財務(wù)共享服務(wù)下業(yè)財融合管理體系的建設(shè)分析

文/張?zhí)鹛穑尻栔醒氚儇洿髽怯邢薰荆?/p>

現(xiàn)階段國內(nèi)經(jīng)濟形勢在不斷變化，改革力度也在持續(xù)增大，國內(nèi)各行業(yè)面臨的市場競爭壓力也越來越大。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式逐漸被淘汰，新型財務(wù)共享服務(wù)平臺模式逐漸被推廣、應(yīng)用，為了實現(xiàn)企業(yè)高效的財務(wù)管理和順利開展業(yè)務(wù)活動，業(yè)財融合模式應(yīng)運而生。業(yè)財融合更重視把企業(yè)財務(wù)和業(yè)務(wù)活動數(shù)據(jù)信息相融合，實現(xiàn)整體資源匯總、分配，盡可能保障企業(yè)利用較少的資源獲得最大化的利益，所以從企業(yè)長遠發(fā)展局勢看，落實業(yè)財融合理念是其在市場競爭中發(fā)展的必然路徑。

一、業(yè)財融合理論概述及智能化業(yè)財融合管理體系設(shè)計原則

業(yè)財融合模式是指企業(yè)財務(wù)和業(yè)務(wù)部門人員在共同的價值目標下，開展的一系列籌劃、決策、執(zhí)行、分析、控制、評價等活動。業(yè)財融合本質(zhì)上是把企業(yè)財務(wù)管理數(shù)據(jù)信息融入業(yè)務(wù)活動中，實現(xiàn)兩個部門的有機結(jié)合，相互配合、共同發(fā)展。業(yè)財融合模式有著全局性、戰(zhàn)略性、協(xié)同性、過程性。其中過程性是指貫徹于所有業(yè)務(wù)活動全過程；協(xié)調(diào)性是指需要財務(wù)和業(yè)務(wù)部門間共同配合、協(xié)同參與對方工作；全局性是指業(yè)財融合的實現(xiàn)能夠促進企業(yè)實現(xiàn)整體的經(jīng)營管理目標；戰(zhàn)略性是指業(yè)財融合的重要性可提升至戰(zhàn)略高度。

智能化業(yè)財融合管理體系設(shè)計需要遵循的基本原則有：人員管理集約化、業(yè)務(wù)表單定制化、財務(wù)業(yè)務(wù)流程一體化、制度體系建設(shè)標準化。其中制度標準化是讓各環(huán)節(jié)工作開展都有固定的、規(guī)范的制度體系約束，也能夠為保障企業(yè)財務(wù)中心正常運作發(fā)揮作用。表單定制化是為了方便計算機自動審核相關(guān)單據(jù)。

二、財務(wù)智能化對于現(xiàn)代企業(yè)的意義

（一）減輕財務(wù)部門核算工作壓力

財務(wù)智能化的出現(xiàn)可以借助財務(wù)機器人等先進的技術(shù)方式解決一些簡單、重復(fù)性的數(shù)據(jù)匯總、核算、核對等工作，這樣可以把更多財務(wù)人員從基礎(chǔ)工作中解放出來，有更多時間、精力投入到財務(wù)管理職能中，去做財務(wù)預(yù)測、深入分析、決策管理等更有深度的工作。而且財務(wù)智能設(shè)施的應(yīng)用也有助于實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息匯總、核對的準確性、時效性，對于企業(yè)發(fā)展來講，百利無一害[1]。

（二）有利于推動企業(yè)財務(wù)和業(yè)務(wù)部門間的融合

財務(wù)智能化在企業(yè)的應(yīng)用是建立在企業(yè)財務(wù)共享系統(tǒng)平臺上的，對促進企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合有極大幫助。財務(wù)智能化可以對企業(yè)現(xiàn)有信息進行全面整合，形成統(tǒng)一的財務(wù)信息一體化系統(tǒng)，并為管理層提供真實、準確、科學的數(shù)據(jù)信息，減少了傳統(tǒng)財務(wù)管理滯后、各部門信息不對稱造成的決策失誤。實現(xiàn)財務(wù)智能化管理，也能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程、財務(wù)流程的全面成本管理，實現(xiàn)高效的資源配置。

