基于綠色發(fā)展的S裝修工程公司部門績效指標體系構建研究

廣東交通職業(yè)技術學院 鄭康佳

為加快推進我國綠色發(fā)展進程，科技部、發(fā)改委、環(huán)保部等部門制定的相關政策緊密出臺，綠色發(fā)展逐漸成為企業(yè)在新時代背景下的發(fā)展朝向，愈來愈多的企業(yè)把環(huán)境管理加入到企業(yè)管理中來。我國目前仍處于經濟架構改革和發(fā)展路徑轉移的關鍵時期，構建綠色發(fā)展格局成為國家全力打好污染防治攻堅戰(zhàn)、堅守推進生態(tài)文明改革體系的必然要求。生產方式綠色化作為綠色經濟發(fā)展的首要位置，對于抓好制造行業(yè)、化工行業(yè)、建筑行業(yè)等以施工建造生產方式為主的企業(yè)的市場準入門檻尤為重要。時下，碳排放已成為綠色領域熱詞，建筑行業(yè)的碳排放量尤為顯著，建筑領域的碳排放量可達全境總量的20%，由此看來，建筑裝修企業(yè)作為建筑領域三大支柱之一，其環(huán)境污染輸出不容小覷，將綠色發(fā)展理念融合到裝修企業(yè)的績效考核體系中去，有利于創(chuàng)造經濟績效與環(huán)境績效雙贏的新格局。

一、績效管理工具簡述及分析

（一）OKR 的管理理念

OKR 即目標與關鍵管理法，O為“objectives”目標，KR 為“key results”關鍵結果，OKR 是在目標制定上具有多向協(xié)同的一種管理工具，于1954年由管理學之父彼得·德魯克首次提出，約翰·杜爾將其運用于谷歌取得成效后引發(fā)社會關注。于2014年之后被百度、字節(jié)跳動、華為等大型企業(yè)引入應用。OKR在O階段通過制定1-5個目標，聚焦重點目標，逐級分解目標并制定優(yōu)先次序，在一定周期內推進公司的職工和部門的工作目標自上而下達成共識，高效協(xié)同；在KR 階段則先進行關鍵結果設計，再推定任務清單，同時確保KR 是一種定量描述，強調將目標中模棱兩可的部分進行量化。

（二）BSC 的管理理念

BSC 即平衡計分卡，最早由羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓提出。其主要強調企業(yè)除了關注財務目標，也應認識到其他非財務因素對擴大企業(yè)規(guī)模發(fā)展的重要性，如業(yè)主對企業(yè)生產或服務等的滿意度，內部業(yè)務鏈條的完整性以及職工自身的學習成長所帶來的對企業(yè)的貢獻等。BSC 理念是一種傾向于在績效考核過程里建立多維度指標并且維度之間互相均衡的績效管理工具，財務、客戶、內部業(yè)務、學習與是該綜合性考核體系里的四個基本維度，它能更好地鞏固并推進企業(yè)目標戰(zhàn)略的實施。

（三）“OKR+BSC”模式結合分析

目前許多企業(yè)都制定了一套對未來都有一定的憧憬的戰(zhàn)略規(guī)劃，然而，如何推進并實現(xiàn)企業(yè)的愿景，企業(yè)往往容易困囿其中。OKR 作為可以幫助企業(yè)打造上下協(xié)同，共同推進企業(yè)使命的管理工具，其自身的優(yōu)缺點與提供戰(zhàn)略平衡的BSC 有著彼此融合的可能性。本文整理了OKR 及BSC 的優(yōu)缺點，如表1所示。

表1 OKR與BSC的優(yōu)缺點比較

首先，企業(yè)在實施OKR 的過程中，常常容易把O 與KR 混淆，而BSC 有助于更好的定義KR，把KR 從目標向行動推進，同時BSC是一項能夠將戰(zhàn)略目標平衡化的工具，其有利于在不同KR 之間的權重取得一個平衡的估量，用BSC 的思維去匹配OKR 定制的目標，對公司及部門的均衡發(fā)展極為重要；其次，BSC 能夠顯示目標之間的相互關系，而OKR 制定的目標較為簡單且零散，利用BSC 思維的組合有利于整合KR，BSC 可以突顯目標之間的聯(lián)系，同時直觀的表現(xiàn)有利于職工更好地記住目標；再次，OKR 具有快節(jié)奏的特性，能夠動態(tài)調整企業(yè)實現(xiàn)O 的過程，基于上下協(xié)同的整體目標，持續(xù)性地跟蹤管理整個目標的實現(xiàn)進程，通過監(jiān)督的方式來推進戰(zhàn)略的實行；最后，OKR 沒有績效考核手段，在OKR的基礎上引入BSC 戰(zhàn)略，能夠使得績效管理真正落地。綜上，兩者存在天然的優(yōu)勢互補，BSC 的四個維度的目標項，可以與OKR 的戰(zhàn)略目標相互嵌套，實現(xiàn)目標的逐項落地，達成公司戰(zhàn)略總目標。

