基于業(yè)財(cái)融合的企業(yè)預(yù)算管理措施探究

譚 笑

一、業(yè)財(cái)融合背景下企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的基本原則

1.全面性

在現(xiàn)代企業(yè)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的過程中，由于企業(yè)財(cái)務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息的總量通常會比較大，相較于單純依據(jù)財(cái)務(wù)信息開展的傳統(tǒng)預(yù)算管理工作，業(yè)財(cái)融合后的預(yù)算管理很容易出現(xiàn)信息處理難度大、預(yù)算編制內(nèi)容不全面的問題，因此要想將預(yù)算管理工作有效實(shí)行下去，就必須要遵循全面性原則，在充分結(jié)合行業(yè)規(guī)范與業(yè)務(wù)工作實(shí)際的前提下，將各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動的前期準(zhǔn)備工作、中期運(yùn)營工作均納入預(yù)算管理范圍中來，對相關(guān)財(cái)務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息進(jìn)行全面搜集、整理，同時借助專業(yè)信息系統(tǒng)、軟件工具來完成信息分析處理工作，確保預(yù)算編制內(nèi)容能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、資本三個領(lǐng)域的全覆蓋，為業(yè)財(cái)深度融合提供支持。另外，由于業(yè)財(cái)融合后預(yù)算管理工作會涉及更多的部門，因此預(yù)算管理實(shí)行的全面性原則，往往還意味著要保證有關(guān)組織架構(gòu)的全面性，將預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算決策等機(jī)構(gòu)全部納入預(yù)算管理組織架構(gòu)中，之后再根據(jù)企業(yè)預(yù)算管理的實(shí)行情況，做好相應(yīng)的職責(zé)劃分，將預(yù)算管理各環(huán)節(jié)的工作責(zé)任嚴(yán)格落實(shí)到人，以免出現(xiàn)預(yù)算管理流于形式的情況。

2.可行性

受企業(yè)規(guī)模、管理者理念、資產(chǎn)負(fù)債情況等多方面差異因素的影響，每個企業(yè)在業(yè)財(cái)融合過程中往往會遇到不同的問題，如果盲目照搬其他企業(yè)的預(yù)算管理工作模式，那么即便業(yè)財(cái)融合本身能夠?yàn)轭A(yù)算管理實(shí)行創(chuàng)造良好基礎(chǔ)條件，企業(yè)也同樣很難取得理想的預(yù)算管理效果。因此在業(yè)財(cái)融合的背景下，現(xiàn)代企業(yè)要想保證預(yù)算管理工作的有效性，同樣還需遵循可行性原則，先對自身的業(yè)財(cái)融合現(xiàn)狀做出準(zhǔn)確判斷，之后再結(jié)合業(yè)財(cái)融合的實(shí)際情況，開展預(yù)算編制、預(yù)算管理制度建設(shè)、預(yù)算管理組織架構(gòu)設(shè)計(jì)等工作，為預(yù)算管理的逐步落實(shí)推進(jìn)提供明確指導(dǎo)，確保預(yù)算管理的前期規(guī)劃設(shè)計(jì)具有充分可行性。另外，從預(yù)算編制的角度來看，可行性還意味著企業(yè)要結(jié)合自身發(fā)展戰(zhàn)略與未來一段時間內(nèi)的經(jīng)濟(jì)活動開展情況，對各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行逐層細(xì)化，確定盡可能詳細(xì)的預(yù)算編制內(nèi)容，使預(yù)算目標(biāo)的落實(shí)執(zhí)行能夠更加具體、高效。

