項(xiàng)目組工作機(jī)制發(fā)揮“兵團(tuán)作戰(zhàn)”優(yōu)勢

□ 周磊榴

（作者單位：江蘇石油分公司）

江蘇石油適應(yīng)高質(zhì)量發(fā)展需求，探索項(xiàng)目組機(jī)制，先后成立40個(gè)項(xiàng)目組，重點(diǎn)攻關(guān)具有開拓性、復(fù)雜性、綜合性的工作。從初步應(yīng)用情況來看，通過項(xiàng)目組形式將資源優(yōu)先分配到了企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)難點(diǎn)工作上，推動(dòng)力度較大，溝通效率提升，降低了管理成本，收到了優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)橫向溝通、優(yōu)化資源配置、培育綜合性人才等多方面效果。

江蘇石油面對(duì)復(fù)雜的國內(nèi)外形勢和激烈的市場競爭，自2020年以來逐步建立項(xiàng)目組工作機(jī)制，發(fā)揮“兵團(tuán)作戰(zhàn)模式”優(yōu)勢，切實(shí)解決高質(zhì)量發(fā)展過程中遇到的重點(diǎn)難點(diǎn)問題。這一機(jī)制根據(jù)不同任務(wù)的性質(zhì)和工作強(qiáng)度，抽調(diào)職能部門相關(guān)人員成立若干項(xiàng)目組，合理配置、有效整合人財(cái)物等各類資源，在限定時(shí)間內(nèi)，以特定質(zhì)量完成工作任務(wù)、實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)。

探索應(yīng)用項(xiàng)目組工作機(jī)制

目前，成品油銷售企業(yè)大多采用傳統(tǒng)的直線職能制組織企業(yè)的運(yùn)行模式，各部門高度專業(yè)化分工，各自履行一定的管理職能。這種模式可以更有效地建立工作秩序，發(fā)揮職能部門的資源集中優(yōu)勢，適用于業(yè)務(wù)較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展較慢、外部環(huán)境較穩(wěn)定的企業(yè)。但在目前的市場化轉(zhuǎn)型需求下，要完成一些開拓性、復(fù)雜性、綜合性工作，不能單獨(dú)依靠某一個(gè)部門，必須有效整合公司資源。

在這一背景下，江蘇油田在直線職能制模式下探索應(yīng)用項(xiàng)目組工作機(jī)制，收到了優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)橫向溝通、優(yōu)化資源配置、培育綜合性人才等方面效果。

該公司制定《江蘇石油分公司項(xiàng)目制管理辦法（試行）》《江蘇石油分公司項(xiàng)目組管理辦法》，針對(duì)重點(diǎn)難點(diǎn)工作，采用發(fā)起部門申請(qǐng)立項(xiàng)、項(xiàng)目組歸口管理部門集中立項(xiàng)兩種立項(xiàng)方式。項(xiàng)目組實(shí)行組長負(fù)責(zé)制，組長及組員要在計(jì)劃時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目工作，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。職能部門按照職責(zé)分工和項(xiàng)目組需求，提供必要的資源支持及工作指導(dǎo)。實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)之后，可以申請(qǐng)結(jié)題，待驗(yàn)收通過后同步撤銷項(xiàng)目組。江蘇石油先后成立40個(gè)項(xiàng)目組，項(xiàng)目按性質(zhì)分為研究型和應(yīng)用型兩類，聚焦業(yè)務(wù)拓展、管理改革、前沿理論課題研究、技術(shù)創(chuàng)新研究及應(yīng)用等方面。項(xiàng)目組主要在省公司層面設(shè)立，組長由發(fā)起部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任，組員來自項(xiàng)目參與部門或地市公司、基層庫站。

從初步應(yīng)用情況來看，這一機(jī)制通過項(xiàng)目組形式將資源優(yōu)先分配到企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)難點(diǎn)工作上，推動(dòng)力度較大，溝通效率提升，降低了管理成本。

項(xiàng)目組工作機(jī)制管理要點(diǎn)

江蘇石油根據(jù)項(xiàng)目組工作機(jī)制方面的探索與實(shí)踐情況，結(jié)合成品油銷售企業(yè)的特點(diǎn)，從運(yùn)作機(jī)制、立項(xiàng)審核、項(xiàng)目組組建、責(zé)權(quán)匹配與資源保障、內(nèi)部管理等角度出發(fā)，歸納出幾個(gè)管理要點(diǎn)：

一是建立健全運(yùn)作機(jī)制。項(xiàng)目組工作機(jī)制是一種創(chuàng)新的管理模式，從模式確定到推行再到成熟運(yùn)行的過渡階段，新模式應(yīng)用不徹底，員工可能習(xí)慣性關(guān)注職能部門工作而忽視項(xiàng)目組工作，或存在項(xiàng)目組工作基本由發(fā)起部門獨(dú)立承擔(dān)等問題，這就需要通過建立健全管理辦法及運(yùn)作機(jī)制保障新模式運(yùn)行，對(duì)立項(xiàng)、選人用人、資源調(diào)配、內(nèi)部管理、考核激勵(lì)、遺留問題處理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)及配套機(jī)制進(jìn)一步優(yōu)化完善。

