大型企業(yè)集團協(xié)同管控體系的構(gòu)建與實施

文/趙鐵塔

淮北礦業(yè)集團公司是我國最重要的煤炭基地之一，經(jīng)過50多年的發(fā)展，無論是生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)還是競爭環(huán)境，都發(fā)生了很大變化。在新的歷史時期，帶有濃厚計劃經(jīng)濟色彩的傳統(tǒng)管理模式已遠遠不能適應企業(yè)發(fā)展的需要，迫切需要對原有管理模式進行變革?；幢钡V業(yè)集團經(jīng)過多年的研究、實踐、充實、完善，逐步構(gòu)建了符合企業(yè)當前實際情況的“4+1”五位一體的協(xié)同管控體系。

淮北礦業(yè)集團“4+1”協(xié)同管控體系的基本內(nèi)涵是以集團管控、業(yè)績評價考核、內(nèi)部控制和經(jīng)濟運行監(jiān)控為依托，引入異構(gòu)數(shù)據(jù)集成應用理念，實施多系統(tǒng)協(xié)同管理，提高集團管控效率和效果的一種管控模式。所謂“4”，是指4大支撐，即戰(zhàn)略控制型的母子公司管理體制、戰(zhàn)略導向型的業(yè)績評價與考核、基于風險管理的內(nèi)部控制制度、全方位的經(jīng)濟運行監(jiān)控。所謂“1”是指1個平臺，即信息系統(tǒng)整合應用平臺。所謂協(xié)同，是指4大支撐、1個平臺互為補充，互相依托，發(fā)揮協(xié)同作用。其主要做法體現(xiàn)在以下幾個方面：

一、建立戰(zhàn)略控制型的母子公司管理體制

作為一家擁有眾多控股子公司、產(chǎn)品多元化、跨地區(qū)的大型企業(yè)集團來說，最適宜的管控體制應該是戰(zhàn)略控制型的體制。有鑒于此，淮北礦業(yè)集團首先從母子公司管理體制入手，理順集團與下屬單位，母公司與子公司之間的事權(quán)劃分。在職能管理上，集團總部強化戰(zhàn)略管理、風險控制、運營協(xié)調(diào)及管理支持作用。

在戰(zhàn)略管理上，制定并執(zhí)行集團發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務組合戰(zhàn)略，參與各下屬業(yè)務單位的戰(zhàn)略制定，確定績效目標并實施以戰(zhàn)略為導向的業(yè)績考核。負責集團重大投資決策，內(nèi)外部資源管理與配置，戰(zhàn)略性的改制、重組、并購等，解決發(fā)展問題，培育核心競爭力。在風險控制上，注重財務、運營及政策風險控制，解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高集團的生存質(zhì)量。在運營協(xié)調(diào)上，注重于資金協(xié)調(diào)、技能協(xié)調(diào)、市場協(xié)調(diào)、關系協(xié)調(diào)等，解決協(xié)同性問題，實現(xiàn)價值的最大化。在管理支持上，發(fā)揮人力資源、財務、資金、信息系統(tǒng)、行政服務等作用，解決集團的有效運轉(zhuǎn)問題，提高效率。

子公司及所屬二級單位定位于利潤中心、成本中心、質(zhì)量中心和責任中心。對生產(chǎn)礦井、礦區(qū)選煤廠、工程建設公司、鐵路運輸處等業(yè)務單元采取指標管理型的管控模式；對于焦化、鹽化、電力等未來支柱業(yè)務，采取扶持型的管控模式；對于水泥、機械加工等盈利能力弱，市場競爭力較差的業(yè)務單元以及與主業(yè)無關的業(yè)務，如制藥、旅游、物業(yè)、多經(jīng)小廠等，取得省政府的支持，整合到一家公司并從主業(yè)中剝離出去，以精干主業(yè)，防范風險。

在公司法人治理結(jié)構(gòu)上，進一步明確 “新三會”與“老三會”關系，賦予監(jiān)事會更多職權(quán)，以利于企業(yè)風險的防范。同時，在董事會下設置戰(zhàn)略與投資委員會、審計委員會、預算委員會和薪酬與考核委員會，負責戰(zhàn)略層面重大問題的決策。在公司總部組織機構(gòu)設置上，通過分步實施，大幅削減了黨群機構(gòu)，加強了戰(zhàn)略管理、生產(chǎn)管理和經(jīng)營管理職能。對部門職責進行了重新梳理，對職能重疊交叉的部門進行必要的重組，從而在部門職能層面上減少多頭指揮、職責不明、權(quán)力過分集中的現(xiàn)象。

二、建立以多元化戰(zhàn)略為導向的業(yè)績評價與考核系統(tǒng)

