基于渠道框架下的營運資金管理分析

姜楷寅 龔巧莉

一、基于渠道框架的企業(yè)營運資金管理理論

1.營運資金管理理論

營運資金，從狹義角度來看，是指流動資產(chǎn)與流動負債的凈額。如果流動資產(chǎn)等于流動負債，則占用在流動資產(chǎn)上的資金是由流動負債融資；如果流動資產(chǎn)大于流動負債，則與此相對應的“凈流動資產(chǎn)”要以長期負債或所有者權(quán)益的一定份額為其資金來源。營運資金管理理論在早期則是從財務報表層次入手，對存貨周轉(zhuǎn)率等財務指標進行分析。但由于我國經(jīng)濟發(fā)展多元化，企業(yè)結(jié)構(gòu)復雜化的趨勢越來越明顯，這一早期理論已經(jīng)落伍。正是基于此，本文加入了渠道要素進行分析，改進早期理論的不足。

2.渠道理論

根據(jù)美國營銷協(xié)會（AMA）對渠道的定義，公司內(nèi)部的組織單位和公司外部的代理商或經(jīng)銷商、批發(fā)商與零售商的結(jié)構(gòu)被稱為渠道。簡而言之，渠道就是企業(yè)的商品從企業(yè)手中逐漸轉(zhuǎn)移到消費者手中的過程。而從渠道功能進行分類，可以細分為采購渠道，生產(chǎn)渠道和銷售渠道。每個渠道都具有自己的獨特功能，但又存在相互影響的特性。對于企業(yè)，尤其是服裝企業(yè)來說，渠道的重要性毋庸置疑，因此本文選取了A公司這一典型案例作為研究對象。

二、渠道框架下的A公司營運資金管理效率評價

1.渠道分析

（1）生產(chǎn)采購流程

根據(jù)財務報表我們可以看出，A公司采用了大量外包的模式，其生產(chǎn)采購渠道均依賴于外部環(huán)境。這一模式體現(xiàn)出輕資產(chǎn)的特征，能降低企業(yè)固定資產(chǎn)和相關(guān)費用的投入，有效減少企業(yè)開支。但是，服裝行業(yè)的一大特點就是快消，服飾的更新速度很快，如果不擁有自己的生產(chǎn)基地，僅憑大貨下單或追單很容易造成生產(chǎn)的延誤，進而造成利潤下降。同時，這一模式對市場變化不敏感。因為服裝行業(yè)的快消屬性，銷售人員很難判斷服裝的銷售數(shù)量，一旦出現(xiàn)滯銷，生產(chǎn)渠道很難進行產(chǎn)量調(diào)整，進而造成大量存貨積壓，對公司的營銷渠道造成極大壓力。

（2）營銷零售流程

根據(jù)財務報表可看出，A公司將物流與零售進行公司決策控制，采用了直營連鎖的模式。當然，由于企業(yè)經(jīng)營狀況不佳，公司已逐漸放開加盟，但目前仍以直營店為主。在物流方面，A公司耗費巨資建立了三大物流基地，并已基本竣工。而且，為了建立覆蓋全國的銷售網(wǎng)絡，從2015年至2017年增加了大量線下網(wǎng)點。在這一環(huán)節(jié)上，A公司依靠重資產(chǎn)戰(zhàn)略牢牢控制了物流和零售的主導權(quán)，并搭建了屬于自己的電商平臺。但是，由于線上銷售渠道的沖擊和疫情影響，A公司引以為傲的龐大銷售網(wǎng)絡反而成為了尾大不掉的累贅，前期的大量投入也成了巨額負債嚴重影響了企業(yè)利潤。

2.會計分析

數(shù)據(jù)來源于公司年報

由數(shù)據(jù)我們能看出，在最近三年中，A公司的采購渠道和生產(chǎn)渠道產(chǎn)生了嚴重問題。2018年至2020年，采購渠道運營資金和生產(chǎn)渠道運營資金發(fā)生了持續(xù)性的嚴重虧損。根據(jù)渠道理論，三個渠道間的關(guān)系應是相互制衡、相互促進，一旦某一渠道出現(xiàn)重大問題，就很容易導致其他渠道受到波及，產(chǎn)生連鎖反應。通過對銷售渠道的分析我們可以發(fā)現(xiàn)，銷售渠道運營資金有很大一部分來源于應收賬款凈額。這一現(xiàn)象代表企業(yè)競爭力低下，企業(yè)不得不以賒銷的方式進行銷售，這導致其資金流轉(zhuǎn)不暢，難以進行采購和生產(chǎn)活動。而且，其存貨周轉(zhuǎn)率遠低于平均值，體現(xiàn)其商品在市場上并不受到青睞，容易造成存貨積壓。當然，在2020年時，其存貨周轉(zhuǎn)率有所提升，但結(jié)合其毫無起色的采購和生產(chǎn)渠道的營運資金，可以推斷出A公司通過低價大量拋售存貨，減小庫存壓力，并未對營業(yè)收入有太多作用。銷售渠道的不足引發(fā)了生產(chǎn)和采購渠道的危機，同時，其在生產(chǎn)采購流程中采用的“輕資產(chǎn)”模式更加重了這一危機。由于不存在自有的生產(chǎn)中心，無法通過出售固定資產(chǎn)的方式來減少損失，而下訂單的方式也造成其身陷債務泥潭之中，難以及時對采購和生產(chǎn)進行調(diào)整。

三、A公司營運資金管理優(yōu)化措施

1.構(gòu)建良性供應鏈

A公司曾有中國ZARA的美譽，但它學ZARA只學到了皮毛。ZARA 成功的核心要素在于供應鏈的優(yōu)勢，不僅是對產(chǎn)品的模仿，而是從面輔料到生產(chǎn)、銷售一體化的供應鏈優(yōu)勢。在產(chǎn)品成為商品上市之前，商品企劃、設計企劃、生產(chǎn)采購、門店零售等部門協(xié)同作業(yè)，在市場需求、數(shù)據(jù)模型測算等基礎上決定產(chǎn)量、價格、門店范圍、是基本款還是形象款的定位等。

面對越發(fā)激烈的競爭，A公司要做到“思路上”的轉(zhuǎn)變。如果說2012年以前為行業(yè)快速增長階段，行業(yè)處于賣方市場，企業(yè)通過“批發(fā)模式”和“店鋪”的快速擴張，就能為業(yè)績增長提供主要驅(qū)動力，但近年來，國內(nèi)消費整體承壓，服裝行業(yè)增速放緩，轉(zhuǎn)為買方市場，只有更為精細化的零售模式可以解決服裝需求痛點。

2.增強自身核心競爭力

A公司真正要去做好的應該是增強品牌核心競爭力，進行品牌規(guī)劃與定位，用心去研發(fā)符合消費者的產(chǎn)品，同時專注店鋪的精細化，增加服飾專利技術(shù)含量、注入品牌新鮮活力和IP屬性、 利用好新媒體推廣“爆品”帶來流量，提高服裝本身在設計材料和工藝等方面的品質(zhì)，不應采用盲目的“輕資產(chǎn)”戰(zhàn)略。