二、S 裝修工程公司績效管理優(yōu)化必要性分析

（一）S 公司績效考核體系存在的主要問題

1.考核流于形式

考核工作在S 公司并未引起重視，考核基本流于形式。各部門領導將其作為交差式的任務型工作，目標完成情況的考核只由部門領導自行評價和上報，考核的主觀性較強；考核結果的差異化不明顯，對基層員工的影響甚微。因此，形式為重的考核嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展。

2.考核指標設計不合理

S 公司各個部門的工作指標都是自行設立，部門績效考核指標設計較為生硬且單一，指標權重只憑主觀臆測，很多強制性指標并未得到員工的一致認可；同時部門之間缺少溝通，部門之間的目標沒有交集且零散不科學；目標設置并未進行量化處理，部分基層員工對指標的設計存在理解障礙，S 公司的考核指標設計顯失合理。

3.績效考核周期過長

由于S 公司的人員數(shù)量有限，任務繁多，S 公司的績效考核采用年度考核的方式。在現(xiàn)實業(yè)務中，員工的工作成效往往表現(xiàn)為短期行為，年度績效考核很難界定職工一年的業(yè)績總量，容易局限于考評工作開展前的定性評價，這將導致考核不公平的現(xiàn)象；同時，考核周期過長，企業(yè)很難根據(jù)經濟環(huán)境的變化以及公司經營狀況的情況來動態(tài)調整考核目標。

4.績效考核缺乏監(jiān)督機制

績效管理應當雙向溝通的一種管理形式，而S 公司則呈現(xiàn)為單向的任務型工作。管理層及部門負責人在實行績效考核管理時，S 公司的基層員工對考核工作沒有申辯權，同時，對考核體系也沒有建立相關的監(jiān)督機制，這將導致考核陷入不透明化，存在徇私的風險。

（二）從環(huán)境治理的角度分析S 公司的生產特性

S 公司系是一家集設計、施工于一體的專業(yè)化企業(yè)，通過國家高新技術企業(yè)認定，并躋身中國建筑裝飾行業(yè)百強企業(yè)，人員隊伍自配備，少量工程采用外包式的裝飾工程公司。由于生產特性，其承包的項目在施工過程中極易產生如苯、甲醛、臭氧TVOC 有害氣體混合物等，同時還會產生懸浮固體污染物，懸浮顆粒嚴重威脅人體的呼吸系統(tǒng)。

另外，噪聲污染也是施工的主要污染，施工殘料的殘留棄置也對環(huán)境治理產生巨大的阻力。若不加以控制裝修工程施工過程中的污染輸出，一則影響國家綠色經濟發(fā)展的理念的推行；二則影響自身的工程總體質量，影響企業(yè)經濟效益；三則難以樹立品牌影響力，裝修綠凈度往往是業(yè)主非常關心的問題；最后，施工污染對工人隊伍的身體健康也存在著巨大的威脅，企業(yè)很可能需要承擔員工因公負傷的巨額醫(yī)藥費。因此，S 公司亟待一套科學的，能夠結合綠色發(fā)展理念的績效考核體系，全面提高員工的綠色素養(yǎng)，協(xié)同目標，共同打造高經濟效益的綠色企業(yè)。

三、S 裝修工程公司部門績效指標體系的構建

（一）OKR 目標分解及關鍵結果的建立

1.S 公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及關鍵結果

公司的戰(zhàn)略目標相當于是企業(yè)的奮斗目標和方向，也是員工努力的目標和方向。S 公司自成立以來，一直追求專業(yè)精湛的施工、彰顯超凡的設計、提供全程優(yōu)質的服務，近年來以超過20%的增速穩(wěn)健發(fā)展，成為中國建筑行業(yè)里的新生力量代表。通過與S 公司管理人員的訪談及探討，為S 公司制定的企業(yè)目標為：企業(yè)使命是匠心傳承，筑夢未來；企業(yè)愿景是驅動綠色發(fā)展的現(xiàn)在和未來；企業(yè)戰(zhàn)略是客戶信賴的標桿企業(yè)，綠色智造的行業(yè)先鋒。明確了企業(yè)目標之后，下一步是制定企業(yè)的關鍵結果，將關鍵結果明晰化、數(shù)據(jù)化是OKR 管理的重要內容。S 公司的關鍵結果可確定為：始終保持客戶90 分以上的滿意度、上半年的營業(yè)收入額達到600 萬元、一季度的環(huán)保支出保有項目成本額的8%等。

