宋 侃
(中國(guó)國(guó)際航空股份有限公司西南分公司,四川 成都 610200)
收入持續(xù)受挫,航空運(yùn)輸企業(yè)紛紛樹(shù)立“緊日子”意識(shí)思維,聚焦資源效率、優(yōu)化資源配置、提高成本效益,進(jìn)一步加強(qiáng)剛性成本、可控費(fèi)用的精益管控。航企70%以上營(yíng)業(yè)成本源自采購(gòu)活動(dòng),采購(gòu)成本管控水平直接決定成本管控效果。作為供應(yīng)鏈的關(guān)鍵活動(dòng),采購(gòu)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位、實(shí)施模式、隊(duì)伍建設(shè)等情況,直接決定航企能否在市場(chǎng)萎縮、競(jìng)爭(zhēng)激烈、全球供應(yīng)鏈重塑的后疫情時(shí)代下脫穎而出。因此,航企管理層應(yīng)正確認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈環(huán)境建立,基于供應(yīng)鏈視角重塑采購(gòu)成本管理理念,推行智慧型采購(gòu)供應(yīng),有效構(gòu)建航空運(yùn)輸企業(yè)采購(gòu)成本控制體系。
供應(yīng)鏈?zhǔn)怯伞敖?jīng)濟(jì)鏈”“價(jià)值鏈”演變而來(lái)的概念,是由供應(yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)、配送中心和渠道商等機(jī)構(gòu)組成的系統(tǒng)化網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈管理是從企業(yè)采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等生產(chǎn)運(yùn)行全流程出發(fā),以全局性視角,通過(guò)對(duì)信息流、貨物/服務(wù)流、資金流(以下簡(jiǎn)稱供應(yīng)鏈“三流”)有效控制,有機(jī)聯(lián)動(dòng)各責(zé)任主體,整合協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈各子流程,追求整個(gè)供應(yīng)鏈成本最低、效率最高、響應(yīng)最快捷、方式最靈活的運(yùn)行模式。供應(yīng)鏈視角下,產(chǎn)業(yè)上下游企業(yè)間關(guān)系應(yīng)由簡(jiǎn)單的對(duì)立競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系,逐漸演變?yōu)闉楣?yīng)鏈整體利益而開(kāi)展的合作關(guān)系。
基于供應(yīng)鏈模式下企業(yè)采購(gòu)模式的轉(zhuǎn)變,采購(gòu)成本的內(nèi)涵需要從傳統(tǒng)的采購(gòu)實(shí)施過(guò)程中肉眼可見(jiàn)的顯性付現(xiàn)成本(價(jià)格成本、物流成本、訂購(gòu)成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本等),豐富成為包括供應(yīng)商績(jī)效成本(維修成本、質(zhì)量成本等)、采購(gòu)綜合管理成本(短缺成本、資金占用成本、形象聲譽(yù)成本、時(shí)間成本、人工成本等)等隱性成本在內(nèi)的綜合采購(gòu)成本體系?;趯?duì)供應(yīng)鏈關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的梳理,通過(guò)協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈上各主體“三流”信息的有機(jī)融合和相互借鑒,航企采購(gòu)定價(jià)也需要從單純的最低價(jià)采購(gòu)管理模式,優(yōu)化到供應(yīng)鏈利益共同體管理模式,追求系統(tǒng)化、戰(zhàn)略型的采購(gòu)成本最優(yōu)組合。
(1)市場(chǎng)地位相對(duì)劣勢(shì),采購(gòu)議價(jià)力偏低
