采油企業(yè)推行“油公司”模式改革的探索與實(shí)踐

馬立軍 ，張金峰 ，李立異

（1.中國(guó)石油長(zhǎng)慶油田分公司工程監(jiān)督處，陜西 西安 710000；2.中國(guó)石油長(zhǎng)慶油田分公司第五采油廠，陜西 西安 710200）

0 引言

石油石化企業(yè)肩負(fù)著保障國(guó)家能源安全的重大政治責(zé)任，在2020年新冠肺炎疫情和國(guó)際油價(jià)暴跌兩件“黑天鵝”事件的疊加沖擊下，企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)、體制機(jī)制、效率效益等方面存在的問(wèn)題更加凸顯，亟待改革完善和優(yōu)化提升。長(zhǎng)慶油田第五采油廠圍繞提高原油生產(chǎn)主營(yíng)業(yè)務(wù)質(zhì)量和效益，以“三項(xiàng)制度”改革為抓手，以數(shù)字化建設(shè)為手段，以管理、技術(shù)創(chuàng)新為動(dòng)力，不斷優(yōu)化資源配置、精干組織機(jī)構(gòu)、完善管理機(jī)制、強(qiáng)化激勵(lì)約束，全力推動(dòng)“油公司”模式改革各項(xiàng)舉措落實(shí)落地，探索實(shí)踐出一條基層采油廠改革發(fā)展的有效路徑。

1 “油公司”模式改革的背景及意義

1.1 推進(jìn)“油公司”模式改革是落實(shí)國(guó)有企業(yè)改革、創(chuàng)建世界一流示范企業(yè)的戰(zhàn)略要求

黨的十九大報(bào)告指出，要深化國(guó)有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，培育具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)。面對(duì)新形勢(shì)新要求，國(guó)資委下發(fā)了《關(guān)于開(kāi)展對(duì)標(biāo)世界一流管理提升行動(dòng)的通知》，將中國(guó)石油列為首批10家創(chuàng)建世界一流示范企業(yè)之一，并要求對(duì)照世界一流企業(yè)“三個(gè)領(lǐng)軍”“三個(gè)領(lǐng)先”“三個(gè)典范”標(biāo)準(zhǔn)，力爭(zhēng)用3年左右時(shí)間取得顯著成效。2020年6月，國(guó)資委又制定了《國(guó)企改革三年行動(dòng)方案（2020—2022年）》，明確了改革路線圖和主要路徑，為今后一段時(shí)期國(guó)企改革提供了基本遵循和行動(dòng)指引。

1.2 推進(jìn)“油公司”模式改革是踐行提升油氣勘探開(kāi)發(fā)力度、保障國(guó)家能源安全的重要需求

習(xí)近平總書(shū)記多次對(duì)石油企業(yè)作出重要講話和指示批示，強(qiáng)調(diào)要大力提升國(guó)內(nèi)油氣勘探開(kāi)發(fā)力度，努力保障國(guó)家能源安全，必須做到“兩個(gè)一以貫之”，不斷進(jìn)行自我完善和改革創(chuàng)新。中國(guó)石油作為國(guó)有企業(yè)的“種子隊(duì)”和“排頭兵”，多年來(lái)始終堅(jiān)持以改革創(chuàng)新為主線，加快油氣供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。2020年集團(tuán)公司又將“三項(xiàng)制度”改革深化、“油公司”模式構(gòu)建、健全市場(chǎng)化機(jī)制等領(lǐng)域的改革納入落實(shí)國(guó)企改革三年行動(dòng)方案[1]。

1.3 推進(jìn)“油公司”模式改革是支撐油田高質(zhì)量發(fā)展、穩(wěn)步實(shí)施“三步走”戰(zhàn)略的重要保障

作為國(guó)內(nèi)產(chǎn)量最高的油氣田，近年來(lái)長(zhǎng)慶油田在企業(yè)改革方面進(jìn)行了積極探索，取得了一定成效，但對(duì)標(biāo)集團(tuán)公司創(chuàng)建世界一流示范企業(yè)的要求，公司自身存在的矛盾問(wèn)題依然突出，主要體現(xiàn)在：科技創(chuàng)新能力和低成本發(fā)展能力弱；“三支隊(duì)伍”結(jié)構(gòu)性矛盾日益加??；管理人員“能上能下”的機(jī)制尚未形成；專業(yè)技術(shù)人員成長(zhǎng)通道單一；操作技能人員缺乏差異化獎(jiǎng)勵(lì)等。針對(duì)這些深層次的矛盾問(wèn)題，長(zhǎng)慶油田深入貫徹落實(shí)集團(tuán)公司“油公司”模式改革指導(dǎo)意見(jiàn)，全力推動(dòng)企業(yè)改革各項(xiàng)舉措有效落實(shí)。

