本核算模式支撐的績(jī)效考核體系,將戰(zhàn)略成本管理視為最重要的考核內(nèi)容,明確將醫(yī)院的成本,包括醫(yī)院特定的成本核算對(duì)象所發(fā)生的資源耗費(fèi)和時(shí)間消耗全部納入績(jī)效考核。一方面通過成本核算為績(jī)效考核提供數(shù)據(jù)支持,另一方面以績(jī)效考核為助推器,推動(dòng)醫(yī)院精細(xì)化管理。
提高有效產(chǎn)出和加強(qiáng)成本控制是醫(yī)院獲取績(jī)效考核資金來源的重要手段,尤其是下一步醫(yī)保DRG/DIP付費(fèi)執(zhí)行及檢查檢驗(yàn)結(jié)果互認(rèn)后,效果更為明顯。
公立醫(yī)院改革提出開展績(jī)效考核,提高醫(yī)務(wù)人員待遇,使醫(yī)務(wù)人員獲得有尊嚴(yán)的薪酬待遇,但財(cái)政部門并沒有承諾提供資金支持。人社部等四部門《關(guān)于開展公立醫(yī)院薪酬制度改革試點(diǎn)工作的指導(dǎo)意見》等一系列文件明確規(guī)定:公立醫(yī)院薪酬制度改革試點(diǎn)工作所需經(jīng)費(fèi),通過原渠道解決;要完善公立醫(yī)院收入中可用于工作人員收入分配的資金管理政策。歸根到底,提高醫(yī)務(wù)人員待遇需要的資金要由醫(yī)院自己解決。但同時(shí)國(guó)家相關(guān)政策都明確規(guī)定:不準(zhǔn)將醫(yī)療衛(wèi)生人員個(gè)人收入與藥品和醫(yī)學(xué)檢查收入掛鉤、不準(zhǔn)開單提成;要嚴(yán)格控制醫(yī)療費(fèi)用的快速增長(zhǎng)。這就要求醫(yī)院只能用省出來的錢提高醫(yī)務(wù)人員待遇。
如何省錢?答案是控制成本,主要是控制可變成本。什么是可變成本呢,約束理論認(rèn)為原材料是醫(yī)療服務(wù)過程中唯一可以控制的可變成本。就醫(yī)院來說,藥品和耗材就是原材料,就是可變成本。所以,提高有效產(chǎn)出和加強(qiáng)成本控制是醫(yī)院獲取績(jī)效考核資金來源的重要手段,尤其是下一步醫(yī)保DRG/DIP付費(fèi)執(zhí)行及檢查檢驗(yàn)結(jié)果互認(rèn)后,效果更為明顯。
通過將成本核算納入績(jī)效考核,極大程度地控制醫(yī)院成本,提高醫(yī)院收入的含金量,增加醫(yī)院的可支配收入。以內(nèi)蒙古醫(yī)院來看,即使在2020年疫情暴發(fā),醫(yī)療收入銳減的情況下,醫(yī)院仍然保持了非常高效的運(yùn)營(yíng)水平,醫(yī)院職工工資、績(jī)效、福利待遇依然保持著原有的水平,同時(shí),在沒有貸款的情況下償還了大量的基建、維修工程、藥品、耗材、設(shè)備等往年欠款,贏得了良好的社會(huì)信譽(yù)。
在內(nèi)蒙古醫(yī)院績(jī)效考核體系中最重要的是成本核算,一方面以成本核算為中心和基礎(chǔ),通過績(jī)效考核加強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理,實(shí)現(xiàn)成本控制;另一方面是績(jī)效考核本身也要考慮成本,不能把大量的人力、物力、時(shí)間成本放在績(jī)效考核中而忽略醫(yī)院管理,不能太復(fù)雜了。
內(nèi)蒙古醫(yī)院在績(jī)效考核時(shí),堅(jiān)持以約束理論三大核心要素,即有效產(chǎn)出、去庫存、降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用為重點(diǎn),加強(qiáng)成本核算。要充分認(rèn)識(shí)到,不與成本核算掛鉤的績(jī)效考核是無法實(shí)現(xiàn)的,在績(jī)效考核過程中,加大與約束理論有關(guān)績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重,充分發(fā)揮有效產(chǎn)出、去庫存、降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用之間的聯(lián)動(dòng)作用,在完成績(jī)效考核的同時(shí)落實(shí)成本核算工作。
一是加強(qiáng)成本核算,增加有效產(chǎn)出。有效產(chǎn)出是在保證醫(yī)療質(zhì)量的前提下,醫(yī)療保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)和患者因?yàn)榛颊呓邮茚t(yī)療服務(wù)向醫(yī)院支付的費(fèi)用,減去消耗的藥品和醫(yī)用耗材等需要支付給供應(yīng)商的變動(dòng)成本后的利潤(rùn)。
