國有企業(yè)集團建設財務共享中心路徑探析

汪 敏

（黃山城投集團有限公司，安徽 黃山 245000）

作為一種新型的管理模式，財務共享中心將引發(fā)企業(yè)的組織變革、流程變革和財務變革。不是所有企業(yè)都適合建設財務共享中心，由于不同企業(yè)的管理特點和業(yè)務特點不同，財務共享中心的建設難度、建設路徑又不盡相同。而國有企業(yè)集團由于發(fā)展歷史悠久，集團內(nèi)存在不同地域的各公司和各類業(yè)務，較多獨立的后臺運營團隊，業(yè)務范圍涉及廣。國有企業(yè)管理層級較多，對下屬公司管理的效率低、難度大，各項業(yè)務流程處理成本高于市場平均水平，為擴大規(guī)模進行并購或參股活動，因此，需要建立財務共享中心，各單位的業(yè)務被整合到同一平臺，實行標準化核算，標準化流程管理，為做大做強國有企業(yè)集團提供堅強有力的服務支持。

一、國有企業(yè)集團財務共享服務中心概述

（一）國有企業(yè)集團財務共享服務中心的現(xiàn)狀

國家多次出臺相關政策文件支持財務共享服務中心建設。國資委2011年發(fā)布通知要求加強中央企業(yè)財務信息化工作，近年來，央企和國企貫徹國家信息化發(fā)展，財務信息化水平明顯提高。國資委2014年1月6日實施的企業(yè)會計信息化工作規(guī)范中，明確提出國有企業(yè)集團利用信息技術和軟件技術，逐步建立財務共享服務中心，加快國有企業(yè)集團參與市場競爭的步伐，實現(xiàn)財務核算規(guī)范化、科學化、智能化轉變，較快拓展國有企業(yè)集團經(jīng)營發(fā)展規(guī)模，創(chuàng)造經(jīng)濟效益。據(jù)2020年末統(tǒng)計數(shù)據(jù)，中國境內(nèi)財務共享服務中心成功建設的已經(jīng)超過1000家，且71.28%的財務共享中心是在近五年內(nèi)建設，這充分說明建設財務共享中心的趨勢必然。

（二）國有企業(yè)集團建設財務共享服務中心的重要性

一是能夠提高集團風險管控水平。首先，財務共享服務中心能及時傳遞信息。將企業(yè)集團的所有財務信息進行集中統(tǒng)一管理，各個支付中心進行的收支行為能夠實時傳遞到資金管理中心，共享中心、子公司財務管理部門與總部財務管理，三方能夠形成一個有關資金收付的閉環(huán)交互管理以及財務信息的高效傳遞。其次，中心能夠統(tǒng)一審核標準。將費用審核方式標準化，能夠對下屬每一個子公司的所有財務支出和收入都進行集中審核，保障子公司資金收付的標準化，避免各項預算外收支的產(chǎn)生，也避免了傳統(tǒng)財務管理模式下各項費用標準不一致導致的審計風險。最后，中心能夠對賬戶進行集中監(jiān)管。將所有子公司財務集合起來，成為集成化的財務管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了銀行賬戶的集中管理，避免下屬子公司出現(xiàn)私開銀行賬戶等違規(guī)行為，保障資金風險。

二是能夠提升集團整體工作效率。首先，財務共享服務中心的構建改變了過去財務數(shù)據(jù)信息紙質(zhì)審核的方式，系統(tǒng)能夠自動進行數(shù)據(jù)核對，另外，財務管理人員也能夠通過系統(tǒng)進行真實性審核和審批，并且能夠將信息自動傳遞至財務共享服務中心，審核效率顯著提高。同時，由于線上系統(tǒng)的標準化，減少了傳統(tǒng)財務管理下由于財務管理人員水平參差不齊導致的人為數(shù)據(jù)核算誤差，消除財務人員的無關勞動，減輕實際工作壓力。其次，能夠實現(xiàn)業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)的信息交互。通過搭建平臺將財務核算系統(tǒng)與企業(yè)的業(yè)務管理系統(tǒng)進行對接，將業(yè)務管理系統(tǒng)中的憑證、電子報賬單上的信息進行相互連接，確保企業(yè)提供的數(shù)據(jù)真實可靠。最后，中心能夠提高資金支付效率。實現(xiàn)了銀企直聯(lián)、財企直連技術，為企業(yè)集團進行資金支付創(chuàng)造了更加暢通的渠道和更加安全的環(huán)境，使資金的來源與去向會更加清晰，資金支付周期大大縮短，有效地提高了整體工作效率。