淮北礦業(yè)集團從2005年開始對原有考核辦法進行重大變革，由單一業(yè)務的考核逐步過渡到以多元化戰(zhàn)略為導向的業(yè)績評價與考核，用經(jīng)濟杠桿促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)?；幢钡V業(yè)集團多元戰(zhàn)略導向的業(yè)績評價與考核系統(tǒng)由對單位的考核與對高管人員的年薪考核兩大部分組成，對單位的考核針對集團公司下屬生產(chǎn)礦井、礦區(qū)選煤廠等直屬單位及全資子公司，考核結(jié)果與單位的工資總額掛鉤；對高管人員的考核除以上單位領導班子成員外，還包括集團公司委派的以資本為紐帶、多元化投資的子公司的高管人員，考核結(jié)果與其年薪掛鉤。

1.以戰(zhàn)略為導向設置關鍵績效指標及考核辦法。在關鍵指標設置上，圍繞“做精做強做大煤炭主業(yè)，調(diào)整鞏固發(fā)展非煤產(chǎn)業(yè)”這一發(fā)展戰(zhàn)略來進行，對生產(chǎn)礦井考核綜合成本、生產(chǎn)效率、盈虧、安全四項指標。對生產(chǎn)礦井必須考核成本和盈虧兩個關鍵指標。而對生產(chǎn)效率的考核主要是考慮到淮北礦業(yè)集團作為一個老的國有企業(yè)，用人多、效率低的問題長期存在，通過設置生產(chǎn)效率指標，引導各單位減少用工總量，提高勞動效率，實現(xiàn)企業(yè)的集約化發(fā)展，做精做強企業(yè)。

2.高管人員年薪考核指標設置。年薪一般分為基礎年薪、效益年薪和獎勵年薪三個部分?；A年薪是高管人員付出勞動應得的基本報酬?；A年薪標準根據(jù)工作性質(zhì)、規(guī)模大小、管理難度不同而有所差別，生產(chǎn)礦井最高，選煤廠次之，其他地面生產(chǎn)經(jīng)營單位再次之。效益年薪是高管人員取得的經(jīng)營業(yè)績應得的報酬；獎勵年薪是在高管人員年度各項工作取得優(yōu)異成績或單項重點工作取得突出成績而獲得的獎勵。對集團公司生產(chǎn)礦井、選煤廠等下屬單位正職的年薪考核指標中設置了“重點工程完成率”來保證礦井的健康發(fā)展。對副職的考核由各單位根據(jù)集團公司的指導意見自行制定考核辦法，自行組織考核，將考核結(jié)果上報集團公司考核辦，經(jīng)核實后執(zhí)行。

3.控股子公司考核指標設置。主要通過對集團公司委派的高管人員實行年薪考核，促使其代表集團公司利益，實現(xiàn)集團公司總體戰(zhàn)略目標?？己酥笜嗽O置分為基本指標和分類指標?；局笜税▋衾麧?、資本保值增值率、資產(chǎn)負債率等。分類指標的選擇確定以結(jié)合企業(yè)所處行業(yè)和自身特點為原則，突出體現(xiàn)適應國家產(chǎn)業(yè)政策和集團公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求。比如對焦化公司考核應收款項余額；對電廠考核發(fā)電標煤耗、上網(wǎng)電量；對破產(chǎn)改制完全轉(zhuǎn)產(chǎn)的兩家企業(yè)考核其經(jīng)濟增加值（EVA），即公司稅后利潤扣除資本成本后的余額。

4.優(yōu)化考核流程，科學實施考核，發(fā)揮經(jīng)濟杠桿作用。為保證考核工作順暢運行，集團公司制定了考核制度，確定了考核程序，對考核資料的報送、審查、質(zhì)量要求等做了明確規(guī)定；實行月度考核例會制度，總經(jīng)理親自主持考核例會；考核辦根據(jù)業(yè)績評價標準對各單位經(jīng)營業(yè)績進行評價，并拿出初步考核獎懲意見，經(jīng)考核例會集體討論通過，并經(jīng)總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行。被考核單位因為未完成指標而扣罰工資的，只要扣罰金額不超過計劃核定的20%，一律按考核結(jié)果扣罰，若按照考核結(jié)果，扣罰超過計劃核定工資20%的，允許單位向集團公司借資，效益好時用效益工資償還。對高管人員的年薪考核嚴格按考核政策執(zhí)行，以生產(chǎn)礦井為例，盈虧和安全屬于否決指標，未完成盈虧和安全指標的，不兌現(xiàn)年薪，只發(fā)給基本生活費；完成盈虧和安全的，按照考核指標不同的權(quán)重分配分別計算年薪，拉開年薪差距，真正調(diào)動起各單位領導班子的積極性。