要加大相關(guān)考核指標(biāo)權(quán)重,落實(shí)成本核算。醫(yī)院的有效產(chǎn)出與一定時(shí)間內(nèi)接受治療的患者數(shù)量、每個(gè)患者的醫(yī)療費(fèi)用、藥占比和耗占比直接相關(guān),而這四項(xiàng)受醫(yī)務(wù)人員醫(yī)療行為的影響很大。所以,醫(yī)院通過將規(guī)范醫(yī)療流程、約束醫(yī)務(wù)人員醫(yī)療行為、控制藥品消耗和耗材消耗納入績(jī)效考核,并加大其對(duì)應(yīng)指標(biāo)權(quán)重,加強(qiáng)成本核算,有效控制變動(dòng)成本,從而增加有效產(chǎn)出。
要深入科室,強(qiáng)化成本意識(shí)??倳?huì)計(jì)師深入臨床醫(yī)技科室,講解醫(yī)療行為與增加有效產(chǎn)出、提高科室績(jī)效的關(guān)系,以績(jī)效考核為抓手,將有效產(chǎn)出的會(huì)計(jì)理念落實(shí)到醫(yī)務(wù)人員的醫(yī)療行為中,運(yùn)用績(jī)效考核強(qiáng)化醫(yī)務(wù)人員的成本意識(shí),引導(dǎo)醫(yī)療行為,極大地控制了變動(dòng)成本,優(yōu)化了醫(yī)療收入結(jié)構(gòu)。
通過加大成本核算在績(jī)效考核中的權(quán)重,有效抑制了臨床醫(yī)技科室購買醫(yī)療設(shè)備的沖動(dòng)和內(nèi)在動(dòng)因,控制了醫(yī)院設(shè)備購置預(yù)算,培養(yǎng)了員工的成本意識(shí),促進(jìn)了科室專業(yè)化發(fā)展。例如,通過將住院病人數(shù)、手術(shù)人數(shù)、手術(shù)級(jí)別及占比、醫(yī)療設(shè)備折舊等納入科室績(jī)效考核,骨科醫(yī)生更加專注于醫(yī)療技術(shù)水平提高和本專業(yè)手術(shù)技術(shù),而不是購買理療設(shè)備變成一個(gè)理療科。在加強(qiáng)骨科學(xué)科建設(shè)的同時(shí),激發(fā)了康復(fù)理療科醫(yī)務(wù)人員積極性,因?yàn)楣强茖W⒂谑中g(shù)業(yè)務(wù)的發(fā)展,使得大量骨科手術(shù)術(shù)后患者轉(zhuǎn)入康復(fù)理療科進(jìn)行康復(fù)理療,工作量的增加為該科室醫(yī)務(wù)人員帶來了較好的績(jī)效激勵(lì),為醫(yī)院節(jié)省了大量的設(shè)備購置成本。
通過將成本核算納入績(jī)效考核,可極大程度地控制醫(yī)院成本,提高醫(yī)院收入的含金量。
在績(jī)效考核過程中,通過加大考核指標(biāo)權(quán)重,醫(yī)院整體藥占比、耗占比都有一定幅度的下降。百元醫(yī)療收入成本指標(biāo)權(quán)重力度加大,使醫(yī)務(wù)人員更加關(guān)注成本的作用與影響,醫(yī)務(wù)人員在增加工作量的同時(shí),通過有效地控制成本,增加了有效產(chǎn)出,提高了收入的含金量。從科室消耗的水電氣暖費(fèi)再到醫(yī)務(wù)人員領(lǐng)取的辦公費(fèi)等費(fèi)用,科室始終貫穿著成本意識(shí),使成本得到有效控制。通過加大藥占比、試劑占比、高值耗材占比、普通耗材占比等指標(biāo)的權(quán)重力度,使醫(yī)務(wù)人員更加注意控制藥品消耗和耗材消耗。通過對(duì)變動(dòng)成本的有效控制,減少變動(dòng)成本的比例,達(dá)到增加有效產(chǎn)出的效果,同時(shí)為患者節(jié)約了醫(yī)療費(fèi)用,提高了患者滿意度,降低了患者投訴率。
二是去掉庫存,有效節(jié)約成本。庫存是萬惡之源,增加庫存會(huì)帶來很多隱性成本,不僅增加醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用,同時(shí)還降低了資源的使用效率,也容易造成浪費(fèi)的現(xiàn)象。構(gòu)建將成本核算作為重要考核內(nèi)容的績(jī)效考核體系,在考核體系中通過加大關(guān)于控制成本的績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重,引導(dǎo)和規(guī)范醫(yī)務(wù)人員的醫(yī)療行為。
