新時期推進國有企業(yè)財務管理的業(yè)財融合研究

張清聰 眉山發(fā)展控股集團有限公司

國有企業(yè)是指由國家政府部門投資或控股的企業(yè)，國內(nèi)國有企業(yè)包含地方政府部門直接控制、投資的企業(yè)，是國民經(jīng)濟的主導力量。國有企業(yè)開展業(yè)財融合能有效地推動企業(yè)的發(fā)展進程，但業(yè)財融合在實際工作中仍面臨巨大挑戰(zhàn)，如融合部分信息化體系不夠完善、缺乏相關(guān)融合點導致融合效果不佳等問題。因此，國有企業(yè)需要將更多的研究重心放在業(yè)財融合上，積極探討促進業(yè)財融合的現(xiàn)存問題，并進行深入分析，提出相關(guān)的解決策略并加緊實施，以期有效發(fā)揮出財務與業(yè)務的協(xié)同作用，推動企業(yè)提升管理水平及經(jīng)營水平。

一、業(yè)財融合

國有企業(yè)在我國經(jīng)濟發(fā)展體系中具有重要作用，企業(yè)的經(jīng)營水平影響著國民經(jīng)濟，而業(yè)財融合是指企業(yè)的業(yè)務部門和財務部門共同合作，從企業(yè)整體出發(fā)，探尋各部門業(yè)務發(fā)展水平與集團自身發(fā)展目標是否相符。在企業(yè)確定業(yè)務目標后，業(yè)務部門應及時并全面地探尋相關(guān)業(yè)務行業(yè)的發(fā)展前景，分析業(yè)務發(fā)展現(xiàn)狀，確保開展相關(guān)業(yè)務能為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟收益、創(chuàng)造可觀的利潤，并對經(jīng)營中可能會出現(xiàn)的風險進行詳細評估并提出規(guī)避方案，避免企業(yè)遭受不必要的損失；而企業(yè)財務部門應在業(yè)務開展之前對業(yè)務相關(guān)數(shù)據(jù)進行及時的分析及預測，得出詳細結(jié)論后，將分析結(jié)果呈現(xiàn)給企業(yè)管理層及業(yè)務部門，對業(yè)務開展中可能出現(xiàn)的隱藏風險提前發(fā)出預警并提出改進策略，使業(yè)務開展得更加科學順利。業(yè)務部門和財務部門應共同融合，發(fā)揮管理協(xié)同作用，有利于提升企業(yè)經(jīng)營水平[1]。

二、國有企業(yè)推行財務管理業(yè)財融合的重要性

國有企業(yè)是社會經(jīng)濟體系的重要組成部分，在我國國民經(jīng)濟貢獻總量中占主體地位，為國民經(jīng)濟提供著有力支持，促進國有企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展，能夠有效增強我國的綜合國力，提升經(jīng)濟實力及保障國家發(fā)展穩(wěn)定性。當前，國務院國資委堅定不移狠抓國企改革，在國企改革三年行動、國企轉(zhuǎn)型中，業(yè)財融合已經(jīng)成為國企發(fā)展的一個重要趨勢，做好這項工作，對做強做優(yōu)做大國有經(jīng)濟，增強國有企業(yè)活力、提高效率，加快構(gòu)建國有企業(yè)發(fā)展新格局，都具有重要意義。

三、新時期下國有企業(yè)財務管理業(yè)財融合面臨的困境

(一)傳統(tǒng)觀念根深蒂固

國有企業(yè)由于受傳統(tǒng)觀念束縛，導致業(yè)務部門和財務部門長期只專注于部門本身事務，造成許多問題產(chǎn)生，比如：

部分國有企業(yè)堅持認為財務部門的職責只包含記賬、出報表、報稅等，業(yè)務部門的職責就是采購、生產(chǎn)、銷售等，財務部門與業(yè)務部門不會產(chǎn)生聯(lián)系，但實際工作中，財務部門在進行相關(guān)工作時，未與業(yè)務部門進行充分交流，只能憑借自身認知編寫各部門預算、根據(jù)發(fā)票進行核算工作，業(yè)務部門也無法得到財務部門的相關(guān)指導，導致預算和核算工作可能會出現(xiàn)較大差距，財務與業(yè)務部門無法共同合作可能會造成企業(yè)財務管理水平停滯不前[2]。