航空運(yùn)營(yíng)成本結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)“大項(xiàng)集中、小項(xiàng)分散”的特點(diǎn)。“大項(xiàng)集中”表現(xiàn)為大項(xiàng)采購(gòu)成本集中于航空油料、飛行機(jī)隊(duì)、起降及停機(jī)、飛機(jī)保養(yǎng)維修和大修、航空餐飲,占比超過(guò)當(dāng)年?duì)I業(yè)成本總額的60%;“小項(xiàng)分散”表現(xiàn)為其他項(xiàng)目采購(gòu)成本零星且分散,占當(dāng)年?duì)I業(yè)成本總額的10%左右。航企在采購(gòu)實(shí)施過(guò)程中卻處于市場(chǎng)不利地位,議價(jià)能力普遍偏低。一方面,飛機(jī)、航材、航油、航站資源等重要資源,供應(yīng)商不是空客、波音一類寡頭企業(yè),就是油料公司、屬地機(jī)場(chǎng)、局方空管等壟斷主體;另一方面,生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)所需其他生產(chǎn)物資/服務(wù),又因地域分散、屬地分支機(jī)構(gòu)采購(gòu)量有限,無(wú)法形成規(guī)模。采購(gòu)活動(dòng)一旦結(jié)束,協(xié)議一旦簽署,基本決定采購(gòu)成本上行趨勢(shì),采購(gòu)成本存在結(jié)構(gòu)性難題。
(2)組織機(jī)構(gòu)相對(duì)復(fù)雜,采購(gòu)成本控制點(diǎn)多且分散
航空運(yùn)輸企業(yè)是以空中運(yùn)輸?shù)姆绞綖轭櫩吞峁┪灰品?wù)的利益集團(tuán),行業(yè)屬性成就了航企多地作業(yè)、空地結(jié)合的經(jīng)營(yíng)屬性。目前,航企一般以集團(tuán)總部基地為中心,通過(guò)在境內(nèi)外各地設(shè)立分支機(jī)構(gòu),形成覆蓋空域、鏈接多地的空地結(jié)合型經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。航企的采購(gòu)供應(yīng)商不僅布局在境內(nèi),還有眾多境外供應(yīng)商。集團(tuán)總部往往根據(jù)采購(gòu)標(biāo)的重要性水平,以集權(quán)、放權(quán)相結(jié)合的方式開(kāi)展采購(gòu)實(shí)施,采購(gòu)成本控制點(diǎn)實(shí)際分散在集團(tuán)總部及屬地各分支機(jī)構(gòu),各單位的采購(gòu)管理水平成為影響采購(gòu)成本控制的重要因素。
(1) 智慧型采購(gòu)成本控制理念尚需加強(qiáng)
為了最大限度提高采購(gòu)效率、規(guī)避廉潔風(fēng)險(xiǎn),航企不斷完善采購(gòu)管理相關(guān)制度,制定標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)規(guī)程,建立采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)防控體系,自上而下傳導(dǎo)采購(gòu)合規(guī)性要求。關(guān)注流程合規(guī)時(shí),航企未將經(jīng)濟(jì)效益性納入采購(gòu)實(shí)施考核,采購(gòu)業(yè)務(wù)流程冗長(zhǎng)、程序性環(huán)節(jié)過(guò)多現(xiàn)象應(yīng)接不暇,對(duì)采購(gòu)成本控制實(shí)質(zhì)落入“以價(jià)取勝”、“低價(jià)中標(biāo)”的怪圈。系統(tǒng)性供應(yīng)鏈成本管理思維的缺乏,導(dǎo)致企業(yè)與供應(yīng)商之間為簡(jiǎn)單的“價(jià)格合作”關(guān)系,既挫傷供應(yīng)商積極性,又不利于航企獲得優(yōu)質(zhì)有保障的物資或服務(wù)。為取得短期合作機(jī)會(huì),供應(yīng)商難免通過(guò)犧牲質(zhì)量為代價(jià),增加航企隱性采購(gòu)成本,不利于產(chǎn)業(yè)上下游關(guān)系健康發(fā)展,不利于綜合采購(gòu)成本控制。
(2)貫穿式供應(yīng)商培養(yǎng)管理機(jī)制尚未成形
提供位移服務(wù)過(guò)程中,航企需要從數(shù)以千計(jì)的供應(yīng)商處采購(gòu)貨物或服務(wù),供應(yīng)商規(guī)模各異、履約能力良莠不齊。不少航企已制定供應(yīng)商準(zhǔn)入、考核、退出制度,包括供應(yīng)商等級(jí)評(píng)定制度、供應(yīng)商黑名單制度等。但因缺乏對(duì)供應(yīng)商自中標(biāo)到項(xiàng)目交付的貫穿式培養(yǎng)管理,未能將供應(yīng)商的履約績(jī)效有效反饋并加以修正,優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商未能發(fā)展為戰(zhàn)略供應(yīng)商。因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱,企業(yè)難以精準(zhǔn)判別供應(yīng)商實(shí)力,難以準(zhǔn)確甄別潛力供應(yīng)商進(jìn)行引導(dǎo)培訓(xùn)。供應(yīng)商一旦中標(biāo)、一旦被評(píng)為優(yōu)良供應(yīng)商,極易“綁架”采購(gòu)人,很難達(dá)到供應(yīng)鏈采購(gòu)成本最優(yōu)。