庫存量過大的弊端,一是醫(yī)院用于運(yùn)輸、保管、水電、場(chǎng)地、人員等一系列支出,占用醫(yī)院資金,增加醫(yī)院成本;二是醫(yī)療服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)改變后,原有型號(hào)規(guī)格不能使用,造成浪費(fèi);三是醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)改變帶來的影響,內(nèi)蒙古自治區(qū)新的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)制定后很多耗材不能單獨(dú)收費(fèi)。例如,原來輸液可以在輸液費(fèi)之外另外收取輸液器的費(fèi)用,新標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定輸液一天兩組以內(nèi)每組10元,第三組加收4元,包含輸液器和注射器,如果以前高精密輸液器的庫存量太大沒有用完,價(jià)格又高,貨款已經(jīng)支付,無法退貨,醫(yī)院就虧損了。
內(nèi)蒙古醫(yī)院以有效產(chǎn)出、去庫存、降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用為重點(diǎn),加強(qiáng)成本核算。
去庫存這一過程也伴隨著醫(yī)務(wù)人員預(yù)算意識(shí)的提高?!盁o預(yù)算、無支出”,績(jī)效考核關(guān)系到每個(gè)工作人員的核心利益,將成本核算思維融入績(jī)效考核中,加大考核指標(biāo)權(quán)重,驅(qū)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員改變既有的習(xí)慣和理念??剖以陬I(lǐng)用物資、耗材時(shí)不再像過去,為了工作方便隨意領(lǐng)取物資,造成庫存積壓,而是提前做好預(yù)算,按需求、按計(jì)劃領(lǐng)取耗材和使用材料,避免由于多領(lǐng)物資、積壓庫存帶來的成本消耗,達(dá)到控制費(fèi)用、節(jié)約成本的目的。
建立健全耗材領(lǐng)用制度十分重要,要建立耗材的科室二級(jí)庫管理制度,領(lǐng)用耗材的人員把領(lǐng)到的耗材存入科室二級(jí)庫,不能在個(gè)人手里私自保存,科室必須建立二級(jí)庫管理臺(tái)賬,使用人在二級(jí)庫辦理出庫手續(xù)才可以領(lǐng)用耗材,通過建立以上制度有助于醫(yī)院加強(qiáng)耗材控制,減少浪費(fèi),降低成本。
在這一過程中,各科室因工作內(nèi)容的不同,對(duì)耗材的計(jì)劃、領(lǐng)用也有針對(duì)性的需求。通過成本核算,使專業(yè)的人員做專業(yè)的計(jì)劃,各科室醫(yī)務(wù)人員按照科室業(yè)務(wù)需要領(lǐng)用耗材,同時(shí)為了更好地實(shí)現(xiàn)科室績(jī)效,還要有效控制成本。不僅完善健全各科室的耗材領(lǐng)用制度,也落實(shí)了成本核算工作。例如,口腔科口腔基臺(tái)的預(yù)定與領(lǐng)用就有一定的針對(duì)性??谇换_(tái)屬于植入性高值耗材,需要口腔科醫(yī)生在為患者檢查后,量身定做匹配的耗材,此時(shí)患者尚未使用,但科室須提前向醫(yī)學(xué)工程處發(fā)出訂貨單,其加工有一定的周期性,等患者真正使用的時(shí)候距離發(fā)出訂單的時(shí)間已經(jīng)過去好幾周,這就要求口腔科作出嚴(yán)密的預(yù)定與領(lǐng)用計(jì)劃,在不影響患者使用的同時(shí)還要防止因耗材收支周期的不匹配,影響科室績(jī)效。