（三）便于直觀地展示各部門間數(shù)據(jù)信息

財務(wù)智能化技術(shù)的出現(xiàn)應(yīng)用，使得企業(yè)各個部門能夠形成一個整體，借助信息化技術(shù)實現(xiàn)各部門間數(shù)據(jù)信息的共享、同步傳輸，也便于財務(wù)人員、業(yè)務(wù)人員及時了解更多活動情況，對實際業(yè)務(wù)活動項目作出精準預(yù)測，對于存在問題、弊端的環(huán)節(jié)也能夠及時作出應(yīng)對，確保企業(yè)利益不受損害，如果必然受損也可以保障受損程度最小。另外，通過財務(wù)智能化技術(shù)手段的應(yīng)用，企業(yè)也能夠使各項目活動數(shù)據(jù)信息更加透明化，這種透明化的信息披露，也便于其他上下游合作企業(yè)了解企業(yè)真實情況，與之建立合作，減少信息不對稱造成的各種弊端。

三、財務(wù)共享服務(wù)背景下智能化業(yè)財融合管理體系建設(shè)的問題

（一）數(shù)據(jù)共享利用率低

在財務(wù)共享服務(wù)普遍存在的環(huán)境下，從理論上講，企業(yè)內(nèi)部幾乎所有數(shù)據(jù)信息都能夠在軟件系統(tǒng)中明確體現(xiàn)，也能夠?qū)崿F(xiàn)不同部門間的信息共享。但是實際上企業(yè)在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)時，并沒有充分考慮各部門實際運行情況，所以也無法利用共享服務(wù)平臺實現(xiàn)各部門間數(shù)據(jù)信息共享，導致現(xiàn)有數(shù)據(jù)信息利用率較低。

（二）智能化發(fā)展進程緩慢

當前市場上各行業(yè)的發(fā)展都需要借助大數(shù)據(jù)、信息化、智能化技術(shù)，實際上多數(shù)企業(yè)也紛紛引入了先進的信息化技術(shù)，但是所引入的財務(wù)共享服務(wù)平臺、智能化技術(shù)手段并不能滿足企業(yè)實際發(fā)展需求，從客觀上阻礙了企業(yè)智能化水平建設(shè)，也使得企業(yè)整體的智能化建設(shè)進程發(fā)展較慢，不利于業(yè)財融合的推進[2]。

（三）會計核算工作節(jié)點較滯后

在財務(wù)共享中心系統(tǒng)影響下，業(yè)財融合系統(tǒng)的時效性存在問題，其主要是因為會計核算工作相對業(yè)務(wù)活動較滯后，而且因為前端內(nèi)部控制流程繁瑣復(fù)雜，各種單據(jù)在實際流轉(zhuǎn)過程中花費時間較多、速率較慢，嚴重影響了各環(huán)節(jié)工作順利開展。這樣不僅會增加財務(wù)和業(yè)務(wù)人員實際工作量，也會因為發(fā)現(xiàn)問題較晚，無法進行有效風險避免，導致企業(yè)經(jīng)營者作出錯誤決策，不利于企業(yè)發(fā)展。

（四）財務(wù)和業(yè)務(wù)人員關(guān)聯(lián)性差

企業(yè)傳統(tǒng)的財務(wù)管理工作中，迫于人力成本費用控制，有一部分財務(wù)人員往往身兼數(shù)職，了解多個崗位工作內(nèi)容、職責，但是在構(gòu)建了財務(wù)共享中心后，對財務(wù)人員的專業(yè)技能提出了更高要求。傳統(tǒng)財務(wù)人員依據(jù)職能可以劃分為核算會計、管理會計、稅務(wù)會計等，但是實際上企業(yè)現(xiàn)有財務(wù)人員很少具備相應(yīng)的專業(yè)知識技能，對業(yè)務(wù)活動流程也缺乏了解，根本無法發(fā)揮其管理方面的職能。多數(shù)財務(wù)人員更多的是從事于簡單的核算、匯總、數(shù)據(jù)分析工作，并沒有深入了解業(yè)務(wù)流程，加強與業(yè)務(wù)人員間的關(guān)聯(lián)，更好地開展相關(guān)工作，財務(wù)、業(yè)務(wù)人員價值也無法有效提升。

