新經(jīng)濟時代建筑施工企業(yè)經(jīng)濟管理創(chuàng)新與實踐

羅 靈

一、前言

在新經(jīng)濟時代背景下，高技術化和全球化特征顯著，建筑行業(yè)已展現(xiàn)出競爭者眾多、競爭形勢多元的激烈競爭態(tài)勢。建筑施工企業(yè)對供應商和購買者的議價能力逐年削弱，成本壓力和經(jīng)營風險不斷攀升。所以，做好企業(yè)的經(jīng)濟管理很重要，而企業(yè)經(jīng)濟管理，是對企業(yè)生產經(jīng)營活動進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制等一系列管理工作，是幫助企業(yè)控制成本、實現(xiàn)利潤的有效途徑[1]。依據(jù)市場環(huán)境變化適時創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)濟管理是建筑施工企業(yè)提升核心競爭力的關鍵。因此，在新經(jīng)濟時代經(jīng)濟管理創(chuàng)新研究對于建筑施工企業(yè)具有重要意義。

二、建筑施工企業(yè)經(jīng)濟管理創(chuàng)新的要求分析

（一）管理理念創(chuàng)新是做好經(jīng)濟管理創(chuàng)新的前提

理念對于企業(yè)各項經(jīng)濟管理工作具有不可替代的導向性作用。在新經(jīng)濟時代大背景下，國家不斷加大對建筑施工企業(yè)的宏觀調控，建筑行業(yè)由于其自身的“被動”屬性，已逐漸轉變成為“輕資產”、“高投入”行業(yè)。為了更好地解決企業(yè)資金問題，應對市場經(jīng)濟體制和金融體制改革帶來的沖擊，建筑施工企業(yè)必須根據(jù)當前市場和企業(yè)發(fā)展形勢，不斷創(chuàng)新經(jīng)濟管理理念，構建先進的管理思想體制，尋找企業(yè)經(jīng)濟管理轉型的切入點，有目的的完善企業(yè)經(jīng)濟管理過程，科學系統(tǒng)地管理、把控企業(yè)內部各項業(yè)務，防范經(jīng)營風險，增強執(zhí)行效率，有效保障企業(yè)經(jīng)濟管理的發(fā)展。[2]

（二）制度體系創(chuàng)新是做好經(jīng)濟管理創(chuàng)新的保障

企業(yè)經(jīng)濟管理制度的創(chuàng)新是解決企業(yè)內部資源合理配置、經(jīng)濟效益、組織結構等問題的有效方案。[3]建筑工程施工的周期性相對較長，施工過程比較復雜，需要投入大量的施工原材料、機械設備以及施工人員，建筑施工企業(yè)經(jīng)常面臨資源不足、人才流失、成本升高等問題。[4]同時，在新經(jīng)濟時代，建筑市場技術與資源相對穩(wěn)定，建筑施工企業(yè)競爭的核心是市場占有率。而今FEPC模式、PPP 模式以及一二級聯(lián)動等投融資類項目正逐步取代傳統(tǒng)項目，受到建筑市場的歡迎，給建筑施工企業(yè)帶來了更大的經(jīng)濟風險，一旦投資失利，將直接影響企業(yè)內部的團結和資本的穩(wěn)定。因此，建筑施工企業(yè)需要加強經(jīng)濟管理制度體系創(chuàng)新，適應時代和企業(yè)發(fā)展，進一步強化企業(yè)內部控制，避免資源浪費和風險出現(xiàn)，保障工程質量，實現(xiàn)經(jīng)營利潤最大化。