部分國有企業(yè)，如國有房地產(chǎn)企業(yè)，對于開發(fā)項目，投資部門負責項目可行性研究，項目投資回報分析，競價拿地等，融資部門負責資金籌集。但投資部門在項目投資回報分析過程中，可能對當前的稅務政策、融資環(huán)境等不是很了解，同時資金需求也在動態(tài)調(diào)整中，融資成本也在不斷變化，項目融資成本的計算和稅金都會影響項目的盈利能力，而融資部門需要財務部門綜合公司所有部門資金需求提供精細化的融資保障，防范資金鏈斷裂的風險發(fā)生。投資部門也需要財務部門的稅務政策解讀等。在合同簽訂中，合同價款的組成是否符合稅務政策，合同中涉及的付款節(jié)點、履約保證金形式、質(zhì)保金返還等內(nèi)容都需要財務人員確定。由此可見，業(yè)務和財務的關(guān)系是密不可分的，如果各自為政，提供給管理層的信息不準確，這會影響管理層決策，從而影響企業(yè)的運營發(fā)展。

(二)信息化建設(shè)滯后

在大數(shù)據(jù)、智能化、云計算等信息技術(shù)高速發(fā)展的今天，部分國有企業(yè)對信息化建設(shè)認識不足，企業(yè)未結(jié)合自身實際情況進行信息化建設(shè)，導致其還停滯在初始階段，各個信息系統(tǒng)相互獨立，無連接接口，無法整合信息，當企業(yè)進行信息共享時，工作效率不會增加，反而可能會下降，導致財務部門和業(yè)務部門無法做到數(shù)據(jù)共享，無法有序開展工作，這嚴重阻礙了企業(yè)的發(fā)展進程。

(三)監(jiān)督考核機制不完善

國有企業(yè)在進行日常考核時，由于部門眾多、人數(shù)繁多、工作量繁雜，導致考核過程費時費力，因此，企業(yè)應完善監(jiān)督考核制度，制定科學的考核流程。而部分國有企業(yè)在進行考核管理時只注重表面考核，即財務部門只需應對上級部門檢查能順利通過，在完成記賬、核算、報稅等日常任務就能通過企業(yè)考核，這樣的考核形式將會使財務部門的員工將精力完全放在記賬、出報表等一系列日常工作上，而未與其他部門進行有效溝通，進行相關(guān)的管理分析；業(yè)務部門只需完成相關(guān)業(yè)務指標、達成銷售額即可通過考核，這樣將會使員工只注重完成業(yè)務指標，而不注重生產(chǎn)效率及質(zhì)量。傳統(tǒng)的考核方式受人為主觀因素影響較重，且不同崗位采取相同的考核標準，將使考核人員無法準確判斷不同員工的具體工作表現(xiàn)，將在一定程度上制約著員工的工作積極性，使各部門工作人員只專注本部門的事務，未與其他部門進行合作管理，將導致企業(yè)無法更好地實施管理工作。

(四)部門之間缺乏有效交流

國有企業(yè)由于部門分布較多，又各自分工，導致各部門之間各司其職，難以進行充分溝通，其中，業(yè)務部和財務部由于受傳統(tǒng)管理理念的影響，導致員工內(nèi)部沒有互相合作、協(xié)同發(fā)展的新思想，部分國有企業(yè)未曾在業(yè)務部和財務部深入宣傳業(yè)財融合的理念，且由于業(yè)財融合將導致工作量增大，因此業(yè)務部門員工不愿與財務部門員工進行溝通與交流，在開展業(yè)務時就無法得到財務部門的業(yè)務指導，相互之間的信息無法進行共享，導致財務與業(yè)務無法發(fā)揮協(xié)同作用[3]。

(五)業(yè)財融合人才缺乏

由于國有企業(yè)長期堅持傳統(tǒng)的財務管理理念，導致財務部門的員工基本都是核算型財務人員，管理型財務員工占比極低，且大部分財務員工的日常工作都是核算、記賬等傳統(tǒng)型日常工作，而管理型財務人員則需要去業(yè)務部門前端了解業(yè)務如何開展，因此，大部分財務員工無法適應且不愿意主動學習管理型工作模式；而業(yè)務部員工大多都是技術(shù)型員工，所學知識都是崗位必備的生產(chǎn)知識，大部分業(yè)務部員工不具備財務相關(guān)管理知識，也不了解財務管理活動。因此，國有企業(yè)在推進業(yè)財融合時，應注重培養(yǎng)業(yè)財融合相關(guān)人才，唯有做好人才培訓工作，才能促進業(yè)務部和財務部進行良好合作，提升企業(yè)的管理水平。