2 “油公司”模式改革面臨的困難及挑戰(zhàn)

長(zhǎng)慶油田第五采油廠主要開(kāi)發(fā)管理鄂爾多斯盆地姬塬油田，多年的規(guī)模上產(chǎn)和快速發(fā)展，導(dǎo)致在基礎(chǔ)建設(shè)、管理效能、治理體系等方面的問(wèn)題日益突出，嚴(yán)重制約了油田高質(zhì)量發(fā)展。

2.1 油田持續(xù)穩(wěn)產(chǎn)難度較大

轄區(qū)石油勘探開(kāi)發(fā)程度和儲(chǔ)量動(dòng)用程度分別達(dá)到85.6%和86.6%，探明儲(chǔ)量資源品質(zhì)逐年下降，規(guī)模建產(chǎn)區(qū)塊不足，實(shí)現(xiàn)效益建產(chǎn)難度增大；部分油藏開(kāi)發(fā)形勢(shì)變差，主力油藏水驅(qū)矛盾突出，老油田穩(wěn)產(chǎn)形勢(shì)日趨嚴(yán)峻。

2.2 精益經(jīng)營(yíng)管理水平不高

原油完全成本居高不下，主干費(fèi)用超支嚴(yán)重，資產(chǎn)存量大導(dǎo)致折舊折耗高，特別是歷史形成的粗放式經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)生的負(fù)效能長(zhǎng)期存在，同時(shí)疊加低油價(jià)影響，高位運(yùn)行的生產(chǎn)成本與300萬(wàn)噸的生產(chǎn)規(guī)模，放大了運(yùn)營(yíng)虧損幅度。

2.3 質(zhì)量安全環(huán)?；A(chǔ)不靠

技術(shù)服務(wù)、井下作業(yè)、產(chǎn)能建設(shè)、油維工程等業(yè)務(wù)全面市場(chǎng)化；業(yè)務(wù)外包用工占比達(dá)到47%，且操作技能水平不高、流動(dòng)性大；多層系立體開(kāi)發(fā)造成井站比失衡、設(shè)備數(shù)量多、運(yùn)行工藝復(fù)雜等問(wèn)題均給質(zhì)量安全環(huán)保工作帶來(lái)了巨大風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。

2.4 企業(yè)管理短板弱項(xiàng)明顯

技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新能力不強(qiáng)，信息化、自動(dòng)化應(yīng)用水平不高，機(jī)構(gòu)設(shè)置、體制機(jī)制與“油公司”模式差距較大，勞動(dòng)用工總量大、構(gòu)成復(fù)雜，企業(yè)合規(guī)管理、法律風(fēng)險(xiǎn)管控能力不足，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升空間很大。

2.5 干部員工隊(duì)伍活力不足

優(yōu)秀管理干部后備不足，專業(yè)技術(shù)人員數(shù)量不能滿足300萬(wàn)噸采油大廠需要；市場(chǎng)化用工質(zhì)量不高，操作員工業(yè)務(wù)素養(yǎng)、操作能力與崗位要求還存在一定差距；薪酬分配激勵(lì)約束不到位，“按人頭要薪酬”“吃大鍋飯”的現(xiàn)象仍然存在。

3 “油公司”模式改革的探索與實(shí)踐

3.1 注重黨建引領(lǐng)，著力加強(qiáng)基層黨組織建設(shè)，確保改革優(yōu)化措施在黨委的領(lǐng)導(dǎo)下順利推進(jìn)

沒(méi)有黨的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，國(guó)企改革就會(huì)偏離正確方向，難以搞好。在全面深化改革的關(guān)鍵時(shí)期，加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)和黨的建設(shè)，已經(jīng)成為深化國(guó)有企業(yè)改革的根本保證。聚焦企業(yè)黨建工作基礎(chǔ)薄弱、黨建工作責(zé)任制落實(shí)不到位、黨風(fēng)廉政建設(shè)和反腐敗工作形勢(shì)依然嚴(yán)峻等突出問(wèn)題，長(zhǎng)慶油田第五采油廠堅(jiān)持對(duì)癥施策、標(biāo)本兼治，不斷壓實(shí)管黨治黨政治責(zé)任，提升黨建工作規(guī)范化水平，為保障“油公司”模式改革順利推進(jìn)提供堅(jiān)強(qiáng)政治保證。

3.2 注重頂層設(shè)計(jì)，精細(xì)方案編制，科學(xué)論證，制度保障，確保改革優(yōu)化有依據(jù)