（三）組織結構創(chuàng)新是做好經(jīng)濟管理創(chuàng)新的關鍵

企業(yè)的組織結構將直接影響人才優(yōu)勢的發(fā)揮和生產經(jīng)營的效益，保障企業(yè)經(jīng)濟管理的有效性，進而間接影響企業(yè)的正常運轉和長遠發(fā)展。我國建筑施工企業(yè)受以往常態(tài)的長期影響，形成了穩(wěn)固、嚴謹、層次分明的組織結構。但在新經(jīng)濟時代，市場調節(jié)占據(jù)主導，需求剛性明顯減小，原有組織結構表現(xiàn)出信息交互不對稱、部門間合作溝通不順暢、生產環(huán)節(jié)間配合不默契等一些問題，對企業(yè)發(fā)展造成了一定的制約。建筑施工企業(yè)應積極做好新經(jīng)濟時代下組織結構的創(chuàng)新，增加組織運轉柔性，推行扁平化組織結構，切實提高信息處理與傳輸?shù)膶嵭?，突出組織間的有效協(xié)作和相互推動作用，從根本上滿足新形勢下市場元素變化的基本要求，促使企業(yè)在新經(jīng)濟時代迸發(fā)出新的生機活力。

三、建筑施工企業(yè)經(jīng)濟管理面臨的挑戰(zhàn)

（一）管理理念有待進一步更新

當前，我國部分建筑施工企業(yè)經(jīng)濟管理理念較落后，管理中存在三個突出問題。一是缺乏強烈的競爭意識和創(chuàng)新經(jīng)濟管理模式的主觀能動性，嚴重忽視了企業(yè)的經(jīng)濟管理，經(jīng)常是出現(xiàn)問題再彌補，甚至是無法解決問題。滯后的問題處理方式，造成資源過度損耗與資金大量浪費，企業(yè)經(jīng)濟效率低下，進而影響建筑施工企業(yè)的綜合效益。[5]二是簡單地認為經(jīng)濟效益就是企業(yè)經(jīng)濟管理的全部內容，只重視與當前經(jīng)濟利益直接相關的工程建設、業(yè)務承攬等工作，不考慮企業(yè)長遠發(fā)展和企業(yè)內部管理，無法通過對未來市場發(fā)展形勢的精準判斷適時創(chuàng)新經(jīng)濟管理手段，導致經(jīng)濟管理運維模式缺乏合理性，管理工作執(zhí)行不暢，嚴重阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展。三是沒能從長遠角度考慮信息化技術的重要性，經(jīng)濟管理制度現(xiàn)代管理能力不高，信息化建設落后，信息化管理系統(tǒng)在建筑工程上的應用相對較少，且不能充分結合建筑項目，與實際工作程序存在較大出入，無法實時監(jiān)管工程項目、及時發(fā)現(xiàn)風險隱患，這大大降低了企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展效率。

（二）制度體系有待進一步完善

我國部分建筑施工企業(yè)經(jīng)濟管理制度體系存在的問題主要表現(xiàn)在三個方面。一是企業(yè)經(jīng)濟管理制度體系不健全。很多企業(yè)預算管理制度不規(guī)范，預算編制時往往僅是依據(jù)施工圖，并未進入施工現(xiàn)場進行實地考察，無法反映施工對資金的實際需求，其結果會直接影響整個建筑項目的順利施工。招投標中也僅僅是按照現(xiàn)在穩(wěn)步發(fā)展的情況對工程進行預算，沒有宏觀的研究和預測，導致突發(fā)問題頻發(fā)，工程成本經(jīng)常超出預算。此外，很多企業(yè)對造價的管理缺乏具體的管理細則，管理粗糙，沒有對每一個環(huán)節(jié)的造價進行實際分析，容易導致施工過程某個環(huán)節(jié)造價過高，擠壓另一個施工環(huán)節(jié)的造價，嚴重影響施工質量。二是工程項目經(jīng)濟管理制度執(zhí)行不到位。部分建筑施工企業(yè)在施工過程中沒有嚴格遵循施工規(guī)范、技術要求以及質量控制標準等，安全資金投入不足，極易出現(xiàn)質量問題和安全事故；施工細節(jié)把控不嚴，建筑材料浪費嚴重，施工質量下降、變更頻繁、工期延長等問題時常出現(xiàn)，施工成本無法有效控制。三是企業(yè)經(jīng)濟制度與企業(yè)的發(fā)展不相符。很多建筑施工企業(yè)設計經(jīng)濟管理制度時不能從企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃出發(fā)、充分考慮企業(yè)實際需求和工程項目的要求，只是盲目地對相關行業(yè)進行模仿，制度改革水平落后于企業(yè)發(fā)展速度的現(xiàn)象普遍，經(jīng)濟管理制度實用性不足，難以發(fā)揮效用，不能有效解決企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展問題，甚至阻礙了工作順利開展，當出現(xiàn)突發(fā)事故時，無法及時處理，造成不必要的損失。