（五）業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門工作目標不一致

實際上各企業(yè)在進行財務(wù)管理工作和業(yè)務(wù)活動工作內(nèi)容考核時，都是單獨進行的，因為兩部門間考核指標并沒有關(guān)聯(lián)性，也無法對其指標進行統(tǒng)一考量、結(jié)果比較，導致各部門人員在實際開展日常工作時，眼光太過于局限于眼前利益和自身部門利益，并沒有從全局觀、對方角度考慮問題。這樣財務(wù)人員會更加重視企業(yè)實際利潤情況和預(yù)算完成情況，而業(yè)務(wù)部門則更加關(guān)注活動產(chǎn)值大小，二者目標存在差異，也容易產(chǎn)生經(jīng)營風險[3]。

四、財務(wù)共享服務(wù)背景下智能化業(yè)財融合管理體系建設(shè)的對策

（一）全面業(yè)財系統(tǒng)優(yōu)化升級

為了保障業(yè)財融合管理系統(tǒng)能夠符合企業(yè)實際業(yè)務(wù)經(jīng)營活動需求，企業(yè)在進行業(yè)財軟件系統(tǒng)建設(shè)時，就要讓財務(wù)人員、業(yè)務(wù)人員、軟件系統(tǒng)開發(fā)人員進行密切溝通交流，要了解對方業(yè)務(wù)操作流程、運營關(guān)鍵點、業(yè)務(wù)模板等，并對其中的問題、弊端進行全面梳理，讓系統(tǒng)開發(fā)人員盡可能把流程、系統(tǒng)進行優(yōu)化，保障系統(tǒng)能夠順利運行，也符合實際財務(wù)和業(yè)務(wù)活動需求。如果在實際系統(tǒng)建設(shè)過程中忽略各環(huán)節(jié)流程弊端，后期還可能會進行系統(tǒng)軟件功能更新、升級，不僅浪費時間、資金、資源等，也不利于企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)的真正融合[4]。

（二）推進財務(wù)智能化的進程

現(xiàn)階段，很多場景都能夠應(yīng)用智能化機器人做一些簡單的、程序化的財務(wù)工作，比如自動識別、智能審核、出具分析報告等，這樣的智能化設(shè)施極大地節(jié)省了人力成本，也減少了人工工作中的誤差率。但是在面對財務(wù)共享服務(wù)不斷發(fā)展進步的情況下，這些智能手段仍然不足以滿足企業(yè)發(fā)展，還需要進一步更新升級，把實際業(yè)務(wù)活動中的各個關(guān)鍵點連接起來，實現(xiàn)全過程的自動化操作，真正實現(xiàn)業(yè)務(wù)活動的全過程自動化實行，形成業(yè)務(wù)流程的閉環(huán)管控。

（三）審核節(jié)點設(shè)置流程前端

企業(yè)設(shè)置的業(yè)財融合系統(tǒng)能夠利用其預(yù)測性、前瞻性，把財務(wù)工作中的關(guān)鍵節(jié)點提前轉(zhuǎn)交至下一個流程節(jié)點，相關(guān)人員對其合理性準確性進行判斷，如果發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵節(jié)點存在問題，就要及時退回相關(guān)負責人，修改正確后再次提交，這樣可以保障每個節(jié)點獲得的數(shù)據(jù)信息都是正確、完整的，也能夠借助系統(tǒng)自動化實現(xiàn)單據(jù)的生成，這樣可以避免內(nèi)部環(huán)節(jié)各數(shù)據(jù)信息重復(fù)性傳輸、流動，能夠提高其單據(jù)出具速率和準確率。對于部分簡單的業(yè)務(wù)活動還可以直接交由智能機器人操作，比如差旅費的報銷、審核，則可由機器人負責審核其中內(nèi)容[5]。

（四）加強業(yè)務(wù)和財務(wù)人員的關(guān)聯(lián)

從企業(yè)整體發(fā)展角度看，業(yè)財融合的實現(xiàn)需要財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門人員密切配合，所以要采取相應(yīng)措施促進財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員的溝通交流，互相配合、互相監(jiān)督。讓財務(wù)人員深入了解實際業(yè)務(wù)活動環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)人員也要清楚每個環(huán)節(jié)涉及的財務(wù)數(shù)據(jù)，便于雙方從對方角度分析問題、從企業(yè)整體角度看待問題，作出正確可行的經(jīng)營決策。企業(yè)可以適當為內(nèi)部財務(wù)、業(yè)務(wù)人員提供多元化學習路徑，促進兩部門間人員的了解，從而高度融合。