三是降低營(yíng)運(yùn)費(fèi)用。醫(yī)院向患者提供醫(yī)療服務(wù),必須建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施、購買醫(yī)療設(shè)備、信息系統(tǒng)等,這些為患者提供醫(yī)療服務(wù)必須投入的資產(chǎn),以及購買的尚未消耗的藥品和耗材,隨著時(shí)間推移和為患者提供醫(yī)療服務(wù)的進(jìn)行,會(huì)慢慢貶值。對(duì)于醫(yī)院來說,管理的重點(diǎn)是醫(yī)療收入增加的有效產(chǎn)出大于投資增加額+營(yíng)運(yùn)費(fèi)用增加額。如果患者從住院開始接受治療到治療結(jié)束出院花費(fèi)了太長(zhǎng)時(shí)間,或者醫(yī)保很久才付費(fèi),那么就會(huì)增加投資和運(yùn)營(yíng)費(fèi)用,降低醫(yī)院的有效產(chǎn)出。因此,降低平均住院日就顯得尤為重要,平均住院日是醫(yī)院績(jī)效考核的最重要指標(biāo)之一,平均住院日的降低需要通過提高病房、手術(shù)室、手術(shù)臺(tái)、醫(yī)療設(shè)備及人員的使用效率,并整合資源和各個(gè)部門的協(xié)調(diào)配合才能完成。內(nèi)蒙古醫(yī)院在績(jī)效考核中通過加大平均住院日的指標(biāo)權(quán)重,以績(jī)效考核為工具,在一定程度上降低了醫(yī)院的營(yíng)運(yùn)費(fèi)用。
內(nèi)蒙古醫(yī)院績(jī)效考核體系中考核并不是唯一目的,更重要的目的是通過考核來引導(dǎo)規(guī)范醫(yī)務(wù)人員的行為,通過科學(xué)的方式,在提高醫(yī)務(wù)人員工作積極性的同時(shí),有效減少庫存、增加有效產(chǎn)出,降低營(yíng)運(yùn)費(fèi)用,達(dá)到控制成本的目的。使成本數(shù)據(jù)可用、可信、可靠,績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)科學(xué)。
SMART原則是指選取的績(jī)效指標(biāo)要具體的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可實(shí)現(xiàn)的(Attainable)、相關(guān)的(Relevant)、有期限的(Time-based)。
在績(jī)效考核過程中,選擇的考核指標(biāo)必須是在一定考核期間內(nèi),可以衡量出醫(yī)務(wù)人員工作強(qiáng)度和工作內(nèi)容的指標(biāo),指標(biāo)要具體、明確,并與其工作內(nèi)容相關(guān),可以被考核人員控制,醫(yī)護(hù)人員能夠通過自身努力完成的指標(biāo)。只有科學(xué)地選擇績(jī)效考核指標(biāo),才能達(dá)到績(jī)效考核的目的,落實(shí)完成成本核算工作。
內(nèi)蒙古醫(yī)院在績(jī)效考核時(shí)不使用單一的成本核算指標(biāo)。改變單一的績(jī)效考核指標(biāo)選擇模式,在確定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)既有財(cái)務(wù)指標(biāo),又有非財(cái)務(wù)指標(biāo);既有定性指標(biāo),又有定量指標(biāo);既有質(zhì)量管理指標(biāo),又有成本核算指標(biāo)。只注重財(cái)務(wù)指標(biāo),往往會(huì)帶來短視行為,不符合醫(yī)改政策要求,也不利于醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。同時(shí),要加強(qiáng)量化考核指標(biāo)的選擇,更加客觀地反映醫(yī)務(wù)人員的業(yè)績(jī)。
加強(qiáng)成本核算指標(biāo)的選擇。過多關(guān)注非成本核算指標(biāo),無法幫助醫(yī)院判斷局部決策對(duì)醫(yī)院整體財(cái)務(wù)績(jī)效的影響。同時(shí)醫(yī)院的績(jī)效考核堅(jiān)持以醫(yī)療質(zhì)量為中心,把提高醫(yī)療質(zhì)量看作是降低成本的一種重要方法,通過將醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)納入績(jī)效考核,提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量來控制成本。
在選擇成本核算指標(biāo)時(shí),要注意醫(yī)院績(jī)效考核的成本核算不是全成本核算,而是不完全成本核算。如果對(duì)某個(gè)臨床或者醫(yī)技科室進(jìn)行績(jī)效考核時(shí),按照全成本核算的要求把行政后勤部門的成本分?jǐn)偟脚R床醫(yī)技科室,必然會(huì)引起該科室醫(yī)務(wù)人員的強(qiáng)烈抵觸和反對(duì),因?yàn)檫@些成本不是他們通過自身努力能夠控制的。從本質(zhì)上講,績(jī)效考核的成本核算是臨床、醫(yī)技科室的直接成本,以及科室之間相互合作發(fā)生的支持成本。