二是嚴(yán)格立項(xiàng)審核。項(xiàng)目組成立的初衷是發(fā)揮橫向拉通作用，加強(qiáng)不同職能、專業(yè)間的溝通、協(xié)作，集中資源解決企業(yè)重點(diǎn)難點(diǎn)問題。企業(yè)資源有限，必須向重難點(diǎn)工作任務(wù)傾斜。因此，項(xiàng)目組工作機(jī)制的應(yīng)用要堅(jiān)持必須必要原則，一般性、常規(guī)性工作不設(shè)立項(xiàng)目。企業(yè)應(yīng)設(shè)置項(xiàng)目立項(xiàng)審批環(huán)節(jié)，評(píng)估項(xiàng)目重要性，跨部門協(xié)調(diào)工作量、任務(wù)周期，嚴(yán)格控制項(xiàng)目組工作機(jī)制應(yīng)用范圍，避免非必要項(xiàng)目分散資源。一般來說，可立項(xiàng)項(xiàng)目跨部門協(xié)調(diào)工作量較大，重要性、難度較高。

三是從緊從優(yōu)選人組隊(duì)。項(xiàng)目組團(tuán)隊(duì)的建設(shè)是保障項(xiàng)目運(yùn)行效率及效果的重要一環(huán)。項(xiàng)目組的組建首先應(yīng)遵循“從緊從優(yōu)”原則，組員數(shù)量應(yīng)綜合考慮項(xiàng)目實(shí)際需求及人工成本從緊控制，人選應(yīng)充分考慮員工專業(yè)能力及承擔(dān)項(xiàng)目組相應(yīng)角色的能力從優(yōu)選擇，必要時(shí)補(bǔ)充內(nèi)外部特邀專家。對(duì)組長的選擇，應(yīng)注重專業(yè)能力、協(xié)調(diào)能力、管理能力；對(duì)組員的選擇，應(yīng)注重專業(yè)能力、執(zhí)行能力、合作能力。此外，要對(duì)項(xiàng)目組成員進(jìn)行必要的篩選，選人方式可采用調(diào)配、選拔、揭榜掛帥或三者結(jié)合，項(xiàng)目組組建完成時(shí)就應(yīng)該明確各成員的職責(zé)及分工。

四是加強(qiáng)責(zé)權(quán)匹配及資源保障。項(xiàng)目組是一種組織形式，在推動(dòng)企業(yè)重難點(diǎn)工作的過程中，要有與職責(zé)匹配的權(quán)利和資源。企業(yè)要明確每個(gè)項(xiàng)目組具體目標(biāo)，項(xiàng)目組以完成此目標(biāo)為職責(zé)開展工作，企業(yè)賦予項(xiàng)目組調(diào)用資源、協(xié)調(diào)職能部門、管理項(xiàng)目組等權(quán)限。在項(xiàng)目組工作機(jī)制運(yùn)行初期，項(xiàng)目組管理經(jīng)驗(yàn)欠缺、可用資源少，主要以協(xié)調(diào)職能部門提供支持的方式獲取相應(yīng)資源，此時(shí)賦予項(xiàng)目組的權(quán)限可適當(dāng)降低，待該機(jī)制趨于成熟，可單獨(dú)儲(chǔ)備資源用于項(xiàng)目組工作，賦予項(xiàng)目組更大權(quán)限。

五是優(yōu)化項(xiàng)目組內(nèi)部管理機(jī)制。項(xiàng)目組工作機(jī)制下，項(xiàng)目的成本、質(zhì)量、進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)等不再由不同職能部門分別管理，改由項(xiàng)目組統(tǒng)一負(fù)責(zé)。因此，項(xiàng)目組管理水平尤為重要，除了做好前述項(xiàng)目組團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作，還要完善內(nèi)部管理機(jī)制。一方面要做好項(xiàng)目立項(xiàng)后的計(jì)劃管理、項(xiàng)目實(shí)施、運(yùn)行控制、總結(jié)匯報(bào)的全過程管理；另一方面要對(duì)規(guī)章制度、人員管理、資源協(xié)調(diào)、分享溝通、成本控制、風(fēng)險(xiǎn)防范等實(shí)行全方面管理，尤其要注重對(duì)組員的管理，加強(qiáng)組內(nèi)溝通交流、協(xié)調(diào)并利用組員在雙重領(lǐng)導(dǎo)下開展多方面工作的特點(diǎn)，促使其更高效地開展工作。

六是建立績效評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制。實(shí)施項(xiàng)目組工作機(jī)制后，以職能部門為評(píng)價(jià)單元的績效考核及薪酬分配方式要相應(yīng)調(diào)整，納入對(duì)項(xiàng)目組的考評(píng)及激勵(lì)。針對(duì)項(xiàng)目工作部分的績效評(píng)價(jià)，總體上堅(jiān)持結(jié)果導(dǎo)向、一事一議、簡單明了的原則，建立KPI指標(biāo)為主、工作表現(xiàn)評(píng)價(jià)為輔的綜合評(píng)分體系。項(xiàng)目結(jié)題后，要對(duì)項(xiàng)目驗(yàn)收評(píng)價(jià)并將評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用于對(duì)項(xiàng)目組組長及組員的績效評(píng)價(jià)。為鼓勵(lì)具有專業(yè)技術(shù)能力的員工積極參與企業(yè)項(xiàng)目組工作，應(yīng)建立項(xiàng)目組工作專項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制，具體包括薪酬分配和職業(yè)發(fā)展激勵(lì)兩部分。項(xiàng)目組工作薪酬分配與項(xiàng)目組成員的個(gè)人績效評(píng)價(jià)掛鉤。對(duì)于貢獻(xiàn)較大的員工，在干部選拔、專業(yè)技術(shù)職務(wù)選聘、職稱評(píng)審及各類評(píng)優(yōu)時(shí)給予優(yōu)先考慮。