三是能夠節(jié)約國有企業(yè)集團內(nèi)部財務資源。現(xiàn)階段，國有企業(yè)集團市場化發(fā)展迅速，地域較廣、人員較多，各分子公司經(jīng)營多元化、經(jīng)營業(yè)務范圍參差不齊，雖有獨立的專門財務人員和財務核算體系，但配備的財務資源也不盡相同，存在差異。財務資源不匹配情況造成對國有資本的保值增值有待提高。此時，構建財務共享服務中心，復雜的工作簡單化，高度重復和工作量大的會計工作集中化，很大程度上做到各子公司標準化運作，節(jié)約各子公司財務資源，釋放各公司專業(yè)的財務管理人員投身企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的主責主業(yè)上來，企業(yè)可利用財務資源得到充足保證，降低企業(yè)經(jīng)營成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

二、國有企業(yè)集團建設財務共享服務中心存在的問題

財務共享服務的創(chuàng)新模式，更多來源于實踐，在競爭的市場中會顯得更有活力，代表著經(jīng)濟發(fā)展方向。國有企業(yè)雖然在深化改革中不斷發(fā)展壯大，由弱到強，逐漸與國際接軌，企業(yè)內(nèi)部管理水平顯著提升，但隨著外界競爭壓力增大，企業(yè)內(nèi)部控制，尤其在財務共享中心的初試建立和試點運營管理過程中還面臨著一些挑戰(zhàn)。

（一）國有企業(yè)集團財務共享服務理論知識有待提高

隨著技術進步和企業(yè)實踐的逐步成熟，財務共享服務從一種企業(yè)實踐上升為一種新型的管理思想和管理模式，由于國有企業(yè)集團發(fā)展的現(xiàn)狀，國企管理層對這種管理思想和管理模式認識不夠深。在國有企業(yè)發(fā)展過程中，通常更注重業(yè)務發(fā)展、人才引進，優(yōu)秀人才的培養(yǎng)，缺乏對財務共享服務制度建設的重視，將財務共享中心建設僅僅理解為只涉及財務人員的工作，而忽略戰(zhàn)略規(guī)劃、績效管理、內(nèi)部控制等一些企業(yè)財務管理手段，與財務共享中心的建設密切相關，這些不足導致國有企業(yè)集團各部門、各子公司參與建設和變革的主動性不強，實施財務共享中心建設的具體思路不清晰，構建財務共享服務中心的內(nèi)部環(huán)境及優(yōu)化程度不高。

（二）國有企業(yè)集團層面財務管理困難較大

隨著國有企業(yè)集團發(fā)展規(guī)模的擴大，企業(yè)的資產(chǎn)增長較快，集團下屬的成員單位和業(yè)務板塊也不斷增加，傳統(tǒng)的財務管理模式下，各個下屬單位和業(yè)務板塊的財務管理都是分散化的管控，集團下屬管理人員素質(zhì)參差不齊，導致企業(yè)集團對整體的財務管控越來越困難。我國市場開放程度逐漸加大，面臨著更加復雜的國際市場競爭環(huán)境和經(jīng)營風險，企業(yè)集團財務管理對下屬公司財務信息和資源的統(tǒng)籌管理和調(diào)配存在難度，在財務風險發(fā)生前進行事前管控和事中防范不具備良好的環(huán)境，導致企業(yè)集團在整個風險管理過程中處于被動的地位，風險一旦發(fā)生，往往會造成不可估量的損失。

（三）國有企業(yè)集團業(yè)務和財務流程再造難度較大

在網(wǎng)絡、數(shù)據(jù)庫、管理平臺等要素的TI環(huán)境下，將企業(yè)經(jīng)營中的三大流程，即業(yè)務流程、財務會計流程、管理流程有機融合，使財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)融為一體，工作量較大，也會打破各方面利益的格局，企業(yè)多數(shù)員工習慣于不愿意放棄舊的工作方式和不愿學習新的知識。在傳統(tǒng)財務核算流程中，企業(yè)財務與業(yè)務流程是分割狀態(tài)運行的，所有流程是“就財務論財務”，而信息化環(huán)境下，財務流程和業(yè)務流程要有機地融合，一方面讓財務人員熟悉并精通業(yè)務，這就給財務人員增加了難度和工作量，另一方面讓業(yè)務人員也要熟悉財務，也會占用業(yè)務人員的時間和精力，達到業(yè)財融合，流程再造難度加大。