四、新時期下加強國有企業(yè)財務管理業(yè)財融合的有效策略

(一)樹立全面的業(yè)財融合理念

傳統(tǒng)的核算型財務理念只要求財務員工具備核算、報稅、做報表等普通工作能力，而管理型財務理念則要求財務部門和業(yè)務部門進行溝通與交流，要求財務員工能夠了解業(yè)務部門前端工作的具體內(nèi)容，業(yè)務員工則需要有相關(guān)財務管理知識，提升員工的業(yè)財融合能力，能夠有效增強企業(yè)財務管理能力。因此，國有企業(yè)應及時宣傳業(yè)財融合理念，完善與業(yè)財融合相關(guān)的制度體系，在企業(yè)內(nèi)部各部門中下發(fā)學習業(yè)財融合相關(guān)知識的通知，并將此作為員工的考核內(nèi)容。而財務部門作為業(yè)財融合的中心部門之一，應積極前往業(yè)務部門進行觀察了解，將業(yè)財融合中可能會遇到的問題具體列舉出來，在業(yè)務環(huán)節(jié)中一一進行考察，積極與業(yè)務員工交換意見，互相轉(zhuǎn)換立場，從對方角度出發(fā)探尋可能會出現(xiàn)的問題，為雙方部門提供有力的支持，這能夠有效幫助員工樹立全面的業(yè)財融合理念。國有企業(yè)還應大力推廣企業(yè)建設(shè)主人翁的企業(yè)文化，使各部門積極進行溝通工作，互相協(xié)作，共同提高企業(yè)的發(fā)展水平[4]。

(二)加強信息化建設(shè)

隨著信息社會的不斷發(fā)展，信息化建設(shè)是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要條件，是提升企業(yè)競爭力的重要手段，因此，國有企業(yè)應通過加強信息化建設(shè)，促進財務管理轉(zhuǎn)型。國有企業(yè)應加大對信息技術(shù)設(shè)施的投入，再結(jié)合自身實際，量身定制信息化管理系統(tǒng)。財務系統(tǒng)與各類業(yè)務系統(tǒng)進行無縫對接，從而將財務的源頭數(shù)據(jù)前移，實現(xiàn)信息不落地。業(yè)財互聯(lián)互通的實現(xiàn)將加強財務對業(yè)務的決策支持，提升財務的價值創(chuàng)造能力。推進數(shù)據(jù)智能采集、智能識別、智能審核等自動化、智能化建設(shè)，打通內(nèi)外部各方數(shù)據(jù)連接，為領(lǐng)導者決策實時提供財務管理數(shù)據(jù)支持，助推戰(zhàn)略目標達成。同時，要高度重視數(shù)據(jù)的安全性，信息化管理系統(tǒng)需要有良好的穩(wěn)定性，在負載能力、抵御攻擊以及災難恢復等領(lǐng)域要有專業(yè)人員做技術(shù)支撐。

(三)完善監(jiān)督考核機制

1.國有企業(yè)在進行業(yè)財融合時，應改變傳統(tǒng)的考核機制，結(jié)合企業(yè)自身實際情況，完善新的監(jiān)督考核機制。傳統(tǒng)的考核機制在進行考核時，一般只運用“一刀切”方式進行考核，對于不同部門、不同崗位都采用相同的考核機制進行考核，未根據(jù)各部門實際情況、實際工作內(nèi)容制定適合該崗位的考核機制，這無法準確判斷出工作人員的工作效率水平，導致各部門在進行考核時只注重完成表面考核任務，如，業(yè)務部門在進行工作時，只注重完成規(guī)定的任務額度，而不注重提高生產(chǎn)效率，提升業(yè)務水平，在進行生產(chǎn)時，也沒有思考怎樣生產(chǎn)能降低生產(chǎn)成本，如何用有限資源生產(chǎn)更多產(chǎn)品[5]。

