論財務(wù)共享服務(wù)模式下國有企業(yè)集團的財務(wù)轉(zhuǎn)型

馬駿騁

（浙江省電力建設(shè)有限公司，浙江 寧波 315000）

1 引言

改革開放以后，具有中國特色的社會主義市場經(jīng)濟邁向高速發(fā)展，但背后也隱藏著潛在的發(fā)展危機。造成危機的原因有很多種，從微觀視角分析，企業(yè)的財務(wù)管理是其中的重要因素。

財務(wù)管理的目的之一是幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化，提升財務(wù)管理能力，進而提高公司治理的整體水平。如何提高財務(wù)管理能力，需要從3個方面加以分析：第一，明確企業(yè)財務(wù)管理模式現(xiàn)狀；第二，明確企業(yè)財務(wù)管理模式存在的問題；第三，尋求企業(yè)財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型和轉(zhuǎn)變。

大數(shù)據(jù)時代，信息化貫穿著企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)。起初，為了提高財務(wù)人員的工作效率，企業(yè)會針對性地上線財務(wù)相關(guān)的軟件或平臺系統(tǒng)。而后，隨著信息化、數(shù)字化的不斷發(fā)展和滲透，為了最大限度地節(jié)約成本，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部關(guān)聯(lián)對象的相互聯(lián)動，作出更客觀的決策，提高企業(yè)的經(jīng)營效率，企業(yè)開始建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)收集、分析、應(yīng)用、管理平臺，財務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)運而生。

2 財務(wù)共享服務(wù)模式概述

2.1 財務(wù)共享服務(wù)模式的含義

財務(wù)共享服務(wù)模式是一種利用信息化工具將相關(guān)的財務(wù)信息匯集到統(tǒng)一的平臺上供企業(yè)內(nèi)部相關(guān)組織和個人使用的財務(wù)服務(wù)模式。財務(wù)共享服務(wù)模式通過財務(wù)信息平臺將企業(yè)內(nèi)各個部門的信息聯(lián)系起來，打破了各部門之間的信息壁壘，避免形成信息孤島。

于鴻健（2012）通過綜合前人研究發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和信息系統(tǒng)的建設(shè)對財務(wù)共享服務(wù)模式的影響至關(guān)重要，且該模式對集團化企業(yè)的資源分配、整合、利用及信息的快速有效收集分析都具有重要的正向作用。

2.2 國內(nèi)的研究現(xiàn)狀

相較于國外的有關(guān)研究，國內(nèi)對財務(wù)共享服務(wù)模式的研究起步較晚，比較有代表性的是張瑞君等（2010）從企業(yè)集團流程再造的角度出發(fā)，提出財務(wù)共享服務(wù)模式是一種依托財務(wù)共享服務(wù)中心，將復(fù)雜且重復(fù)的財務(wù)數(shù)據(jù)和流程集中在一起進行分析和處理，通過財務(wù)流程再造為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，節(jié)約財力、人力、管理資源的一種新型財務(wù)管理模式。隨后，根據(jù)企業(yè)實際管理需求及現(xiàn)有的研究成果，不斷有學(xué)者提出新的研究結(jié)論。趙建澤（2018）將財務(wù)共享的模式分為以降本增效為目的的服務(wù)型模式和有利于企業(yè)精細化管理的管控型模式。財務(wù)共享服務(wù)模式不僅將企業(yè)內(nèi)部各部門聯(lián)系起來，更為外部利益相關(guān)者提供了協(xié)同合作的便利機會。王化成等（2017）提出財務(wù)共享服務(wù)模式可以依托大數(shù)據(jù)分析等工具增強企業(yè)之間的協(xié)同效應(yīng)。

近5年，主流期刊中關(guān)于財務(wù)共享服務(wù)模式的研究多集中在分析不同行業(yè)、不同企業(yè)的財務(wù)共享模式及該模式給企業(yè)管理帶來的影響。例如，周鮮華等（2019）以碧桂園集團為例分析了財務(wù)共享服務(wù)模式下企業(yè)集團的資金管理模式；史曉燕（2021）則論述了集團集中管理模式下飼料企業(yè)實行財務(wù)共享模式的必要性。