2.建立部門目標及關鍵結果

基于S 公司戰(zhàn)略規(guī)劃，可設定部門層面的目標和明確關鍵結果。OKR 管理中，目標與關鍵結果之間是相互支撐的，因而上層的目標可以作為下層的關鍵結果，同時，所有部門可以一致基于一個目標來分解本部門的關鍵結果。本文以S 公司項目部作為研究案例，根據(jù)公司的戰(zhàn)略總目標，項目部的部門可指定為提高經營效益、保有客戶流量、加強環(huán)保供應商建設、優(yōu)化施工工藝等，進一步再將部門目標分解為可量化的關鍵指標，例如：投資回報率、節(jié)能收益率、環(huán)保設備投資額、材料損耗率等。

3.建立個人目標及關鍵結果

根據(jù)部門目標的設定，可由每個員工設立一些推動公司戰(zhàn)略的個人目標，如技能創(chuàng)新、提高設計能力、生態(tài)理論學習、環(huán)保技術學習等，在針對企業(yè)員工制定個人關鍵結果時，應當把重心置于員工的能力提升和素質意識上，可設計如在第一季度掌握新設計工具、參觀競爭對手的施工現(xiàn)場10 例、了解環(huán)境治理政策3 項等。

（二）設計S 公司部門的績效體系

本文以項目部為例，將S 公司戰(zhàn)略目標分解到各部門后，對其關鍵結果進行整理，基于BSC 理論將考核指標分別整合到經營、上下游、施工、培養(yǎng)四個維度。

首先，將項目部的目標歸集到BSC的四個維度后進行KR的歸集，進而將OKR 分解出來的項目標的額、項目成本額、投資回報率，資金回收率確定為財務效益的關鍵指標。

然后，對分解出來的目標進行權重分配，根據(jù)BSC 理論結合OKR 分解出來的指標，通過確定權重來反映各個維度的重要程度以取得相互制衡，進而在同樣的方法制定下級指標的權重。為提高準確性，本文運用層次分析法（AHP）計算相關指標權重。采用Satty 標度法，邀請建筑裝修領域的管理層、施工專家、骨干員工共計30 名對上述考核指標確定結果進行打分。由于文章篇幅有限，故列舉四個維度的權重確定過程，其他指標的權重分配同理可得，四個維度的打分如表2所示。

表2 維度重要性打分表

依照維度重要性打分表的結果，列出判斷矩陣：

分別計算判斷矩陣W 的一致性指標CI 和一致性比率CR：

其中，λmax表示W(wǎng) 的最大特征值，n 表示W(wǎng) 的維數(shù)，RI 表示隨機一致性指標，可通過查表得到。

根據(jù)計算結果可以看出，CI 接近于0 以及CR ＜0.1。因此，W 具有滿意的一致性，通過一致性檢驗。

通過計算λmax對應的特征向量，并對其進行歸一化處理，可得歸一化的特征向量為：

S=（0.4157,0.1974,0.2372,0.1497）

由此可知，上述四個維度應在考核體系中，所占的權重值如下：經營：0.4157；上下游：0.1974；施工：0.2372；學習：0.1497。最后，整理歸納項目部的部門指標以及權重，同維度權重確定的過程可得其他指標權重，對S 公司項目部績效指標體系構建如表3所示。

表3 S公司項目部績效指標體系

四、結語

績效考核工具能夠幫助企業(yè)更好地實施戰(zhàn)略管理，能夠激發(fā)職工的積極性。經濟發(fā)展日新月異，環(huán)境管理涌入時代浪潮，企業(yè)的綠色發(fā)展已然關乎著社會的可持續(xù)發(fā)展。

部門績效考核保障了公司戰(zhàn)略的總體運行，同時還為下沉到個人考核提供了基礎依據(jù)，本文在S 裝修工程公司的績效考核指標里融入綠色發(fā)展理念，為裝修領域的公司績效考核提供一定的參考意義和實踐指導，同時也可作為后續(xù)考核評分機制、指標改進研究、保障機制等相關研究基礎。