加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)是在新的歷史起點(diǎn)上全面深化改革的必然要求，能夠極大提高改革決策的科學(xué)性、增強(qiáng)改革措施的協(xié)調(diào)性[2]。長(zhǎng)慶油田第五采油廠堅(jiān)持從頂層設(shè)計(jì)出發(fā)，深入開(kāi)展調(diào)查研究，詳細(xì)了解實(shí)際現(xiàn)狀，認(rèn)真聽(tīng)取、收集各方面的意見(jiàn)和建議，系統(tǒng)思考本單位存在的發(fā)展難題，并按照國(guó)家、部委、集團(tuán)公司和油田公司相關(guān)政策要求，研究制定適合本單位實(shí)際情況的“油公司”模式改革實(shí)施方案。同時(shí)，圍繞組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化、勞動(dòng)用工壓減、生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變、薪酬分配調(diào)整等機(jī)制體制改革，對(duì)全廠206項(xiàng)規(guī)章制度進(jìn)行清理評(píng)價(jià)，并重新梳理編制20項(xiàng)重要業(yè)務(wù)管理流程，保證各項(xiàng)改革措施有依據(jù)、能落地、見(jiàn)成效。

3.3 注重勞動(dòng)組織架構(gòu)優(yōu)化，減少管理層級(jí)和機(jī)構(gòu)數(shù)量，實(shí)現(xiàn)管理架構(gòu)精干高效

集中優(yōu)勢(shì)專注做好主營(yíng)業(yè)務(wù)，有序推進(jìn)輔助業(yè)務(wù)整合歸并，構(gòu)建主營(yíng)業(yè)務(wù)突出、輔助業(yè)務(wù)高效的業(yè)務(wù)發(fā)展結(jié)構(gòu)，建設(shè)“注、采、輸”一體化的“油公司”模式采油廠。全面梳理和評(píng)估輔助業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，結(jié)合實(shí)際、分類施策，逐步推進(jìn)輔助業(yè)務(wù)專業(yè)化整合歸并。針對(duì)輔助業(yè)務(wù)用工總量大、隊(duì)伍結(jié)構(gòu)雜、管理效能低等問(wèn)題，將2個(gè)特車中隊(duì)、8個(gè)保安中隊(duì)和1座輸油站移交作業(yè)區(qū)自主管理，275名二線員工轉(zhuǎn)崗分流到生產(chǎn)一線。同時(shí)，按照“大部制”方向，整合業(yè)務(wù)相近、區(qū)域相鄰或體量偏小的機(jī)構(gòu)，撤銷低效無(wú)效股級(jí)機(jī)構(gòu)19個(gè)、臨時(shí)性科級(jí)機(jī)構(gòu)3個(gè)。

3.4 注重人力資源優(yōu)化整合，壓減低效無(wú)效用工，提高勞動(dòng)用工質(zhì)量

推行“作業(yè)區(qū)—中心站—無(wú)人值守站（井場(chǎng)）”勞動(dòng)組織模式和“整體承包[3-4]、區(qū)域承包、井區(qū)自主承包”勞動(dòng)組織方式，實(shí)行原油產(chǎn)量、操作成本、生產(chǎn)運(yùn)行、安全環(huán)保、綜治維穩(wěn)等總承包開(kāi)發(fā)運(yùn)作模式，從機(jī)制上優(yōu)化盤(pán)活人力資源，壓減低效無(wú)效用工。長(zhǎng)慶油田第五采油廠大力推進(jìn)中心站、無(wú)人值守站、集中巡護(hù)點(diǎn)建設(shè)，選取8個(gè)井區(qū)進(jìn)行自主承包探索試驗(yàn)，建立產(chǎn)量、開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)、安全等指標(biāo)考核體系，配套專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)政策，實(shí)施以來(lái)各承包井區(qū)運(yùn)行平穩(wěn)、成效明顯，共減少勞動(dòng)用工218人，單井綜合用工由0.77人下降至0.56人。

3.5 注重人才強(qiáng)企，加強(qiáng)管理、技術(shù)、操作骨干培養(yǎng)，構(gòu)建奮發(fā)有為、結(jié)構(gòu)合理、有序接替的人才隊(duì)伍

人才是第一資源，是企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大的重要保證。長(zhǎng)慶油田第五采油廠積極完善和創(chuàng)新人才發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、選拔、使用、激勵(lì)機(jī)制，努力打造一支“對(duì)黨忠誠(chéng)、勇于創(chuàng)新、治企有方、興企有為、清正廉潔”的干部員工隊(duì)伍。注重管理干部選拔任用，樹(shù)立“不唯專業(yè)、不唯學(xué)歷、不唯身份、不唯性別”和“重品行、重作風(fēng)、重能力、重業(yè)績(jī)”的選人用人導(dǎo)向，加大年輕干部培養(yǎng)選拔力度，通過(guò)干部提聘、交流和有序退出，“80后”科干占比由43%上升至56%。強(qiáng)化技術(shù)人才教育培養(yǎng)，深化“雙序列”成長(zhǎng)機(jī)制，公開(kāi)聘任一、二、三級(jí)工程師，并以破解技術(shù)難題為牽引，推行課題長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，采取送外培訓(xùn)、高校交流、專家授課等方式，不斷建強(qiáng)專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍。抓好操作員工素質(zhì)提升，建立完善以技能等級(jí)為基準(zhǔn)、實(shí)際貢獻(xiàn)為準(zhǔn)繩的考核模式，實(shí)行員工薪酬分配差異化激勵(lì)政策，引導(dǎo)員工立足崗位練技能、比貢獻(xiàn)，有力提升員工綜合素質(zhì)能力。