(3)專業(yè)性采購(gòu)成本控制團(tuán)隊(duì)尚顯缺失
航企采購(gòu)活動(dòng)多、采購(gòu)任務(wù)重、采購(gòu)成本管理難度大,但采購(gòu)成本控制團(tuán)隊(duì)的專業(yè)化水平卻需提升、團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)尚待完善、采購(gòu)成本控制行動(dòng)還要落實(shí)。第一,采購(gòu)人員綜合判斷力、談判評(píng)審力、供應(yīng)商鑒別力稍顯不足;掌握現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理理念、能夠?qū)⑿畔⑾到y(tǒng)、大數(shù)據(jù)決策應(yīng)用、采購(gòu)成本管理等知識(shí)有機(jī)結(jié)合的人還很少。第二,權(quán)屬交叉、配合不暢,存在組織架構(gòu)壁壘。包括臨時(shí)性采購(gòu)小組因內(nèi)部職責(zé)不明確,共同責(zé)任制引發(fā)采購(gòu)成本控制公用地悲?。桓鞑块T(mén)協(xié)調(diào)配合不順暢,生產(chǎn)部門(mén)提交的需求及計(jì)劃不精準(zhǔn),采購(gòu)部門(mén)對(duì)確定采購(gòu)需求的指導(dǎo)不到位,采購(gòu)結(jié)果不理想。
(4)集成化成本控制信息平臺(tái)尚待建立
隨著互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)不斷普及和廣泛運(yùn)用,國(guó)內(nèi)航企紛紛建立采購(gòu)管理信息平臺(tái)。然而,多數(shù)平臺(tái)主要用于采購(gòu)信息發(fā)布,未能充分串聯(lián)銷售系統(tǒng)、生產(chǎn)服務(wù)系統(tǒng)、物流倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)、資金保障系統(tǒng)、供應(yīng)商管理系統(tǒng)。航空運(yùn)輸服務(wù)供應(yīng)鏈“三流”信息未能有效交換與集成,采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等主要環(huán)節(jié)各成體系、互為孤島,大數(shù)據(jù)難以有效發(fā)揮重要價(jià)值。從供應(yīng)鏈下游看,集成化成本控制平臺(tái)的缺失將導(dǎo)致海量銷售動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)、生產(chǎn)服務(wù)保障數(shù)據(jù)、旅客特質(zhì)數(shù)據(jù)難以為精準(zhǔn)定位采購(gòu)需求提供支持,不僅增加采購(gòu)顯性成本,更因未及時(shí)相應(yīng)旅客訴求增加隱形采購(gòu)成本;從供應(yīng)鏈上游看,所需物資的物流倉(cāng)儲(chǔ)數(shù)據(jù)無(wú)法直接對(duì)訂購(gòu)規(guī)模進(jìn)行系統(tǒng)反饋,無(wú)法為供應(yīng)商降低履約成本提供協(xié)同支撐力,為綜合采購(gòu)成本的增加埋下伏筆。
(1)樹(shù)立戰(zhàn)略引領(lǐng)型供應(yīng)采購(gòu)成本管控思維體系
在強(qiáng)調(diào)合規(guī)性控制的基礎(chǔ)上,航企需加強(qiáng)采購(gòu)成本戰(zhàn)略管理與應(yīng)用,自上而下傳導(dǎo)對(duì)采購(gòu)成本管控理念,提倡基于供應(yīng)鏈管理的采購(gòu)成本管控。結(jié)合采購(gòu)需求特點(diǎn),在全球供應(yīng)鏈格局重構(gòu)、供應(yīng)鏈中心從增量發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)榇媪扛?jìng)爭(zhēng)的大背景下,塑造成本管理文化基礎(chǔ),搭建航空運(yùn)輸服務(wù)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈意義非凡。第一,傳導(dǎo)“以需定采”,推行以一線生產(chǎn)運(yùn)行為基礎(chǔ)的采購(gòu)需求精準(zhǔn)確定計(jì)劃。