（三）組織結構有待進一步優(yōu)化

我國部分建筑施工企業(yè)組織結構不適應新經(jīng)濟時代的市場規(guī)律，對企業(yè)經(jīng)濟管理造成了不利影響，具體表現(xiàn)出以下三個方面問題。一是組織模式不科學。目前仍有部分建筑企業(yè)采用“直線職能制”組織模式，各部門經(jīng)濟管理的義務、權力、責任不明，部門間相互配合和有效監(jiān)督缺乏，對于經(jīng)濟管理的整體參與程度不高，使得經(jīng)濟管理制度如同虛設，降低了企業(yè)資金的使用效率，弱化了企業(yè)組織建設能力。二是經(jīng)濟管理部門建設較落后。從事企業(yè)經(jīng)濟管理工作的人員通常僅為管理或經(jīng)濟專業(yè)人員，缺乏建筑方面知識，不了解工程項目資金的運轉情況，不能合理的配置建筑資金的使用，導致資金不足、透支等問題時有發(fā)生，導致工程項目不能順利實施。三是經(jīng)濟管理部門作用難以發(fā)揮。一方面，部分建筑施工企業(yè)經(jīng)濟管理部門的管理監(jiān)督功能較為單一，難以覆蓋企業(yè)經(jīng)營全過程，很多經(jīng)濟管理人員的提議未被采納，更重要的項目管理部門或招標采購部門難以發(fā)揮獨立的經(jīng)濟管理與監(jiān)督職能；另一方面，企業(yè)內部的經(jīng)濟管理部門往往不能及時了解分析企業(yè)面臨的市場情況，無法提供有助于企業(yè)高層決策的建設性意見，因此，未能發(fā)揮出提升企業(yè)競爭力的作用。

四、建筑施工企業(yè)經(jīng)濟管理的創(chuàng)新路徑

（一）管理理念創(chuàng)新

樹立危機管理理念，形成企業(yè)經(jīng)濟預控機制。建筑施工企業(yè)應將危機管理意識貫徹落實到企業(yè)經(jīng)濟管理各個層面和各個環(huán)節(jié)，通過強化企業(yè)運營監(jiān)管，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟管理過程中出現(xiàn)的問題，并針對問題，持續(xù)優(yōu)化設計，建立與現(xiàn)代工程項目相適應的運行機制與管理模式，做到經(jīng)濟防控有的放矢，對可能造成經(jīng)濟損失的經(jīng)濟行為進行約束，減少施工過程中的不必要支出，促進企業(yè)經(jīng)濟管理效率的提升。

樹立戰(zhàn)略管理理念,推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。建筑施工企業(yè)應秉持實事求是的原則，以前瞻性的眼光思考新經(jīng)濟時代在企業(yè)管理中的發(fā)展方向，通過調查研究新的市場信息，科學預測建筑行業(yè)的市場發(fā)展趨勢，并結合相關理論依據(jù)和企業(yè)實際特點，制定符合企業(yè)自身發(fā)展的經(jīng)濟管理戰(zhàn)略，牢牢把握住時代的脈搏，從統(tǒng)籌全局的角度來研究規(guī)劃企業(yè)發(fā)展，不斷創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)濟管理模式，以形成多元化的競爭方式和靈活的運作方式，使企業(yè)保持長久的競技優(yōu)勢。