（五）建立財務(wù)和業(yè)務(wù)部門統(tǒng)一的工作目標，促進業(yè)財融合的落實

制定財務(wù)和業(yè)務(wù)部門統(tǒng)一的工作目標是實現(xiàn)業(yè)財融合的基礎(chǔ)前提，是構(gòu)建業(yè)財融合管理體系的基礎(chǔ)，所以企業(yè)在進行業(yè)財融合管理體系構(gòu)建前需要明確制定二者共同的目標。一方面制定滿足財務(wù)和業(yè)務(wù)部門實際工作需要的一致性目標，制定各部門科學合理、可行的考核目標，對于不同的項目特點，可以設(shè)置不同周期的考核標準，如每周、每月、每季度、每年等，保障考核指標的設(shè)置能夠規(guī)范員工行為；另一方面，財務(wù)和業(yè)務(wù)部門人員在上述考核目標引導下，要把財務(wù)和業(yè)務(wù)流程作為工作起點，實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)之間的完美融合，也實現(xiàn)企業(yè)實際業(yè)務(wù)活動的前、中、后的管控[6]。

五、案例分析——以華為公司為例

華為企業(yè)自1987年創(chuàng)立，經(jīng)過不斷的成長發(fā)展，如今已然成為全球智能終端、ICI基礎(chǔ)設(shè)施的優(yōu)質(zhì)提供商。

華為企業(yè)在迅速發(fā)展過程中，也面臨著社會各界的壓力、期望、未知運營挑戰(zhàn)等，比如壓力有客戶需求更加多樣化、社會各界要看到更加透明化的企業(yè)財務(wù)信息；未知挑戰(zhàn)有財務(wù)管理水平不穩(wěn)定、開票回款問題多、PO效率低、貨物交付不及時、供應(yīng)商付款不及時、財務(wù)和業(yè)務(wù)無法穩(wěn)步融合等，然而在這些因素的影響下，以及近幾年全球突然爆發(fā)的新冠肺炎疫情、政治地緣的不確定因素等，華為企業(yè)仍然能夠交出一份滿意的答卷，其核心就在于企業(yè)探索出了一條符合自身發(fā)展的業(yè)財融合實踐路徑，讓財務(wù)快速融入業(yè)務(wù)活動中，主動為業(yè)務(wù)活動提供服務(wù)，成為業(yè)務(wù)的合作伙伴，促進了企業(yè)擴張。

為了解決這些問題，企業(yè)提出了有效的IFS財經(jīng)變革，該變革主要是把客戶需求放在首位，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制和外部擴張的良好統(tǒng)一，使其成為生命力較長久的企業(yè)。IFS財經(jīng)變革是一項龐大的工程，從2007年啟動歷經(jīng)數(shù)年，取得了初步成功。該變革的啟動為華為企業(yè)前前后后培養(yǎng)了諸多優(yōu)秀的財務(wù)總監(jiān)，分布于銷售、研發(fā)、供應(yīng)鏈管理等各個職能部門，把健全、規(guī)范的財務(wù)系統(tǒng)逐步融入在了企業(yè)業(yè)務(wù)活動中，并為企業(yè)的利潤增加和收入增加之間找到了平衡點。由此可見，財務(wù)管理對企業(yè)而言，也是第一生產(chǎn)力。

之后華為的業(yè)財融合之旅主要分為兩個階段，一是項目和交易層面實現(xiàn)業(yè)財融合；二是責任中心層面實現(xiàn)業(yè)財融合?！度A為財經(jīng)密碼》及《華為奮斗密碼》書籍作者楊立國先生曾在有關(guān)講壇上詳細論述了華為實現(xiàn)業(yè)財融合的成功經(jīng)驗路徑。