包括基于旅客需要明確采購(gòu)品類、規(guī)格、數(shù)量,做到采購(gòu)需求精準(zhǔn)、庫(kù)存管理最優(yōu);基于生產(chǎn)輔助活動(dòng)需要,做好地面運(yùn)行保障成本管控,系統(tǒng)化制定新建、維修、服務(wù)供應(yīng)等采購(gòu)需求計(jì)劃,規(guī)避短期目標(biāo)帶來(lái)的不利影響。第二,推行戰(zhàn)略供應(yīng)商培養(yǎng)共建計(jì)劃,力促采購(gòu)成本管理再上新臺(tái)階,提升采購(gòu)對(duì)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造力。第三,推行采購(gòu)成本目標(biāo)導(dǎo)向計(jì)劃,鼓勵(lì)在采購(gòu)實(shí)施、談判定價(jià)階段的創(chuàng)新,構(gòu)建良好成本控制氛圍。
(2)抓大不放小,基于需求端供給創(chuàng)新開(kāi)展采購(gòu)需求細(xì)分
開(kāi)展供應(yīng)需求層次細(xì)分,優(yōu)化集中采購(gòu)、分散采購(gòu)職責(zé)落實(shí),綜合推進(jìn)采購(gòu)計(jì)劃與實(shí)施管理。根據(jù)標(biāo)的重要性水平,將采購(gòu)成本管理項(xiàng)目分為戰(zhàn)略采購(gòu)成本項(xiàng)(包括機(jī)隊(duì)、航材、航油等金額重大、供應(yīng)渠道窄的資源)、重要采購(gòu)成本項(xiàng)(包括機(jī)供品、酒店配餐、物流快遞等數(shù)量多、金額大、標(biāo)準(zhǔn)化資源)、剛性采購(gòu)成本項(xiàng)(包括起降、候機(jī)樓等屬地化單一來(lái)源資源)、一般采購(gòu)成本項(xiàng)(其他屬地化零星資源)。其中,戰(zhàn)略采購(gòu)成本項(xiàng)在集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行統(tǒng)一集中采購(gòu),由集團(tuán)統(tǒng)籌實(shí)施;重要采購(gòu)成本項(xiàng)推行集團(tuán)統(tǒng)籌采購(gòu)為主、屬地配合實(shí)施為輔的集散結(jié)合采購(gòu),統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、享受采購(gòu)規(guī)模效應(yīng);剛性采購(gòu)成本項(xiàng)推行屬地采購(gòu)為主、集團(tuán)統(tǒng)籌為輔的集散結(jié)合采購(gòu),以集團(tuán)優(yōu)勢(shì)穩(wěn)定單一來(lái)源資源成本結(jié)構(gòu);一般采購(gòu)成本項(xiàng)推行屬地分支機(jī)構(gòu)自主采購(gòu),各機(jī)構(gòu)可制定采購(gòu)成本總額最優(yōu)計(jì)劃,而非一味執(zhí)行單項(xiàng)采購(gòu)成本最低。
(3)夯實(shí)供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系,推行貫穿式培養(yǎng)管理思維
開(kāi)展履約能力評(píng)估,細(xì)化落實(shí)考核與評(píng)級(jí)政策,推行智慧供應(yīng)商管理?;诓煌少?gòu)成本項(xiàng)細(xì)分供應(yīng)商管理策略,實(shí)行“中標(biāo)-成果交付-績(jī)效反饋-結(jié)果修正”貫穿式供應(yīng)商培養(yǎng),逐步實(shí)現(xiàn)選擇供應(yīng)商向塑造供應(yīng)商轉(zhuǎn)變。根據(jù)不同采購(gòu)成本項(xiàng)目,將供應(yīng)商分為四類。與戰(zhàn)略供應(yīng)商、剛性供應(yīng)商建立長(zhǎng)效合作機(jī)制,推行戰(zhàn)略共享合作模式,通過(guò)數(shù)據(jù)信息分類共享降低上游供應(yīng)商的供應(yīng)成本,達(dá)到降低航企采購(gòu)成本的目的。與重要供應(yīng)商建立共同成長(zhǎng)機(jī)制,平衡航企銷售及服務(wù)提供端需求,結(jié)合重要供應(yīng)商掌握的市場(chǎng)供求情況,推行相互養(yǎng)成,共同走向產(chǎn)業(yè)平衡,達(dá)到供應(yīng)鏈綜合效益最高、成本最低。與一般供應(yīng)商建立培養(yǎng)長(zhǎng)成機(jī)制,加強(qiáng)績(jī)效管控、優(yōu)化信息溝通、甄選潛力供應(yīng)商,規(guī)避供應(yīng)商“綁架”企業(yè)的情形。
(4)優(yōu)化內(nèi)部資源配置,成本管控意識(shí)植入人心