3 國有企業(yè)集團財務(wù)管理模式現(xiàn)狀及存在的問題

3.1 我國國有企業(yè)集團財務(wù)管理模式現(xiàn)狀

我國國有企業(yè)集團的財務(wù)管理模式經(jīng)歷了集中統(tǒng)一管理模式、分權(quán)管理模式和集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理模式3個階段，經(jīng)濟體制改革使得國有企業(yè)的數(shù)量減少，很多老牌國企、央企和市場上其他類型的企業(yè)共同參與市場競爭，但很多關(guān)系到國民生計的行業(yè)還是由國有企業(yè)掌握，如石油石化、鐵路、軍工、礦產(chǎn)等，政府在這些行業(yè)掌握主導(dǎo)權(quán)便于在關(guān)鍵時期實現(xiàn)資源的快速統(tǒng)一調(diào)配?；诖?，現(xiàn)階段我國大部分國有企業(yè)集團采用的還是相對集權(quán)化的財務(wù)管理模式。

3.2 我國國有企業(yè)集團財務(wù)管理模式存在的問題

3.2.1 企業(yè)內(nèi)外部存在財務(wù)信息孤島的現(xiàn)象

經(jīng)過30多年的發(fā)展，國有企業(yè)的財務(wù)管理早已進入信息化時代，信息化水平的快速發(fā)展大大提高了財務(wù)工作的效率，但是在企業(yè)集團的內(nèi)外部依然存在著較為明顯的財務(wù)信息孤島現(xiàn)象。造成這種現(xiàn)象的主要原因在于：一是處在不同地區(qū)的子公司之間財務(wù)的信息化建設(shè)水平不同，從企業(yè)集團的角度來看，基本上一、二級企業(yè)的信息化程度較高，而到了三級及以下企業(yè)，財務(wù)信息化程度及信息化應(yīng)用的深度和廣度就會大大降低；二是集團公司缺乏統(tǒng)一的信息化建設(shè)規(guī)劃，各子公司之間使用的財務(wù)軟件不統(tǒng)一，導(dǎo)致相互之間在財務(wù)信息聯(lián)動時出現(xiàn)困難，編制合并財務(wù)報表時常常因為信息無法及時有效地傳輸、歸集、匯總，浪費了大量人力物力，且正確性大打折扣，這也會影響企業(yè)集團對財務(wù)的統(tǒng)一管控。

3.2.2 財權(quán)分配方式難以平衡

集權(quán)管理還是分權(quán)管理，抑或者該如何將集權(quán)和分權(quán)結(jié)合起來一直是國有企業(yè)集團在財務(wù)管理方面存在的問題，很容易走向兩個極端。實踐證明，過度集權(quán)或過度分權(quán)對國有企業(yè)集團的財務(wù)管理都不適宜。過度集權(quán)是把所有的企業(yè)組成的企業(yè)集團看成一個企業(yè)經(jīng)營管理者，忽視了各個子公司也是獨立的法人，所有的財務(wù)問題都要由集團總部決策，這不僅增加了逐級上報和溝通的成本，也在一定程度上削弱了財務(wù)問題的時效性，不利于子公司自身的財務(wù)管理。過度分權(quán)則使得企業(yè)集團形同虛設(shè)，但這種情況在我國國有企業(yè)集團的財務(wù)管理中很少存在。由于我國國有企業(yè)集團的行業(yè)領(lǐng)域特殊性，為了保證政府的絕對控制權(quán)和關(guān)鍵時期的資源調(diào)配權(quán)，我國國有企業(yè)集團普遍存在過度集權(quán)、政府部門干涉過多的問題。

4 財務(wù)共享服務(wù)模式對國有企業(yè)集團財務(wù)轉(zhuǎn)型的影響

國有企業(yè)集團的突出特點是規(guī)模大、產(chǎn)業(yè)類型多、區(qū)域分布廣等，集團式企業(yè)管理層級較多，信息的正確性和準確性在傳遞過程中就會大大降低，管理成本增加、管理效率降低等一系列企業(yè)集團的通病隨之產(chǎn)生。與此同時，國有企業(yè)集團中財務(wù)管理的標準化和非標準化并存，使得財務(wù)管理在一定程度上阻礙了企業(yè)發(fā)展。但是財務(wù)共享服務(wù)模式的標準化、流程化的管理方式和理念可以為國有企業(yè)集團的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型提供契機。市場經(jīng)濟背景下，企業(yè)可以長足發(fā)展的前提是實現(xiàn)盈利，國有企業(yè)也不例外，而實現(xiàn)盈利和長期發(fā)展的根本在于企業(yè)通過內(nèi)部管理等手段合理有效配置各項資源。集團化形成的規(guī)模效應(yīng)和壟斷優(yōu)勢則更為企業(yè)配置資源提供了有利條件，進一步提高企業(yè)資源配置的效率。