績(jī)效考核的指標(biāo)并不是越多越好,一個(gè)指標(biāo)就是一個(gè)考核重點(diǎn),有多少指標(biāo)就有多少個(gè)重點(diǎn),指標(biāo)越多重點(diǎn)越多,重點(diǎn)太多就等于沒有重點(diǎn)。按照“二八”定律,20%的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域,決定了80%的業(yè)績(jī)。因此,績(jī)效考核指標(biāo)的選取應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域及關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域的驅(qū)動(dòng)因素,要準(zhǔn)確定位而不是面面俱到。
在績(jī)效考核中,通過增加科室成長(zhǎng)性激勵(lì)指標(biāo),可以提高醫(yī)務(wù)人員的工作積極性,發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì),拓展科室業(yè)務(wù),進(jìn)一步完善學(xué)科建設(shè)。例如,內(nèi)蒙古醫(yī)院在績(jī)效考核中,對(duì)蒙醫(yī)科增加了五療法等特色療法的工作量指標(biāo),對(duì)中醫(yī)科增加了針灸、按摩及拔罐等中醫(yī)特色的工作量化指標(biāo),只做成長(zhǎng)性的激勵(lì),取得了良好的效果。在這一過程中,蒙醫(yī)科和中醫(yī)科的醫(yī)務(wù)人員通過積極開展蒙醫(yī)和中醫(yī)特色療法,拓展了專業(yè)技能,發(fā)揮了學(xué)科優(yōu)勢(shì),弘揚(yáng)了民族醫(yī)精神,取得良好績(jī)效效果的同時(shí)加強(qiáng)了學(xué)科建設(shè)。
增加科室成長(zhǎng)性指標(biāo)可以帶動(dòng)科室之間的學(xué)科合作。例如,醫(yī)院兒科醫(yī)生針對(duì)小兒患者病情的需要,要進(jìn)行康復(fù)理療的治療,因業(yè)務(wù)開展需要購置相關(guān)的專業(yè)設(shè)備,但這一類患者數(shù)量較少,設(shè)備購置后使用率不高,會(huì)造成資源的浪費(fèi),增加醫(yī)院成本,但通過增加績(jī)效工作量指標(biāo)與康復(fù)理療科進(jìn)行雙向考核,不僅可以滿足患者需要,增加科室績(jī)效的同時(shí)為醫(yī)院節(jié)約了設(shè)備購置成本。通過與康復(fù)理療科進(jìn)行學(xué)科間的合作,康復(fù)理療科的績(jī)效也獲得了新的增長(zhǎng)點(diǎn),同時(shí)也提高了該科室醫(yī)技人員的專業(yè)技能,拓寬了科室的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
通過多層次的選擇設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo),并不是給醫(yī)務(wù)人員施加壓力,而是通過績(jī)效考核,將醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)思維融合到整個(gè)績(jī)效考核過程,將約束理論的精髓貫穿到績(jī)效考核中,開展績(jī)效考核的同時(shí)落實(shí)成本核算工作,實(shí)現(xiàn)對(duì)醫(yī)務(wù)人員醫(yī)療行為的引導(dǎo)和規(guī)范,促進(jìn)醫(yī)院均衡、良性發(fā)展。
績(jī)效考核是內(nèi)部控制實(shí)施效果的驗(yàn)證,是對(duì)內(nèi)部控制執(zhí)行結(jié)果的考核。
內(nèi)蒙古醫(yī)院的績(jī)效考核體系中,最重要的是成本核算,它是績(jī)效考核的保證和基礎(chǔ),保證績(jī)效考核數(shù)據(jù)的真實(shí)性和準(zhǔn)確性,成本核算不準(zhǔn)確就無法體現(xiàn)績(jī)效考核的效果。
成本核算的目的之一是實(shí)現(xiàn)成本控制,內(nèi)蒙古醫(yī)院明確績(jī)效考核中的成本是可控成本,是被考核科室主任及醫(yī)務(wù)人員通過自身的努力可以控制的成本,被考核科室通過自身努力無法控制的成本,不放在對(duì)該科室績(jī)效考核的成本核算中。