注重信息化建設，延長企業(yè)管理周期。建筑施工企業(yè)應有意識地引進先進管理技術，以信息化手段形成一套成熟的管理系統(tǒng)，將預算管理、收支管理、采購管理、建筑項目管理、資產管理、合同管理等主要業(yè)務控制流程集成在信息化數(shù)據(jù)平臺上，打通各環(huán)節(jié)信息交互的障礙，實現(xiàn)企業(yè)運營各環(huán)節(jié)的信息共享，加強建筑工程項目全過程管理，進一步優(yōu)化資源配置，強化工作環(huán)節(jié)銜接，整合、完善企業(yè)經(jīng)濟管理信息。

（二）制度體系創(chuàng)新

結合企業(yè)實際，完善經(jīng)濟管理制度體系。建筑施工企業(yè)應在工程項目前期深入施工現(xiàn)場進行實地調研，綜合分析施工成本影響因素，制定合理的預算方案和造價管理細則，并依據(jù)方案和細則嚴格管理工程所涉及的人力與物力資源，確保施工成本有效投入項目建設當中。并且應建立定期成本核算制度，定期對建筑工程項目籌備、施工、竣工、收尾等各階段成本進行核查，及時發(fā)現(xiàn)過程中出現(xiàn)的問題并加以解決，使建筑經(jīng)濟管理全面貫徹于工程建設始終。最后，通過總結有效工作經(jīng)驗，形成企業(yè)經(jīng)濟管理制度文件，并不斷根據(jù)實際需要梳理、完善，確保企業(yè)內部管理成為統(tǒng)一規(guī)范，提高制度的可靠性和可操作性，發(fā)揮制度的導向作用。

加強制度建設，明確經(jīng)濟管理責任和定位。建筑施工企業(yè)應客觀分析自身運行情況，在企業(yè)管理和決策制度中明確管理層和操作層之間的定位和關系，做好權責分工，完善各部門間資源配置，并積極落實責任制度與考核制度，對于在規(guī)劃資金范圍內按時保質完成項目施工的相關部門和人員進行績效獎勵，對于大范圍超出資金規(guī)劃的扣除相應績效獎勵，通過量化管理，將經(jīng)濟管理職責落實到個人，提升管理人員責任意識、成本意識和風險意識，督促基層員工互相監(jiān)督，提高經(jīng)濟管理工作效率，實現(xiàn)綜合效益的最大化。建立統(tǒng)籌管理制度，通過企業(yè)內部資源共享平臺，加強各部門間的配合，縮減建筑施工成本，避免貪污徇私，真正實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟管理新突破。

完善監(jiān)督體系，確保企業(yè)經(jīng)濟管理落到實處。建筑施工企業(yè)應加強經(jīng)濟管理監(jiān)督制度建設。一方面完善對工程施工這一主營業(yè)務的全過程監(jiān)督制度，一是強化項目實施過程管控，推行多部門聯(lián)查機制，抓好過程檢查評比；二是確保現(xiàn)場簽證的及時性與準確性，明確具體變更情況，及時調整工程量清單；三是完善竣工結算程序，嚴格落實項目竣工封口閉合制度，加快完工項目欠款清收。另一方面完善審計監(jiān)督體制，定期對經(jīng)濟管理體系進行評審，定期審查項目經(jīng)理部的經(jīng)營活動與業(yè)務數(shù)據(jù)，及時掌握、披露企業(yè)運營中的各種風險，有效實行事前風險預測與防范，并構建完善的風險應急方案和機制。同時加強審計結果運用，對違規(guī)造成損失的項目負責人采取相應懲罰措施，提升經(jīng)濟管理約束力度，保障項目的順利完工和企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。