（四）國有企業(yè)集團財務信息集成利用效率有待提升

國有企業(yè)集團所使用的財務管理信息化系統(tǒng)種類較多，不能統(tǒng)一進行分析和利用，財務信息數(shù)字化、智能化有待提高，財務信息集成化程度不高，導致集團財務管理人員在獲取信息時具有滯后性，不能第一時間掌握和了解財務信息，為領導提供決策依據(jù)。企業(yè)集團的財務預算編制也缺乏流程化、信息化的系統(tǒng)支撐，各下屬公司雖然也對本企業(yè)的財務數(shù)據(jù)進行有效分析，但上升到集團層面，利用效率不高，不能夠實時了解經(jīng)營市場環(huán)境變化，導致預算方案缺乏準確性和及時性，預算編制不準確必然影響企業(yè)資金的運用效率。同時，集團財務部門、各下屬公司財務部門、業(yè)務部門之間的溝通不暢，財務管理部門難以獲取業(yè)務部門的準確信息，業(yè)務部門對財務預算的執(zhí)行落實不到位，財務信息孤島化，財務管理的作用難以發(fā)揮。

三、完善財務共享服務中心建設的措施

國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)態(tài)多元化，財務信息化水平有所提高，但在共享服務中心建設過程中還存在一些問題，為更好地利用信息技術提升管理水平，推動財務共享服務中心的建設發(fā)展，可以采取以下相應措施，以滿足企業(yè)發(fā)展和管控的需要，做強做優(yōu)企業(yè)。

（一）宣傳共享服務的企業(yè)文化，達成財務共享中心建設共識

首先，要對財務共享服務中心有統(tǒng)一認識，它不僅是財務或者IT部門的事，而是與整個集團、所有職能部門都相關，需要達成建設財務共享服務中心明確的共同目標，營造共享服務企業(yè)文化。其次，共享服務中心是隨著企業(yè)集團的管理變革而產(chǎn)生的，就要求與企業(yè)經(jīng)營決策者的戰(zhàn)略規(guī)劃高度一致。共享服務中心建設要對業(yè)務流程、規(guī)則與規(guī)范重新梳理，資源重新整合，將業(yè)務、財務與技術結合，需要大量投入資金、人力與物力，是一個持續(xù)大型管理改革項目，必須獲得最高管理層支持才能成功。最后，要重視一線人員對流程、操作的理解。企業(yè)財務共享中心實施后，會改變很多崗位的工作習慣，尤其是一線人員水平、認識差距大，需要重視一線人員對流程、操作的理解，將財務管理服務與業(yè)務活動融合在一起，大量的財務工作滲透到業(yè)務中來，業(yè)務活動也參與到財務管理中來，除了統(tǒng)一認識、加強培訓以外，還要考慮到流程與系統(tǒng)設計時操作簡單、流程精簡的需求，形成共享企業(yè)文化。

（二）強化企業(yè)內(nèi)部財務人才培訓，提升集團財務管控水平

建立財務共享服務中心，將集團內(nèi)各子公司的財務人員進行梳理，選拔集團內(nèi)優(yōu)秀的財務人員強化培訓，使他們從財務核算職能轉變成財務管理職能，真正參與到企業(yè)的經(jīng)營管理中去，提高財務的價值創(chuàng)造能力，增強集團整體財務管理水平。財務中復雜、繁瑣的財務工作都通過ERP和信息化的運用來完成，企業(yè)只需要較少的財務人員在中心工作，管理會計職能在企業(yè)中的核心地位更加突出。加強內(nèi)部專業(yè)財務人員的培訓，使他們更具有戰(zhàn)略的眼光，了解金融、稅務、風控等多方面的知識，結合企業(yè)發(fā)展實際情況，分析財務數(shù)據(jù)并制定適合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的科學財務決策，支持企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。財務人員專業(yè)化的分工，高效的交易處理流程，有利于財務管理的透明與風控，高效快捷的審批處理和及時準確的數(shù)據(jù)提供，為決策和管理提供支持和更標準及時的服務。通過人員的培訓，在核算集中化、規(guī)范化、標準化操作流程中，可以有效減少、控制違規(guī)事項發(fā)生，確保財務數(shù)據(jù)真實準確。