三、建立全方位、全過程的經(jīng)濟運行監(jiān)控流程

淮北礦業(yè)集團建立了一套全方位、全過程的經(jīng)濟運行監(jiān)控流程作為業(yè)績考核的重要補充。經(jīng)濟運行監(jiān)控由一套互相關聯(lián)的制度和業(yè)務流程構(gòu)成。包括：組織領導、信息收集、指標預警、過程管理、反饋控制等。集團公司設經(jīng)濟運行管理領導小組，總經(jīng)理任組長，分管經(jīng)營副總經(jīng)理和總會計師任副組長，包括生產(chǎn)技術、財務、采購供應、運銷等業(yè)務部門在內(nèi)的有關部門為成員單位。經(jīng)營管理部作為常設機構(gòu)，牽頭組織經(jīng)濟運行管理活動。在信息采信方面，按照事前、事中和事后全過程控制的原則有計劃、有步驟、有針對性地采集生產(chǎn)經(jīng)營的有關信息。集團公司對采集的數(shù)據(jù)進行整理分析，根據(jù)實際指標與預警指標的偏離程度分別發(fā)出黃色預警信號和紅色預警信號。

對存在漏洞的業(yè)務流程進行優(yōu)化并固化，設定科學合理的經(jīng)濟指標并根據(jù)實際情況進行適當調(diào)整，對發(fā)生重大生產(chǎn)經(jīng)營異常情況及時采取措施。同時，以月度、季度和年度為單位，對發(fā)出黃色預警和紅色預警的指標進行重點分析，提出改進措施和處理意見，反饋給各單位作為下一周期調(diào)控的重點和依據(jù)。對于在經(jīng)濟運行監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)的需要使用經(jīng)濟杠桿調(diào)整的問題，進入業(yè)績評價與考核流程，通過對各業(yè)務單元的工資總額及其領導班子的薪酬進行調(diào)節(jié)來實現(xiàn)。

四、建立風險導向型的內(nèi)部控制制度

集團公司內(nèi)部控制制度分為三個層面，即公司層面、業(yè)務層面和基層單位層面。公司層面包括內(nèi)部環(huán)境、風險評估、信息與溝通、監(jiān)督等四個部分，共計形成66個控制目標，99個關鍵控制點。按照全面性原則，集團公司所屬生產(chǎn)礦井、礦區(qū)選煤廠、供應分公司、運銷分公司及集團公司控股子公司，均按照各自業(yè)務特點制定了各自的內(nèi)部控制制度并開始實施。內(nèi)部控制制度的核心內(nèi)容體現(xiàn)在兩個方面，一是出臺了公司層面的內(nèi)控操作手冊，從制度上對公司層面的管理體制進行了規(guī)范。二是從業(yè)務層面上，出臺了業(yè)務層面操作手冊，對涉及集團公司經(jīng)營管理的120多項的業(yè)務流程進行了優(yōu)化并以流程圖的形式固化下來，從而規(guī)范了工作流程，減少了工作的隨意性。

五、搭建信息系統(tǒng)整合應用平臺

經(jīng)過多年的信息化建設，淮北礦業(yè)集團先后開發(fā)應用生產(chǎn)調(diào)度信息系統(tǒng)、物資管理信息系統(tǒng)、運銷管理信息系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、設備管理系統(tǒng)、人力資源信息系統(tǒng)等各自獨立運行的信息系統(tǒng)。為整合信息資源、消除信息孤島，提高集團管控效率，淮北礦業(yè)集團以提高管控質(zhì)量和效率為目標，根據(jù)管控需求，對各業(yè)務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進行整合，建立集團中心資源庫，并利用OLAP工具進行深度挖掘分析。綜合信息化平臺將全集團各重要信息系統(tǒng)的關鍵數(shù)據(jù)進行集成，并進行挖掘和分析，對4大支撐要件的高效運作提供信息化支撐。

淮北礦業(yè)集團“4+1”五位一體的協(xié)同管控體系從2005年開始構(gòu)建，通過不斷探索和改進，至2010年基本完成。從實施效果上看，管控體系很好地發(fā)揮了協(xié)同作用，對防范經(jīng)營風險，提高企業(yè)管理水平，推動淮北礦業(yè)集團經(jīng)濟平穩(wěn)較快發(fā)展，起到十分重要的作用。在促進企業(yè)經(jīng)濟效益提升的同時，有力地保障了集團戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)調(diào)整的穩(wěn)步推進。企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)更加合理，以煤為基，相關多元化發(fā)展的產(chǎn)業(yè)格局基本建立，以產(chǎn)權(quán)為紐帶的，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的大集團發(fā)展模式基本確立。