由于企業(yè)的內(nèi)部管理和治理效率是企業(yè)長足發(fā)展的必要條件，而財務(wù)管理又是公司管理和治理的重要部分，對企業(yè)的發(fā)展舉足輕重，因此財務(wù)管理更應(yīng)該不斷保持有效和高效。財務(wù)共享服務(wù)模式下，企業(yè)財務(wù)工作流程化、數(shù)字化、標準化，這種模式可以提高國有企業(yè)集團的效率、整合全集團的資源，實現(xiàn)內(nèi)外部相互聯(lián)動，同時通過加強管控水平進一步降低企業(yè)管理成本。所以，財務(wù)共享服務(wù)模式為國有企業(yè)集團的財務(wù)轉(zhuǎn)型提供了一個機會，該模式必將助力國有企業(yè)集團的財務(wù)轉(zhuǎn)型。

5 財務(wù)共享服務(wù)模式下國有企業(yè)集團財務(wù)轉(zhuǎn)型的建議

5.1 明確國有企業(yè)集團總部的財務(wù)管理職能

賀寧坡（2020）認為企業(yè)集團在實施財務(wù)共享模式前后，總部的財務(wù)管理職能必然會發(fā)生變化。國有企業(yè)集團總部財務(wù)的職能一般是經(jīng)過政府、企業(yè)內(nèi)部高管等相關(guān)組織和人員基于公司發(fā)展和財務(wù)部門定位來確定的。采用財務(wù)共享模式后，管理職能的轉(zhuǎn)變在于原有的管理內(nèi)容是否發(fā)生變化和借助財務(wù)共享平臺的管理方式或重點是否會有變化以及有哪些變化?；谔岣咝实南敕ǎ瘓F總部的財務(wù)管理職能應(yīng)該更聚焦如何從財務(wù)管理的角度為企業(yè)戰(zhàn)略提供協(xié)助，減少報銷審核、項目申報等基礎(chǔ)性財務(wù)工作所占用的時間。另外，集團總部財務(wù)管理應(yīng)更加數(shù)據(jù)化、透明化和流程化，這樣可以盡可能實現(xiàn)事前控制，加強財務(wù)管控能力。

5.2 建立和完善流程化管控體系

相對于融入財務(wù)共享中心的財務(wù)管控，國有企業(yè)集團傳統(tǒng)的財務(wù)管控缺乏一定的科學(xué)性。集團建立財務(wù)共享中心，可以收集集團總部和各個子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)，通過共享平臺對這些數(shù)據(jù)進行整合分析，據(jù)此提出完善企業(yè)內(nèi)部治理、優(yōu)化企業(yè)資金結(jié)構(gòu)、降低企業(yè)財務(wù)成本等多方面的管理建議。流程化管控體系的建立，除了能夠?qū)ω攧?wù)數(shù)據(jù)進行有效分析之外，還有一個重要作用是可以實現(xiàn)對全集團企業(yè)財務(wù)過程的動態(tài)監(jiān)管，這樣可以有效控制企業(yè)內(nèi)部貪污腐敗的滋生蔓延，使企業(yè)整個財務(wù)運行的過程更加清晰、透明。

5.3 優(yōu)化財務(wù)管理組織架構(gòu)

財務(wù)共享服務(wù)模式的形成和運用改變了集團財務(wù)管理職能，必然也會改變財務(wù)管理的組織架構(gòu)。組織架構(gòu)設(shè)置不合理，各部門之間形成的信息孤島依然會阻礙財務(wù)共享服務(wù)模式發(fā)揮其應(yīng)有的價值。財務(wù)共享模式下，一個重要的變化就是信息共享，組織管理可能會變得扁平化，總部財務(wù)管理可以按照集團總體的管理需求將管理職能部門分為財務(wù)會計部、投融資部、審計部、稅務(wù)部等。另外，不僅僅是財務(wù)部參與財務(wù)管理工作，為了財務(wù)共享服務(wù)模式的推行和使用更有效率，公司董事會也應(yīng)該全方位參與其中，主要是授權(quán)和協(xié)調(diào)，為企業(yè)集團財務(wù)共享提供良好的運行環(huán)境和決策支持。