3.匹配性

業(yè)財(cái)融合背景下的企業(yè)預(yù)算管理工作十分復(fù)雜，要想將完善的預(yù)算管理體系構(gòu)建起來，往往需要對預(yù)算管理機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理流程、預(yù)算管理目標(biāo)等多方面要素進(jìn)行有效協(xié)調(diào)。因此對于現(xiàn)代企業(yè)來說，要想將預(yù)算管理工作有效落實(shí)下去，就必須要遵循匹配性原則，確保預(yù)算管理體系中的各項(xiàng)要素能夠相互匹配，以免使預(yù)算管理效果受到影響。例如在進(jìn)行預(yù)算編制時，要想對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行逐層細(xì)化，就必須要建立與之相配套的分級管理架構(gòu)，確保每一項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)都能夠由相應(yīng)的責(zé)任主體（如部門、小組、個人等）負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)。而在預(yù)算執(zhí)行過程中，要想有效實(shí)現(xiàn)每一項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)，則需要面向各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)建立專門的評價指標(biāo)體系，以保證預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況評價的全面性、客觀性、準(zhǔn)確性。

二、業(yè)財(cái)融合背景下企業(yè)預(yù)算管理存在的主要問題

1.預(yù)算目標(biāo)不一致

在實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合之后，現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略決策時雖然能夠綜合考慮財(cái)務(wù)信息、業(yè)務(wù)信息，制定出覆蓋業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展戰(zhàn)略，但從預(yù)算管理工作的實(shí)際情況來看，財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)與業(yè)務(wù)目標(biāo)不一致的問題仍然時有出現(xiàn)，而這也給預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行帶來了很多困難。例如有些企業(yè)對預(yù)算管理的宣傳力度比較弱，業(yè)務(wù)部門雖然能夠相應(yīng)上級要求，配合開展預(yù)算管理工作，但在進(jìn)行預(yù)算編制時，卻常常會刻意制定較低的預(yù)算目標(biāo)，以降低自身的預(yù)算執(zhí)行壓力，這種行為雖然能夠確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但過低的業(yè)務(wù)部門預(yù)算目標(biāo)卻會與財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)相脫離，使預(yù)算管理失去其應(yīng)有的意義。還有些企業(yè)雖然能夠保證預(yù)算目標(biāo)的合理性，但對預(yù)算目標(biāo)的細(xì)化卻有所不足，有時只會制定年度預(yù)算目標(biāo)，而業(yè)務(wù)部門在執(zhí)行預(yù)算目標(biāo)時，則常常會出現(xiàn)前半年度比較懈怠，后半年度“全力追趕”的情況，這同樣是不符合預(yù)算管理工作預(yù)期的。

2.業(yè)務(wù)信息相對滯后

在信息化時代下，現(xiàn)代企業(yè)基本都能夠?qū)⒚嫦蚋黜?xiàng)業(yè)務(wù)工作及財(cái)務(wù)工作的信息系統(tǒng)建立起來，為信息化辦公的實(shí)現(xiàn)提供支持，但由于很多企業(yè)的信息化建設(shè)持續(xù)時間較長，且并未進(jìn)行長期性規(guī)劃，內(nèi)部各信息系統(tǒng)間基本都處于彼此獨(dú)立的狀態(tài)，因此業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門間往往很難實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)信息共享，而在財(cái)務(wù)部門無法快速獲取業(yè)務(wù)信息的情況下，業(yè)務(wù)信息滯后的問題自然也就會隨之出現(xiàn)，并給財(cái)務(wù)報(bào)告編制、經(jīng)濟(jì)活動執(zhí)行控制等工作帶來困難。例如在進(jìn)行編制財(cái)務(wù)報(bào)告時，如果財(cái)務(wù)部門收集到的業(yè)務(wù)信息并非實(shí)時數(shù)據(jù)，那么就無法準(zhǔn)確反映出經(jīng)濟(jì)活動的動態(tài)變化情況，財(cái)務(wù)報(bào)告的應(yīng)用價值也會變得十分有限，如果實(shí)時業(yè)務(wù)信息發(fā)生了較大變化，甚至還可能會使企業(yè)經(jīng)營者受到誤導(dǎo)，做出與不符合實(shí)際情況的錯誤決策。