開(kāi)展人力、數(shù)據(jù)等內(nèi)部資源整合,著力塑造全流程采購(gòu)成本管控意識(shí),引領(lǐng)成本控制企業(yè)文化。第一,發(fā)揮專業(yè)集中優(yōu)勢(shì),組建集團(tuán)采購(gòu)專業(yè)團(tuán)隊(duì),帶動(dòng)并培養(yǎng)分支機(jī)構(gòu)采購(gòu)專業(yè)力量,養(yǎng)成全員采購(gòu)成本控制理念。第二,打破信息孤島,集成并挖潛數(shù)據(jù)資產(chǎn),讓大數(shù)據(jù)創(chuàng)造生產(chǎn)力?;诰C合采購(gòu)成本最低,通過(guò)“客戶服務(wù)數(shù)據(jù)-生產(chǎn)流程數(shù)據(jù)-采購(gòu)供應(yīng)數(shù)據(jù)”的需求梳理和“綜合采購(gòu)成本-生產(chǎn)服務(wù)成本-客戶運(yùn)營(yíng)收入”的大數(shù)據(jù)成效評(píng)價(jià),對(duì)采購(gòu)需求畫(huà)像、對(duì)采購(gòu)規(guī)模定量、對(duì)采購(gòu)實(shí)施助力,為采購(gòu)管理創(chuàng)新帶來(lái)新的發(fā)展方向,為采購(gòu)成本結(jié)構(gòu)構(gòu)建與管控帶來(lái)壓降空間。
第一,培養(yǎng)打造供應(yīng)鏈采購(gòu)成本管控專業(yè)團(tuán)隊(duì)。采購(gòu)成本控制的關(guān)鍵在人,采購(gòu)人員是否積極主動(dòng)履職盡責(zé)、是否具備開(kāi)展工作的專業(yè)技能直接影響控制成效。航企應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理知識(shí)和成本控制最新理念的渲染,加大供應(yīng)鏈管理、大數(shù)據(jù)挖潛、分析和應(yīng)用專業(yè)人才的引入力度,加快落實(shí)采購(gòu)成本控制責(zé)任和激勵(lì)兌現(xiàn)制度,持續(xù)優(yōu)化采購(gòu)專家評(píng)審制度,有效培養(yǎng)專業(yè)采購(gòu)共享團(tuán)隊(duì),助力采購(gòu)成本控制。第二,推行團(tuán)隊(duì)目標(biāo)責(zé)任制,權(quán)變開(kāi)展采購(gòu)動(dòng)態(tài)實(shí)施。采購(gòu)實(shí)施應(yīng)當(dāng)在流程合規(guī)的前提下,突破一味低價(jià)中標(biāo),在定價(jià)與協(xié)議簽署等方面推行集中創(chuàng)新,推行階段彈性定價(jià)、協(xié)議靈活簽署或統(tǒng)談分簽,以目標(biāo)為導(dǎo)向權(quán)變開(kāi)展采購(gòu)實(shí)施。
“三流”信息的順暢傳遞和有機(jī)整合是構(gòu)建最優(yōu)供應(yīng)鏈、達(dá)到采購(gòu)成本管控效果最佳的前提。建立集成化、協(xié)同性采購(gòu)信息平臺(tái),打破信息壁壘、實(shí)現(xiàn)智慧供應(yīng)、融通供應(yīng)信息,為采購(gòu)成本精益化管理提供堅(jiān)實(shí)有力的支持。采購(gòu)信息系統(tǒng)平臺(tái)應(yīng)由集團(tuán)總部統(tǒng)籌規(guī)劃與建設(shè),充分串聯(lián)航空運(yùn)輸企業(yè)客貨運(yùn)銷售、地面生產(chǎn)保障與服務(wù)、物資采購(gòu)物流倉(cāng)儲(chǔ)、資金保障、供應(yīng)商管理等系統(tǒng),自上而下充分征集企業(yè)內(nèi)外采購(gòu)成本管控終端執(zhí)行人的應(yīng)用需求,具備數(shù)據(jù)集成和聯(lián)動(dòng)分析功能,提供從生產(chǎn)數(shù)據(jù)挖潛、客戶需求畫(huà)像、指導(dǎo)供應(yīng)商養(yǎng)成和退出、內(nèi)外部績(jī)效考核評(píng)價(jià)等方面的大數(shù)據(jù)支持。