另外，財務(wù)共享服務(wù)模式下，財務(wù)部門的工作要保持獨立和公平公正，基于此，可以將財務(wù)共享中心劃歸公司董事會直接管理，這樣可以起到統(tǒng)籌管理的效果，也便于增強財務(wù)管理在公司內(nèi)部的權(quán)威性和有效性，幫助企業(yè)快速建立信息化體系。分公司和子公司則需要利用財務(wù)共享服務(wù)平臺匹配集團總部的財務(wù)管理要求，在符合自身管理和發(fā)展的前提下，分階段、分步驟地明確分子公司財務(wù)部門的管理職能與組織架構(gòu)。

5.4 助力財務(wù)管理人員轉(zhuǎn)型

5.4.1 提高高層財務(wù)管理人員的變革意識和能力

人力資源是企業(yè)進行一切變革的關(guān)鍵和前提，國有企業(yè)高級財務(wù)管理人員一般是由政府任命，他們比較了解國有企業(yè)的財務(wù)管理模式，但是在組織變革的意識和能力上可能有所欠缺。當國有企業(yè)集團采用財務(wù)共享服務(wù)模式前，可以專門為集團總部的高級財務(wù)管理人員、各分子公司的財務(wù)負責人等財務(wù)管理者召開財務(wù)管理轉(zhuǎn)型動員會，以及向特定財務(wù)管理人員授權(quán)，在其原有的職責范圍內(nèi)，授予一定的額外權(quán)利，增強其參與財務(wù)轉(zhuǎn)型的決心和信心。

5.4.2 進一步提高基層財務(wù)人員的綜合能力和素質(zhì)

國有企業(yè)集團因其多方面的特殊性，基層財務(wù)人員會存在一定程度的思維模式傳統(tǒng)和綜合能力參差不齊的問題。針對這兩個比較突出的問題，為了更好地運用和發(fā)揮財務(wù)共享服務(wù)模式的價值，需要進一步提高基層財務(wù)人員的綜合能力和素質(zhì)。一是優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，完善內(nèi)控體系。財務(wù)共享服務(wù)模式的一個顯著特點就是數(shù)據(jù)集中化，這給數(shù)據(jù)的管控提出了更高的要求，因此，需要建立更加完善的內(nèi)控體系，提高財務(wù)人員的內(nèi)部控制能力和意識。二是創(chuàng)建相互學(xué)習(xí)的平臺，不管是實踐學(xué)習(xí)還是理論學(xué)習(xí)，都可以助力財務(wù)管理人員綜合能力的提升。例如，在部門內(nèi)部設(shè)立學(xué)習(xí)獎勵機制，激發(fā)大家的學(xué)習(xí)熱情和能動性。三是建立完善的薪酬激勵和晉升制度，這些制度要具有正面的引導(dǎo)作用，而不僅只是約束員工的行為。

6 結(jié)語

財務(wù)共享服務(wù)中心通過數(shù)據(jù)的收集、積累、分析和運用，財務(wù)工作將會從原有單純的核算職能中抽離出來，深入探究數(shù)據(jù)背后的規(guī)律，而財務(wù)部門也會像生產(chǎn)等部門一樣創(chuàng)造價值，成為利潤創(chuàng)造中心。

國有企業(yè)集團的財務(wù)管理雖然存在諸多問題，但財務(wù)共享服務(wù)模式為其財務(wù)管理轉(zhuǎn)型提供了契機。國有企業(yè)集團在探究財務(wù)共享服務(wù)模式下的財務(wù)轉(zhuǎn)型時還需要關(guān)注3個方面的問題：一是要全面充分了解和掌握財務(wù)共享服務(wù)模式，引進專業(yè)的財務(wù)管理人才，特別是熟悉財務(wù)共享服務(wù)模式的新型財務(wù)管理人才；二是要明確當下本企業(yè)集團內(nèi)部在財務(wù)管理中存在的問題；三是財務(wù)管理轉(zhuǎn)型既要符合本企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)模式的現(xiàn)狀，還要緊貼企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求。此外，企業(yè)集團財務(wù)組織的定位也需要不斷適應(yīng)財務(wù)共享服務(wù)的新模式，這樣才能不斷提高企業(yè)財務(wù)管理的效率，更好地助力企業(yè)長遠發(fā)展。