（三）加強國有企業(yè)集團人力資源建設，優(yōu)化業(yè)務和財務流程

財務共享服務中心是企業(yè)未來的發(fā)展方向，共享改革成功與否，取決于人的因素，國有企業(yè)應重視每位員工，特別是基層員工，提供各種素質(zhì)和能力的培訓，增強員工的信心，優(yōu)化人員團隊，充分調(diào)動他們的積極性和主觀能動性。在進行可行性研究的基礎上，通過實踐并進行溝通論證，優(yōu)化原有的業(yè)務和財務流程，將流程再造的標準化業(yè)務制成制度在集團內(nèi)推廣應用，將一些差異化明顯不符合統(tǒng)一的流程，進行差異化區(qū)分，通過思想觀念再造、流程再造、組織再造、系統(tǒng)再造，實現(xiàn)標準化、信息化、規(guī)范化，使財務真正深入業(yè)務，提供全價值鏈業(yè)務財務管理。

（四）建立集團財務信息集成平臺，提高經(jīng)營決策效率和質(zhì)量

國有企業(yè)財務共享中心是企業(yè)信息流的關鍵環(huán)節(jié)，負責加工處理企業(yè)基礎業(yè)務數(shù)據(jù)。隨著數(shù)字化推進，企業(yè)匯聚了大量數(shù)據(jù)，大數(shù)據(jù)出現(xiàn)使財務分析不僅僅局限于傳統(tǒng)財務維度，而是能夠更好基于企業(yè)內(nèi)外多種數(shù)據(jù)分析服務于業(yè)務部門，它將成為企業(yè)的數(shù)據(jù)中心，開展各種數(shù)據(jù)的分析，對數(shù)據(jù)進行深度挖掘，通過高效的報告系統(tǒng)，實現(xiàn)各類業(yè)務數(shù)據(jù)的實時可視化呈現(xiàn)和分發(fā)，為企業(yè)管理提供依據(jù)，建立集團“財物駕駛艙”數(shù)據(jù)功能發(fā)揮較大的作用，提升企業(yè)核心競爭力。業(yè)務財務信息化實現(xiàn)有效融合、共享程度高、決策支持力度強，通過財務信息化集成，可以從關注內(nèi)部到內(nèi)外兼顧，解析過去、控制現(xiàn)在、籌劃未來。通過國有企業(yè)集團對下屬子公司財務信息的及時管控，特別是目前大數(shù)據(jù)時代，集團在不影響下屬子公司正常經(jīng)營業(yè)務同時，能夠有效了解下屬子公司的風險，加強資金管控手段，達到促進企業(yè)健康發(fā)展目的，通過及時掌握各子公司之間，財務部門與各子公司之間財務信息，為新的并購、重組和剝離等決策提供成熟的會計服務。共享服務中心平臺的建設，可以降低企業(yè)集團成本，加速企業(yè)標準化進程，提高財務為經(jīng)營服務的質(zhì)量和效率，增強企業(yè)的市場競爭力。

四、結束語

財務共享服務中心是將經(jīng)營業(yè)務與財務業(yè)務深度融合，進行業(yè)務流程再造與標準化，并由共享中心來完成統(tǒng)一處理的一種財務業(yè)務處理模式，這種模式符合市場經(jīng)濟發(fā)展的潮流。國有企業(yè)集團在市場中立于不敗之地，發(fā)展規(guī)模不斷壯大，適時探索建立財務共享中心模式，并積極進行構建嘗試是必然趨勢。構建財務共享服務中心，需要聘請專業(yè)人員進行規(guī)劃咨詢，給企業(yè)實際情況，量身定做打造符合其經(jīng)營環(huán)境的財務共享服務中心，及時發(fā)現(xiàn)問題，針對問題及時制定策略，強化財務人員培訓，專業(yè)化分工，企業(yè)的管理水平和控制力能夠得到較大程度的提升，企業(yè)的市場競爭力也能夠進一步提高。企業(yè)管理者明確公司所在行業(yè)是否適合構建財務共享服務中心并衡量利弊后，與此同時一定要關注信息安全，實現(xiàn)信息系統(tǒng)下公司資源的有效配置，提高企業(yè)抗風險能力。