良好的內(nèi)部監(jiān)督與控制環(huán)境是采購(gòu)成本控制體系有效推行的基礎(chǔ),明確采購(gòu)成本控制整體基調(diào),構(gòu)建采購(gòu)成本管理健康生態(tài),養(yǎng)成采購(gòu)實(shí)施廉潔文化,對(duì)采購(gòu)活動(dòng)及成本控制產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。第一,組成由集團(tuán)總部牽頭、各分支機(jī)構(gòu)派員參與的采購(gòu)成本管理制度制定委員會(huì),構(gòu)建有效的采購(gòu)成本控制制度體系。第二,明確職責(zé)權(quán)利界限、落實(shí)崗位職責(zé),加強(qiáng)關(guān)鍵崗位人員監(jiān)督與定期輪換,做到不相容職位分離。第三,加強(qiáng)審批跟蹤,通過(guò)自查自糾與外部監(jiān)督相結(jié)合,落實(shí)全周期采購(gòu)成本管理過(guò)程控制。第四,設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估崗位,實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估責(zé)任制,剖析并動(dòng)態(tài)調(diào)整采購(gòu)成本控制風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及影響程度,以企業(yè)綜合效益為衡量指標(biāo),重點(diǎn)管理采購(gòu)成本控制失效。
利用評(píng)價(jià)激勵(lì)引導(dǎo)和規(guī)范成本控制行為,激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力。采購(gòu)成本控制不僅是采購(gòu)部門(mén)或財(cái)務(wù)部門(mén)的事情,而是企業(yè)內(nèi)部采購(gòu)管理鏈條、乃至整個(gè)供應(yīng)鏈成員單位共同努力的綜合結(jié)果。航企應(yīng)突破采購(gòu)實(shí)施環(huán)節(jié),對(duì)采購(gòu)成本控制內(nèi)外關(guān)聯(lián)主體進(jìn)行控制成果績(jī)效考核。第一,落實(shí)內(nèi)部單位職責(zé)考核,減少組織壁壘。將采購(gòu)成本控制效果納入考核范圍,根據(jù)整體達(dá)標(biāo)情況進(jìn)行正向、負(fù)向激勵(lì)。被考核單位應(yīng)當(dāng)包括采購(gòu)需求確定、計(jì)劃制定與實(shí)施、供應(yīng)商考核、旅客及客戶評(píng)價(jià)的各關(guān)鍵部門(mén)。第二,選拔績(jī)優(yōu)供應(yīng)商,推行供應(yīng)鏈共建試點(diǎn),鼓勵(lì)與供應(yīng)商互通信息,尋求長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作契機(jī);及時(shí)清退不合規(guī)、沒(méi)有合作意愿、履約能力的供應(yīng)商,保證供應(yīng)商隊(duì)伍的健康穩(wěn)定。
采購(gòu)成本控制體系并非一成不變、一蹴而就,集團(tuán)總部采購(gòu)成本控制專業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)持續(xù)開(kāi)展系統(tǒng)分析,動(dòng)態(tài)優(yōu)化體系設(shè)置。控制團(tuán)隊(duì)由監(jiān)督評(píng)價(jià)部門(mén)(內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)或中介機(jī)構(gòu))與應(yīng)用實(shí)施部門(mén)(關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門(mén)或采購(gòu)實(shí)施主體部門(mén))共同組建、聯(lián)動(dòng)開(kāi)展。在定期分析公司業(yè)務(wù)變化和成本結(jié)構(gòu)控制需求變化、充分開(kāi)展采購(gòu)成本控制全流程調(diào)研的基礎(chǔ)上,分析相關(guān)控制措施及體系建設(shè)的有效性,綜合性提出修改建議,經(jīng)集團(tuán)公司集中審議后調(diào)整實(shí)施。
采購(gòu)成本控制是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。落實(shí)精細(xì)化管理,加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理、采購(gòu)成本控制等方面的能力培養(yǎng),逐漸成為航企后疫情時(shí)代培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵領(lǐng)域。全面構(gòu)建并完善綜合采購(gòu)成本控制體系,將逐漸成為取得價(jià)值增值、保障利潤(rùn)水平的新領(lǐng)域,成為航企對(duì)標(biāo)世界一流關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。