3.業(yè)務(wù)決策功能受限

預(yù)算管理作為企業(yè)對各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行有效協(xié)調(diào)的決策制定工具，不僅能夠通過預(yù)算來全面整合財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)信息，明確各種可利用的內(nèi)部資源，為科學(xué)發(fā)展決策的制定提供重要依據(jù)，同時也能夠通過預(yù)算執(zhí)行來實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源優(yōu)化配置，充分調(diào)動各種可利用資源，為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的落實(shí)提供支持，在企業(yè)經(jīng)營管理決策方面發(fā)揮著巨大作用。然而在業(yè)財(cái)融合背景下，有些企業(yè)雖然實(shí)行了全面預(yù)算管理，但由于傳統(tǒng)觀念的殘留影響較大，財(cái)務(wù)職能仍然是以報(bào)表編制、管理控制、交易業(yè)務(wù)處理等為主，因此預(yù)算管理工作的決策功能并未能夠充分發(fā)揮出來。例如有些企業(yè)雖然明確了財(cái)務(wù)部門的決策支持職能，但對有關(guān)決策機(jī)制的構(gòu)建卻不夠合理，財(cái)務(wù)部門往往只扮演者數(shù)據(jù)信息提供者的角色，在最終決策上的影響力并不大。還有些企業(yè)則存在著財(cái)務(wù)部門獨(dú)立性不足的問題，很容易受到上級領(lǐng)導(dǎo)意見的影響，即便能夠參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策，也很難為決策優(yōu)化提供太大支持。

4.配套機(jī)制存在缺失

除預(yù)算目標(biāo)制定、決策功能發(fā)揮等方面的問題外，當(dāng)前很多企業(yè)在實(shí)行預(yù)算管理時，還經(jīng)常會出現(xiàn)配套機(jī)制建設(shè)相對滯后的情況，對推進(jìn)業(yè)財(cái)融合、實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)都非常不利。例如有些企業(yè)未能建立起完善的預(yù)算考核機(jī)制，即便業(yè)務(wù)部門未能實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，也很難被及時發(fā)現(xiàn)，后續(xù)處理措施的實(shí)行更是顯得比較滯后，很容易使預(yù)算管理變得流于形式。還有些企業(yè)雖然建立了相對完善的預(yù)算考核機(jī)制，但卻缺少與之相配套的獎懲制度，業(yè)務(wù)部門對預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行情況，并未能夠與有關(guān)責(zé)任人的工作待遇、職稱榮譽(yù)等關(guān)聯(lián)起來，容易使業(yè)務(wù)人員產(chǎn)生輕視預(yù)算管理的思想。

三、業(yè)財(cái)融合背景下企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的具體策略

1.重視預(yù)算目標(biāo)把控

在業(yè)財(cái)融合的背景下，現(xiàn)代企業(yè)要想做好預(yù)算管理工作，首先就必須要充分考慮到財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的認(rèn)知差異，并面向業(yè)務(wù)部門展開嚴(yán)格的預(yù)算目標(biāo)把控，以有效解決財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)與業(yè)務(wù)部門預(yù)算目標(biāo)不一致的問題。例如在預(yù)算編制階段，企業(yè)一方面應(yīng)面向業(yè)務(wù)部門加大宣傳力度，高度強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理工作的重要性，要求各業(yè)務(wù)部門嚴(yán)格按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)來制定合理的預(yù)算目標(biāo)，嚴(yán)厲杜絕刻意降低預(yù)算目標(biāo)的行為。另一方面則需要建立完善的預(yù)算目標(biāo)審核機(jī)制，根據(jù)以往預(yù)算編制內(nèi)容及各業(yè)務(wù)部門的下一階段工作安排，對業(yè)務(wù)部門提交的預(yù)算編制進(jìn)行嚴(yán)格審核，確保預(yù)算目標(biāo)具有充分合理性。在確定預(yù)算目標(biāo)后，還需要從業(yè)務(wù)工作實(shí)際出發(fā)，在全面考慮市場波動、技術(shù)更新等因素的前提下，對年度或更長周期的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，將各季度乃至各月份的預(yù)算目標(biāo)確定下來，授予各分公司或部門負(fù)責(zé)人以相應(yīng)的審批權(quán)限，對細(xì)化后的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行管控。同時，還可以建立預(yù)算執(zhí)行報(bào)告分析制度，以業(yè)務(wù)部門及財(cái)務(wù)部門為主體，對每年第一季度或前幾個月的預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)分析，并根據(jù)分析結(jié)果對后續(xù)的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行合理調(diào)整，使業(yè)務(wù)部門能夠按部就班執(zhí)行預(yù)算目標(biāo)，發(fā)揮出預(yù)算管理的應(yīng)有價值。