2.國有企業(yè)應積極完善監(jiān)督考核機制，在進行考核之前，設(shè)立統(tǒng)籌管理小組，由專人擔任管理小組成員，通過對各部門實際工作效率及內(nèi)容進行分析，設(shè)計全新的考核機制及考核指標，日常管理監(jiān)督小組由部門組長、管理層相關(guān)人員組成并進行日常工作考核，如每個月、每個季度按照相關(guān)考核標準進行考核；而由企業(yè)高管、人力資源負責人及績效管理考核小組人員組成的績效考核小組，負責員工年度考核評價工作?？茖W完善的監(jiān)督考核機制有利于準確比較員工的工作效率，對工作積極、不斷提升業(yè)財融合理念的員工應給予獎勵，對部分工作不認真、未達到工作指標的員工應給予必要懲處，這有利于提升員工的工作積極性。此外，企業(yè)還可以針對績效考核中員工出現(xiàn)的部分經(jīng)典問題進行深入分析，找出原因并提出合理的解決辦法，在舉辦員工培訓時及時提出，培養(yǎng)員工相關(guān)技能，有助于員工提升工作效率。

(四)加強部門之間的協(xié)調(diào)溝通

在國有企業(yè)的各個組成部門中，財務部門相當于各項業(yè)務活動開展的溝通樞紐，運用專業(yè)會計術(shù)語向各部門翻譯相關(guān)活動。財務部門應提供精確的數(shù)據(jù)，因此，應及時與業(yè)務部進行有效溝通，將業(yè)務具體進展由會計術(shù)語轉(zhuǎn)換成業(yè)務部門能夠理解的語言，為了幫助財務部和業(yè)務部能夠進行更加有效的溝通，企業(yè)應定期開展相關(guān)研討會，積極進行溝通與交流，將翻譯過程中出現(xiàn)的相關(guān)用語轉(zhuǎn)換錯誤、詞意表達不明、認知錯誤等問題進行討論更正，提升任務成功概率，有效促進業(yè)財融合進程，提升企業(yè)競爭力。

(五)培養(yǎng)專業(yè)的業(yè)財融合人才

國有企業(yè)領(lǐng)導層應注重培養(yǎng)企業(yè)員工的業(yè)財融合相關(guān)理念，應定期展開相關(guān)培訓，邀請專家向全體員工普及業(yè)財融合理念，尤其是財務部和業(yè)務部員工更要加強培訓力度，定期舉行相關(guān)研討會及技能培訓大賽，幫助財務部門員工提升財務管理理念，由傳統(tǒng)的核算型管理理念向管理型管理理念轉(zhuǎn)變。組織財務部員工到業(yè)務部前端進行實地觀察，了解業(yè)務是怎樣開展的，知曉相關(guān)業(yè)務流程及業(yè)務理念；組織業(yè)務部員工到財務部進行觀摩，了解財務部日常工作，培養(yǎng)員工相關(guān)的財務理念，將技術(shù)與財務理念相結(jié)合[6]。同時，公司內(nèi)部可以建立輪崗機制，業(yè)務部門和財務部門人員可以進行交流，從而培養(yǎng)復合型人才。此外，國有企業(yè)應大力開展招聘會，向全社會的業(yè)財融合人才伸出橄欖枝，不斷補充相關(guān)人才儲備，加強業(yè)財融合隊伍建設(shè)。國有企業(yè)員工還應具有危機意識，要充分利用各種企業(yè)培訓、相關(guān)比賽及空余時間加強對業(yè)財融合的認知，不斷更新融合概念、融合手段、融合水平，通過不斷提升自身管理技能，以期從整體上提升企業(yè)的管理水平，助推企業(yè)長遠發(fā)展。

五、結(jié)語

隨著社會經(jīng)濟體系的不斷發(fā)展，國有企業(yè)應積極采取措施，有效推進企業(yè)業(yè)財融合進程，促進財務部門和業(yè)務部門的溝通交流、共同協(xié)作，建立并完善信息化結(jié)構(gòu)，使財務部門和業(yè)務部門能夠及時進行數(shù)據(jù)共享，提升企業(yè)的財務管理發(fā)展水平，提升企業(yè)競爭力?！?/p>