其一，財經(jīng)部門、選用的財經(jīng)人員都是企業(yè)價值的綜合管理者。華為企業(yè)的財經(jīng)人員需要在企業(yè)商業(yè)發(fā)展和風險管理方面保持一定的平衡，是價值整合者和業(yè)務(wù)發(fā)展值得信賴的伙伴，可以說財經(jīng)人員是企業(yè)綜合性能力較強的人才，所以華為企業(yè)財經(jīng)CFO可以接任CEO。其二，實現(xiàn)了價值鏈管理，分別從價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配三個要素入手。對于企業(yè)價值鏈管理成果判斷，企業(yè)定義了三個較規(guī)范的標準。①企業(yè)業(yè)績是否提高，提高速度是否高于行業(yè)均值和競爭對手；②員工積極性調(diào)動情況，期望的激勵效用是否達到；③員工是否認同企業(yè)文化、價值，能否真正形成員工和企業(yè)的命運共同體、利益共同體、責任共同體。其三，采用了財經(jīng)導向戰(zhàn)略，企業(yè)制定了自身的戰(zhàn)略即“五看三定”，看機會、看自身、看競爭、看客戶、看市場；定策略、定目標、定控制點，這樣的戰(zhàn)略模式實際執(zhí)行起來難度特別大，但是華為堅持這樣的戰(zhàn)略模式，對財經(jīng)組織提出了高要求嚴標準，很好地促進了企業(yè)業(yè)財融合的落實。其四，健全計劃、預(yù)算、核算體系，主要從五個方面進行經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)循環(huán)，分別為規(guī)劃預(yù)算、預(yù)測運營、計劃集成、項目管理、績效。在該過程實踐中，財經(jīng)人員不僅要支撐業(yè)務(wù)活動，還要做好相關(guān)管理工作，在此期間，總部緊密把控著審計權(quán)、賬務(wù)管理權(quán)、資金管理權(quán)三大集權(quán)。其五，建立了責任中心管理系統(tǒng)，與傳統(tǒng)企業(yè)法人為主的方式不同，華為把各下級責任主體都當成了業(yè)務(wù)屬性，在中央集權(quán)管控方式下，以項目為單位，實現(xiàn)兩縱、四橫、四層的預(yù)算關(guān)聯(lián)。其六，建立了防腐敗促經(jīng)營的內(nèi)控系統(tǒng)，堅決反腐敗、反造假行為，為了做好內(nèi)控，企業(yè)設(shè)置了“一點兩面三三制”的制度模式，點是指促進經(jīng)營管理，拒絕腐?。幻媸侵附ㄔO(shè)內(nèi)部控制責任、建設(shè)業(yè)務(wù)流程；制是指三大內(nèi)控角色，內(nèi)審、業(yè)務(wù)控制、業(yè)務(wù)責任人。

總體來講，華為企業(yè)基本建立完善、可行的CFO體系花費了將近三年時間，成功為企業(yè)財務(wù)和業(yè)務(wù)人員的融合提供了合理路徑，從最初的接觸前線客戶，逐漸到所有業(yè)務(wù)活動層級，都離不開財務(wù)人員的身影，使得財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員間確定了統(tǒng)一的目標，劃分了不同的職責任務(wù)，相互依賴、相互配合、相互溝通，為企業(yè)發(fā)展出謀劃策，使得財務(wù)部門人員擔任著越來越重要的角色，也為企業(yè)實現(xiàn)不同階段戰(zhàn)略管理目標奠定了扎實基礎(chǔ)。

六、結(jié)束語

總而言之，在財務(wù)共享服務(wù)平臺廣泛建立的市場局勢下，企業(yè)構(gòu)建業(yè)財融合管理體系是其發(fā)展的必然路徑。為了構(gòu)建合理可行的業(yè)財融合管理體系，企業(yè)需要建立正確的業(yè)財融合目標，制定完善的管理制度，梳理全部業(yè)務(wù)活動流程，還需要借助信息化技術(shù)手段，實現(xiàn)部門間數(shù)據(jù)信息的共享、同步傳輸?shù)?，保障企業(yè)與時代發(fā)展步伐同步，在市場競爭中獲得一定優(yōu)勢，并實現(xiàn)高效的經(jīng)濟效益。上文中詳細分析了財務(wù)共享服務(wù)背景下，企業(yè)構(gòu)建業(yè)財融合管理體系過程中存在的問題，也相應(yīng)地提出了改善對策，具體對策有：全面業(yè)財系統(tǒng)優(yōu)化升級、推進財務(wù)智能化的進程、審核節(jié)點設(shè)置流程前端、加強業(yè)務(wù)和財務(wù)人員的關(guān)聯(lián)、建立財務(wù)和業(yè)務(wù)部門統(tǒng)一的工作目標等。希望本文的研究能夠為更多類似企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合體系構(gòu)建提供一定的幫助，促進企業(yè)更好的生存發(fā)展。