內(nèi)蒙古醫(yī)院將成本按照可控性分為可控制成本和不可控制成本??煽爻杀臼侵溉藗兛梢酝ㄟ^一定的方法、手段,使其按自身所希望的狀態(tài)發(fā)展的成本。可控成本和不可控成本的區(qū)分與成本責(zé)任中心所處的管理層次高低、管理權(quán)限大小及控制范圍的大小有關(guān)。例如,從整個(gè)醫(yī)院的角度來看,所有的成本都是可控成本,但對(duì)于醫(yī)院內(nèi)部的各個(gè)科室來說,則各有其專屬的可控成本。即使是處于同一層次責(zé)任中心的成本,對(duì)有些中心是可控的,對(duì)有些中心則是不可控的。例如,科室主任對(duì)各種醫(yī)用耗材、藥品、水電、醫(yī)療設(shè)備、人員等的價(jià)格成本就沒法控制,只能控制它們的消耗量,對(duì)房屋折舊、設(shè)備折舊以及人員成本也沒有辦法控制。
所以,考核部門成本時(shí),主要考核其“可控成本”,醫(yī)用耗材采購成本的高低對(duì)于負(fù)責(zé)采購工作的供應(yīng)部門來說是可控的,而耗用科室卻無法控制其采購價(jià)格的高低,他們只對(duì)醫(yī)用耗材單耗負(fù)責(zé)。成本責(zé)任中心只對(duì)自己可以控制的成本負(fù)責(zé),不可控成本不能成為績(jī)效考核的內(nèi)容。按照受益原則,進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)高值耗材的成本要計(jì)算在手術(shù)科室,才能夠控制高值耗材成本,不能計(jì)入手術(shù)室,因?yàn)槭中g(shù)室無法控制其使用成本。
在醫(yī)院成本結(jié)構(gòu)中:主要有藥品成本、耗材成本、工資和績(jī)效、購置及維修費(fèi)、檢查檢驗(yàn)成本和手術(shù)成本,前4項(xiàng)成本之和一般達(dá)到醫(yī)院總成本的80%以上,其中:工資和購置費(fèi)是固定成本的主要構(gòu)成部分,藥品成本、耗材成本、績(jī)效、維修費(fèi)是醫(yī)院變動(dòng)成本的主要構(gòu)成部分,只要針對(duì)科室的藥品、耗材、維修等成本進(jìn)行有效控制,整個(gè)醫(yī)院的成本就自然會(huì)獲得滿意的效果。
內(nèi)蒙古醫(yī)院的內(nèi)部控制不是只看組織形式如何,更重要的是要看產(chǎn)生的效果如何,績(jī)效考核是內(nèi)部控制實(shí)施效果的驗(yàn)證,是對(duì)內(nèi)部控制執(zhí)行結(jié)果的考核。
內(nèi)蒙古醫(yī)院在醫(yī)用耗材使用后,沒有遺留問題的,按照合同約定付款。對(duì)于高值耗材的付款,一方面,先由財(cái)務(wù)部門通過HIS系統(tǒng)審核該發(fā)票支付的高值耗材是否已經(jīng)收費(fèi),如果沒有收費(fèi)財(cái)務(wù)部門不予付款;另一方面,運(yùn)營(yíng)管理科在進(jìn)行績(jī)效考核測(cè)算時(shí),對(duì)于醫(yī)學(xué)工程部門出庫的高值耗材,到HIS系統(tǒng)審核該出庫單上的耗材是否收費(fèi),如果沒有收費(fèi),按照相同金額暫時(shí)扣發(fā)領(lǐng)用科室的績(jī)效,待該科室追回該筆費(fèi)用后,再予以發(fā)放。通過以上兩種手段,防止臨床醫(yī)技科室漏費(fèi)或者私收費(fèi)。
總之,供應(yīng)商向醫(yī)院銷售了醫(yī)用耗材后,最關(guān)心的是是否能夠及時(shí)收回貨款,特別是醫(yī)院資金緊張時(shí)期,供應(yīng)商對(duì)于收款問題尤為關(guān)注,這就要求醫(yī)院從契約精神和保護(hù)供應(yīng)商利益的前提下加快付款進(jìn)度,同時(shí)加強(qiáng)付款控制。針對(duì)醫(yī)療業(yè)務(wù)最重要的原材料——醫(yī)用耗材,內(nèi)蒙古醫(yī)院建立健全并規(guī)范了醫(yī)用耗材管理制度和流程,明確其取得、驗(yàn)收入庫、保管、領(lǐng)用發(fā)出、盤點(diǎn)處置等環(huán)節(jié)的管理要求,強(qiáng)化入庫和出庫等相關(guān)記錄,確保醫(yī)用耗材管理全過程風(fēng)險(xiǎn)得到有效控制。在加強(qiáng)一級(jí)庫管理的同時(shí),強(qiáng)化二級(jí)庫的管理,保證手術(shù)術(shù)式的對(duì)應(yīng)關(guān)系。