（三）組織結構創(chuàng)新

堅持以人為本，加快推動組織結構改革。建筑施工企業(yè)應在切實滿足自身內部限制性需求的前提下，逐步推行扁平化組織結構，加快企業(yè)內信息傳遞速度，暢通各部門、各環(huán)節(jié)間的溝通協(xié)作，使基層單位擁有充分的自主權，通過虛擬化和柔性化的企業(yè)管理機制推動企業(yè)靈活運作，使企業(yè)更好地實現(xiàn)多方位、全方面的發(fā)展目標，確保企業(yè)穩(wěn)定、快速、高效的實現(xiàn)經(jīng)濟效益。同時還要在均衡限制、獎懲并舉的過程中，加大企業(yè)文化建設力度，人性化管理，真正關心每一位員工，為員工構建起相對自由、民主、開放、和諧的發(fā)展空間，加強員工的歸屬感與認同感，引導并鼓勵廣大員工主動積極地參與經(jīng)濟管理、進行改革創(chuàng)新，為企業(yè)的發(fā)展提供不竭動力。

從基礎入手，全面加強組織機構建設。為應對建筑經(jīng)濟的復雜性，企業(yè)首先應設立專門的經(jīng)濟管理部門，并配備具備一定建筑專業(yè)基礎知識的管理人員，由部門經(jīng)理對本部門的資金預算和部門職責對應的企業(yè)經(jīng)濟管理工作負責。此外，項目經(jīng)理部的各個部門也應選出具有管理才能的建筑專業(yè)人員，負責與部門職責對應的建筑經(jīng)濟管理工作。同時建筑施工企業(yè)應根據(jù)市場經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)律構建以預算管理為中心的經(jīng)濟管理模式，通過積極開展項目綜合成本評估，不斷控制、規(guī)劃與協(xié)調企業(yè)在未來的運營過程中的內部生產經(jīng)營活動,進一步優(yōu)化資金分配，提高資金利用率，降低運營成本，避免盲目投資引發(fā)的問題，最大限度提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

擴大部門權限，充分發(fā)揮經(jīng)濟管理部門作用。企業(yè)應明確要求經(jīng)濟管理部門對各個部門和項目經(jīng)理部的經(jīng)濟管理職能履行進行統(tǒng)一管理，制定管理規(guī)程，使經(jīng)濟管理部門能夠對企業(yè)運營和工程施工的每個環(huán)節(jié)做詳細的資金規(guī)劃，并督促執(zhí)行。同時應要求經(jīng)濟管理部門人員實時掌握市場動態(tài)，一方面能夠緊跟市場形勢，及時運用相應的策略對企業(yè)經(jīng)濟運行進行調控，防止傳統(tǒng)管理模式下出現(xiàn)的滯后嚴重問題；另一方面能夠積極為企業(yè)拓展投融資渠道，提升融資儲備水平，通過向銀行申請貸款，或依靠其他正規(guī)融資渠道，保證資金供應的及時性，減輕建筑企業(yè)的經(jīng)濟負擔，降低金融風險系數(shù)，增強企業(yè)核心競爭力，促進企業(yè)的快速發(fā)展。

五、結語

在新經(jīng)濟時代，面對日益激烈的行業(yè)競爭和市場變化，建筑施工企業(yè)要想實現(xiàn)持續(xù)性發(fā)展就要及時進行企業(yè)經(jīng)濟管理創(chuàng)新。論文詳細闡述了新經(jīng)濟時代背景下建筑施工企業(yè)經(jīng)濟管理創(chuàng)新的重要性，系統(tǒng)分析了建筑施工企業(yè)經(jīng)濟管理創(chuàng)新的要求，并從管理理念、制度體系和組織結構三個方面分別指出了當前建筑施工企業(yè)經(jīng)濟管理存在的問題，提出了相關創(chuàng)新建議，有助于引導建筑施工企業(yè)正確識別自身定位，及時把握市場發(fā)展新趨勢，更好地實施符合自身發(fā)展的經(jīng)濟管理，從而推動建筑行業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。