3.6 注重薪酬分配差異化，發(fā)揮薪酬杠桿作用，激發(fā)干部員工隊(duì)伍活力

完善以效益效率為核心的分配導(dǎo)向，探索管理人員收入與效益掛鉤、專業(yè)技術(shù)人員收入與技術(shù)成果掛鉤、操作人員收入與工作效率和質(zhì)量掛鉤的分配模式，實(shí)現(xiàn)由“要薪酬”向“掙薪酬”轉(zhuǎn)變。優(yōu)化業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，加大生產(chǎn)單位利潤(rùn)、成本考核權(quán)重。堅(jiān)持薪酬分配向指標(biāo)完成好、效益貢獻(xiàn)大、勞動(dòng)效率高的單位傾斜，向一線關(guān)鍵艱苦崗位、科技創(chuàng)新人員和貢獻(xiàn)大的員工傾斜，合理拉大一線與二三線收入差距，鼓勵(lì)機(jī)關(guān)、后勤員工向一線流動(dòng)。加大原油生產(chǎn)、安全環(huán)保、提質(zhì)增效等重點(diǎn)工作專項(xiàng)考核力度，實(shí)現(xiàn)對(duì)先進(jìn)單位及個(gè)人精準(zhǔn)獎(jiǎng)勵(lì)，充分激發(fā)干部員工創(chuàng)新管理、增產(chǎn)增效的工作熱情。

4 結(jié)語(yǔ)

企業(yè)改革是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是一個(gè)在實(shí)踐中不斷探索和完善的過(guò)程，必須常抓不懈、久久為功。長(zhǎng)慶油田第五采油廠在推行“油公司”模式改革的探索實(shí)踐過(guò)程中，取得了五點(diǎn)認(rèn)識(shí)：

一是堅(jiān)持系統(tǒng)思維。國(guó)有企業(yè)改革進(jìn)入到關(guān)鍵階段，很多問(wèn)題牽一發(fā)而動(dòng)全身。唯有堅(jiān)持系統(tǒng)思維，注重頂層設(shè)計(jì)和整體謀劃，才能使各項(xiàng)改革舉措在政策取向上相互配合、在實(shí)施過(guò)程中相互促進(jìn)、在實(shí)際成效上相得益彰。

二是堅(jiān)持效益導(dǎo)向。企業(yè)改革的最終目的是提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)、管理和社會(huì)效益，必須常態(tài)化貫穿于改革優(yōu)化全過(guò)程。“油公司”模式下的“三項(xiàng)制度”改革只有始終圍繞提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、降低用工總量、壓縮管理層級(jí)、精干組織機(jī)構(gòu)，堅(jiān)持“先算后干、算贏再干”，才能做到有的放矢，取得事半功倍的效果。

三是堅(jiān)持問(wèn)題牽引。每個(gè)企業(yè)、每個(gè)單位發(fā)展歷程和發(fā)展環(huán)境不盡相同，產(chǎn)生的問(wèn)題和需要解決的矛盾也不一樣，這就要求一切改革舉措必須從實(shí)際出發(fā)，有什么問(wèn)題就解決什么問(wèn)題，什么問(wèn)題突出就重點(diǎn)解決什么問(wèn)題，因地制宜、因情施策，切實(shí)將有限的資源解決好制約長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的根本問(wèn)題。

四是堅(jiān)持創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)。對(duì)于一些制約高質(zhì)量發(fā)展的深層次問(wèn)題，采用常規(guī)的應(yīng)對(duì)方式難以取得明顯成效，必須通過(guò)管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，破除體制機(jī)制障礙，突破關(guān)鍵技術(shù)瓶頸，才能真正達(dá)到精準(zhǔn)施策、標(biāo)本兼治的目的。

五是堅(jiān)持制度保障。衡量一項(xiàng)改革舉措是否成功關(guān)鍵要看能否保持長(zhǎng)效，這就要求每一項(xiàng)改革舉措必須有相應(yīng)的制度保障，充分考慮各個(gè)環(huán)節(jié)和各種因素，建立科學(xué)合理、具體實(shí)在、切實(shí)可行的制度體系，確保改革順利推進(jìn)、形成長(zhǎng)效。