2.建立財(cái)務(wù)共享平臺

為解決業(yè)務(wù)信息滯后的問題，保證預(yù)算管理工作有效性，企業(yè)還需要在推進(jìn)財(cái)業(yè)融合的同時，積極引入大數(shù)據(jù)技術(shù)，將連通業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的大數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)共享平臺構(gòu)建起來，使業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門能夠依托平臺進(jìn)行實(shí)時溝通，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)信息的高效共享。在財(cái)務(wù)共享平臺的建設(shè)過程中，企業(yè)一方面需要分別面向財(cái)務(wù)部門與各業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，對報(bào)銷申請、會計(jì)核算、賬務(wù)處理等平臺功能模塊進(jìn)行開發(fā)，確保財(cái)務(wù)人員、業(yè)務(wù)人員均能夠依托財(cái)務(wù)共享平臺完成日常工作，并將第一手的數(shù)據(jù)信息直接存儲在平臺中，為信息共享提供支持。另一方面則需要依托平臺構(gòu)建起暢通、穩(wěn)定的線上溝通渠道，使財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門可以共同完成對各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動的事前計(jì)劃、事中控制與事后分析。

3.加快財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)變

在推進(jìn)業(yè)財(cái)融合、實(shí)行預(yù)算管理的過程中，企業(yè)要想充分發(fā)揮出預(yù)算管理工作的決策功能，還需全面加快對傳統(tǒng)財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)變，使決策支持能夠逐漸成為財(cái)務(wù)職能的核心。例如在預(yù)算管理組織架構(gòu)方面，應(yīng)明確財(cái)務(wù)部門作為預(yù)算決策機(jī)構(gòu)的地位，并安排高層領(lǐng)導(dǎo)人員兼任財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，或是直接授予財(cái)務(wù)部門一定的決策權(quán)，以充分保證財(cái)務(wù)部門的獨(dú)立性，提升其決策影響力。而在決策機(jī)制的建設(shè)上，則需要將財(cái)務(wù)報(bào)告作為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的重要決策依據(jù)，并建立與相適應(yīng)的決策審核制度，禁止與財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)容不符的戰(zhàn)略決策通過審核。

4.完善考核激勵機(jī)制

在企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的過程中，要想取得理想的預(yù)算管理效果，對于配套考核、激勵機(jī)制的建設(shè)同樣十分重要。例如在預(yù)算考核方面，企業(yè)應(yīng)充分考慮到不同業(yè)務(wù)部門的工作性質(zhì)、工作內(nèi)容差異，并根據(jù)各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作的特點(diǎn)，建立起相應(yīng)的預(yù)算考核指標(biāo)體系，用于對業(yè)務(wù)部門的預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行全面、客觀、準(zhǔn)確評價。而在獎懲激勵方面，則可以將預(yù)算考核結(jié)果與各部門或各崗位業(yè)務(wù)工作人員的獎金、薪資待遇、評獎評優(yōu)資格等聯(lián)系起來，對嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算目標(biāo)的部門、個人進(jìn)行公開表彰與獎勵，以有效激發(fā)其參與預(yù)算管理、執(zhí)行預(yù)算目標(biāo)的積極性。如發(fā)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行不到位的問題，則可以根據(jù)問題嚴(yán)重程度，對有關(guān)部門或個人采取私下談話、公開批評、取消評獎評優(yōu)資格、扣除獎金等懲罰措施，以促使其自覺按照預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行自我約束。